15
основная цель любой организации, но целей у каждой организации значительно
больше. К целям также относится – поддержание рентабельности, увеличение
доли рынка, увеличение выручки. Необходимо постоянно контролировать цели и
поведение конкурентов, путем анализа их реакции на изменения рынка.
Далее необходимо выявить сильные и слабые стороны конкурентов. По
мнению специалистов консультационной фирмы Arthur D. Little, компания может
занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:
1) Доминирующая. Фирма контролирует поведение других конкурентов и
обладает различными стратегическими возможностями;
2) Сильная. Компания способна предпринимать самостоятельные акции,
сохраняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов;
3) Благоприятная. Организация обладает значительными преимуществами
перед конкурентами и хорошими рыночными перспективами;
4) Надежная. Позиции фирмы гарантируют продолжение ее деятельности,
однако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующей компании
и не обладает сколько-нибудь благоприятными перспективами улучшения своего
положения;
5) Слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны
удовлетворительными, однако существует возможность улучшения ее положения.
Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок;
6) Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудовлетворительна;
возможности улучшения ее положения отсутствуют.
Для оценки положения конкурентов на рынке, необходимо рассмотреть 3
параметра: доли рынка, доли «памяти» (ассоциации с компанией) и доли «сердца»
(предпочтения потребителей). В таблице 1 представлено описание каждого
параметра.
7
Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 15-е изд. –«Издательский дом «Питер», 2018,
с. 207
16
Таблица 1
Оценка доли рынка, ассоциации с компанией и предпочтений
рынка
Параметр
Описание
Доля рынка
Контролируемая конкурентом доля рынка
Доля «памяти»
Ответы (в процентном соотношении) потребителей на
вопрос: «Какая компания первой приходит вам на ум
при упоминании данной отрасли?»
Доля «сердца»
Ответы (в процентном выражении) потребителей на
вопрос: «Товары какой компании вы предпочли бы
приобрести?»
В целом, фирмы, лидирующие по показателям доли «памяти» и «сердца»,
как правило, обладают значительными долями рынка и получают высокие
прибыли
8
.
Четвертым шагом является изучение модели ответных действий. Компании
по-разному реагируют на действия конкурентов на рынке. Брюс Хендерсон
полагает, что многое зависит от конкурентного баланса в данной отрасли. Каждый
конкурент придерживается определенной философии бизнеса и четких
убеждений, обладает особой корпоративной культурой. Большинство компаний-
соперников подпадает под одну из четырех категорий:
1) Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией на
предпринимаемые конкурентами шаги. Причины замедленной реакции компаний
различны. Такие компании рассчитывают на лояльность потребителей, либо
разрабатывают свою «золотую жилу», либо не замечают изменений в тактике
конкурентов, либо не располагают достаточными средствами для адекватного
ответа. Руководству компании необходимо докопаться до истинных причин
медлительности соперника;
2) Разборчивый конкурент реагирует только на определенные аспекты
конкурентной борьбы (например, на снижение цен, но не на увеличение
рекламных расходов). Знание реакций основного конкурента позволяет
соперникам находить оптимальную стратегию наступления;
8
Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 15-е изд. –«Издательский дом «Питер», 2018
17
3) Конкурент-тигр на любые атаки конкурентов всегда реагирует
стремительно;
4) Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения.
Его действия невозможно предугадать, исходя из его экономического положения,
истории или иных факторов. Многие небольшие компании абсолютно алогичны,
они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и проявляют
сдержанность, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.
Задача маркетологов состоит в том, чтобы помочь топ-менеджерам
компании найти способы блокирования атак конкурентов и содействия росту
бизнеса. Обсуждая путь, по которому стоит идти компании, чтобы ослабить напор
конкурентов, закрепить за собой покупателей и иметь устойчивые показатели
прибыльности
9
Анализ деятельности конкурентов необходим для определения фирмой
своего места на рынке и выработки соответствующей стратегии маркетинга.
Конкурентная среда – сложившаяся ситуация, в рамках которой
производители товаров и услуг находятся в состоянии борьбы за потребителей,
поставщиков, партнеров и преобладающее положение на рынке.
Интернет дает возможность фирмам конкурировать не на ценовой основе, а
на основе специализации. С точки зрения маркетинга конкурировать
исключительно на основе цены невыгодно. В Интернете при решении о покупке
цена имеет далеко не первостепенное значение, а на первое место выдвигаются
результаты применения инструментов Web-маркетинга.
С другой стороны, благодаря Интернету конкуренция переходит на новый
уровень, так как Интернет значительно изменяет пространственный и временной
масштабы среды ведения коммерции. Интернет не имеет каких-либо
территориальных ограничений. Стоимость доступа к информации не зависит от
удаленности от нее. Расстояние между продавцом и покупателем играет роль
18
лишь с точки зрения транспортных издержек. Временной масштаб в среде
Интернет также значительно отличается от обычного и позволяет фирмам
принимать решения в несколько раз быстрее, чем раньше. Информация и сервис в
Интернете доступны круглосуточно. Кроме того, Интернет обладает высокой
гибкостью, позволяющей легко производить изменения представленной
информации, и тем самым поддерживать ее актуальность без временной задержки
и затрат на распространение.
Почти все компании имеют свои сайты, следовательно, необходимо
проводить регулярный анализ конкурентной среды. Анализ активности
конкурентов показывает, что в данный момент происходит на рынке данной
услуги в интернете, а также скорректировать свою стратегию продвижения в сети.
Необходимо постоянно отслеживать информационную и маркетинговую
активность конкурентов, следить за отзывами о конкурентах на различных
ресурсах: форумах, в социальных сетях, блогах и т. д.
При исследовании позиционирования конкурентов необходимо понять кто
является целевой аудиторией конкурентов; как конкуренты презентуют свой
продукт (товар, услугу); какое у них уникальное торговое предложение.
При оценке клиентского сервиса нужно обратить внимание на скорость
реакции на обращение в компанию, соответствие указанных условий на сайте
реальным, манеру общения менеджеров, соблюдение графика работы,
использование CRM, дополнительные услуги. Такие исследования обычно
проводятся тайными покупателями.
При проведении анализа ассортимента и ценовой политики нужно
обращать внимание на торговые марки, количество SKU и категорий, принцип
деления на категории, стоимость товара и его позиционирование.
При анализе сайтов конкурентов необходимо обратить внимание на
элементы установления контакта, механизмы вовлечения на сайте, доверительные
9
Липсиц И. Маркетинг для топ-менеджеров. – Litres, 2017
19
элементы, возможность рекомендовать, интеграцию с внешними сервисами и
вообще на все, что «выбивается» из общего тренда.
Таким образом, конкурентной средой является сложившаяся ситуация, в
рамках которой производители товаров и услуг находятся в состоянии борьбы за
потребителей, поставщиков, партнеров и преобладающее положение на рынке.
Компания должна анализировать стратегии, цели, сильные и слабые стороны, а
также схемы ответных реакций соперников. Существует два типа конкурентных
преимуществ: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка.
Компания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных
конкурентных позиций: доминирующая, сильная, благоприятная, надежная,
слабая, нежизнеспособная. Для оценки положения конкурентов на рынке,
необходимо рассмотреть 3 параметра: доли рынка, доли «памяти» и доли
«сердца». Большинство компаний-соперников подпадает под одну из четырех
категорий: неторопливый конкурент, разборчивый конкурент, конкурент-тигр,
непредсказуемый конкурент.
Интернет дает возможность фирмам конкурировать не на ценовой основе, а
на основе специализации. Благодаря Интернету конкуренция переходит на новый
уровень, так как Интернет значительно изменяет пространственный и временной
масштабы среды ведения коммерции. При анализе конкурентов необходимо
проводить исследования позиционирования конкурентов, изучить клиентский
сервис, проводить анализ ассортимента и ценовой политики, а также изучить сайт
конкурента.
1.2. Основные этапы разработки стратегии продвижения организации
В сложившихся условиях высокой конкурентности для успешной
деятельности любой организации требуется разработка стратегии.
Стратегия – это:
20
1) план, или нечто, в этом роде — руководство, ориентир или
направление развития, дорога из настоящего в будущее;
2) принцип поведения или следования некой модели поведения;
3) позиция, а именно расположение определенных товаров на
конкретных рынках (создание уникальной и ценовой позиции посредство
разнообразных действий);
4) перспектива, т. е. основной способ действия организации (это теория
бизнеса данной организации);
5) ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью
перехитрить соперника или конкурента
10
.
Теоретиков, которые занимаются управлением, в большей степени
интересуют процессы и этапы стратегического развития предприятий, а
для практиков важны процедуры стратегических изменений.
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий
приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по
достижению стратегических целей.
Существует много различных классификаций стратегий. Рассмотрим
некоторые из них.
1. Американский экономист Майкл Портер в начале 1980-х гг. выдвинул
идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых
постулатов. В своей книге «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и
конкурентов»
11
он представил три вида общих стратегий, направленных на
повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек
(поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);
10
Лапыгин Ю., Лапыгин Д. Стратегический менеджмент. – Litres, 2017.
11
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Издание на русском языке,
перевод, оформление ООО «Альпина Паблишер», 2015.
21
дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как
сосредоточение на определенной группе покупателей).
Портер предложил классифицировать конкурентные стратегии,
основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий), с другой
стороны – на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации
издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару уникальных
черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. На рисунке 3 показаны
четыре типа стратегий:
1) лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком
уровне, чем у конкурентов);
2) дифференциации;
3) фокусирования на издержках;
4) фокусирования на дифференциации.
Рис. 3. Типы стратегии по М. Портеру
По мнению Портера, организация должна решить, следует ли ей выпускать
уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать
затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться
конкурентных преимуществ.
Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков.
У концепций дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при
дифференциации нельзя забывать о себестоимости, а при снижении затрат – о
стандартах качества. Лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод,
чем второе или третье место в отрасли. Согласно мнению Портера нужно выбрать
22
только одну из стратегий, хотя лучшее решение может дать сочетание нескольких
из них.
2. Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд
12
предложили другую
модель классификации подобных стратегий – они выдвинули пять вариантов
подхода к стратегии конкуренции:
1) стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что
привлекает большое количество покупателей);
2) стратегия широкой дифференциации (придание товарам
специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);
3) стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей
за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);
4) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши,
основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);
5) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши,
основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований
клиентов из выбранного сегмента).
Помимо перечисленных стратегий, направленных на повышение
конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие
изменение их масштабов.
3. Существуют стратегии развития бизнеса по Котлеру
13
:
1) стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке;
развитие рынка; развитие продукта;
2) стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция;
вперед идущая вертикальная интеграция;
12
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов /
А.А.Томпсон, Дж. А. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи;
ЮНИТИ, 2017. - 576 с.
13
Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 15-е изд. – «Издательский дом «Питер», 2018
23
3) стратегия диверсифицированного роста: центрированная
диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная
диверсификация;
4) стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение
расходов.
Перспективы развития организации связаны в первую очередь с решением
стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы
действующей стратегии и проблемы, обнаруженные вновь.
Насколько эффективна действующая стратегия, можно определить по
количественным и качественным результатам деятельности организации.
Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в целостности
и ее внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и
соответствии реальной ситуации.
Количественные результаты видны в итогах финансовой и хозяйственной
деятельности организации в течение последнего времени:
1) рыночная доля, место в отрасли, занимаемые организацией;
2) динамика размера прибыли (в сравнении с конкурентами);
3) тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;
4) рост продаж компании (по сравнению с рынком в целом);
5) размер кредитов;
6) имидж в глазах потребителей;
7) лидерство (в технологии, инновациях, качестве и т. д.).
На заключение об эффективности действующей стратегии влияют границы
конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется;
размеры и различия географических рынков), а также содержание
функциональных составляющих стратегии: рациональность каждой составляющей
стратегии; последние действия самой фирмы и ее конкурентов (снижение цен и
издержек, реклама) и другие.
24
Перед тем как выбрать вариант стратегического развития организации
необходимо определиться с процедурой формирования перечня альтернатив: или
разработать новые варианты стратегий, или рассмотреть уже имеющиеся
(стандартные).
На практике процесс создания стратегии представляет собой
комбинирование уже сложившихся подходов формирования стратегий. Процесс
разработки стратегии на практике не может быть продуман от начала и до конца;
по ходу разработки стратегии в процесс, как правило, вносятся корректировки.
Инициатором разработки стратегии, как правило, выступает один из
субъектов целеполагания, имеющих отношение к организации (обычно
инициатором выступает руководитель организации или руководитель службы
маркетинга). Разработка стратегии может проходить только «в голове»
инициатора или в группе (команде управления). Разработка стратегии в группе
обеспечивает лучшие решения, это подтверждается и теорией, и практикой.
Для получения более эффективной и качественной стратегии на всех
этапах разработки стратегии в процесс могут привлекаться эксперты различных
уровней из различных областей знаний.
Так как завершенность стратегии носит относительный характер (стратегия
может быть завершена относительно ситуации на момент завершения работы) и в
ее содержание вносятся корректировки, то предвидение возможных изменений
позволяет организациям дольше двигаться в стратегически верном направлении,
что является конкурентным преимуществом.
Стратегия продвижения организации разрабатывается в соответствии со
следующими этапами:
Первый этап – изучение целевой аудитории. Целевая аудитория
представляет собой совокупность потенциальных или существующих
покупателей или потребителей, принимающих покупательское решение или