69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегии развития организации фирмы выбираются по мере
необходимости на основе рыночного поведения, конкурентоспособности,
жизненного цикла, потенциала развития, отраслевых особенностей и
управленческих инициатив. Четко описанная, обоснованная, признанная и
осознанная персоналом стратегия развития требует индикаторов и критериев
оценки с позиции возникновения изменения и решения промежуточных задач.
Наиболее широко мы предлагаем выделить в алгоритме разработки
стратегии развития организации следующие шаги: стратегический анализ
экзогенных и эндогенных факторов, потенциала, возможностей и угроз; выбор
общего стратегического направления (разработка общей корпоративной
стратегии), определение видения, миссии и ключевых целей деятельности
организации; разработку отдельных функциональных стратегий организации,
однонаправленных с общей корпоративной стратегией.
Основными этапами разработки стратегии развития компании являются
стратегический анализ; выбор общего стратегического направления; разработка
функциональных стратегий. В систему управления стратегией организации
входят следующие элементы: представления о перспективах развития
внутренней среды и конкурентных преимуществах компании; предположения о
возможностях и препятствиях внешней среды на макро- и микроуровнях;
видение, миссия и общеорганизационные стратегические цели; функцио-
нальные стратегии (стратегия НИОКР, производственная, маркетинговая,
финансовая стратегии, а также стратегия управления человеческими ресурсами)
Была проведена классификации эталонных стратегии развития бизнеса
Первая группа - стратегии концентрированного роста.
В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением
продукта и (или) рынка:
стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого
продукта);
70
стратегия развития продукта (производство нового продукта на уже
освоенном фирмой рынке);
стратегия усиления позиции на рынке или горизонтальной интеграции
(фирма пытается завоевать лучшие позиции на рынке и установить контроль
над своими конкурентами, совершенствуя продукт и расширяя рынок сбыта).
Вторую группу составляют стратегии интегрального роста,
предполагающие расширение фирмы за счет добавления новых структур как
путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри
Третья группа - стратегии диверсифицированного роста, которые
реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном
рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли
В основе алгоритма выбора и реализации стратегии разфития
организаций фитнес-индустрии должен быть этап проверки выбираемого пути
развития предприятия. Таким образом, после исследования внешней и
внутренней среды руководитель должен определить способность компании на
тот или иной стратегический «проект развития». Базисом любого проекта
являются четкая постановка его целей и наличие ресурсов (кадровых,
финансовых, материально-технических).
Объектом исследования являлась компания ООО «Мое Время Фитнеса»,
оказывающая услуги по продаже абонементов в фитнес-клубы.
Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев
(структурных подразделений) и связей между ними.
ООО «Мое Время Фитнеса», в широком смысле небольшое предприятие с
несложной технологией и минимальной специализацией, поэтому в таком
случае идеальным вариантом управления становится линейно- функциональная
организационная структура.
Для оценки экономического состояния ООО «Мое Время Фитнеса» был
проведен анализ показателей, характеризующих основные результаты
деятельности организации.
71
Анализ основных экономических показателей ООО «Мое Время Фитнеса»
позволяет сделать вывод об удовлетворительном финансовом состоянии и
росте результативности деятельности организации
В ходе работы был произведен анализ сферы фитнес-услуг в Санкт-
Петербурге, проведен обзор стратегий и методов исследований рынка, а также
для решения задач компании были разработаны два варианта проекта развития
компании.
О возможностях компании можно судить по показателям проведенных
анализов. Был проведен PEST-анализ, который рассмотрел социальные,
технологические, экономические и политические факторы, влияющие на
компанию, клиентов, конкурентов, а также поставщиков. Он показал, что
внешняя среда в целом является достаточно дружественной для дальнейшего
развития сети.
Также был проведен SWOT- анализ, который выявил, что у фитнес-
клуба есть большой потенциал для развития и ряд преимуществ перед
конкурентами, к которым можно отнести постоянное расширение спектра
услуг, программы для всех категорий граждан, персональные тренировки. У
рассматриваемой компании есть хорошие шансы укрепиться в данном сегменте
рынка, а также расширить свою сеть.
Текущее стратегической положение ООО «Мое Время Фитнеса»
определяется стратегией развития организации, которая в настоящее время ей
реализуется. При разработке стратегии в организации принят пятилетний
плановый период. Стратегия, которая в настоящее время реализуется в
организации, разработана на период 2016 – 2020 гг. В течение 5-летнего
периода стратегия развития организации может пересматриваться с учетом
изменений, которые происходят в ее внешней и внутренней среды.
Общее руководство процессами разработки и реализации стратегии
развития организации осуществляет генеральный директор.
В качестве основных направлений стратегического развития ООО «Мое
Время Фитнеса» текущей стратегией определены:
72
- увеличение численности клиентов на 15% ежегодно;
- оказание новых видов услуг;
- завоевание лидерских позиций на рынке;
Приоритетным направлением развития ООО «Мое Время Фитнеса»
согласно стратегии организации на 2016 – 2020 гг. является увеличение числа
клиентов за счет расширения как спектра так и количества оказываемых услуг,
что обеспечит организации завоевание лидерских позиций на региональном
рынке фитнес – услуг.
В работе также был определен целевой рынок компании, в большинстве
своем это оказались молодые люди, ведущие активный образ жизни, которые
следят за новыми тенденциями, которым интересно пробовать что-то новое,
социально-активные.
Был выявлен наиболее благоприятный район для открытия спортивного
комплекса - поселок Мурино, Всеволожского района города Санкт-Петербурга.
Был проведен анализ конкурентов, в соответствии с которым было выявлено,
что у компании в данном районе есть два конкурента, и каждый из этих
конкурентов располагается достаточно далеко от рассматриваемого поселка,
чтобы предоставлять большую угрозу для компании.
Дадим общую оценка эффективности стратегии развития компании
путем реализации строительства нового фитнес центра
Основные показатели проекта по 1 варианту: Площадь земельного
участка - 20 соток Период строительства, монтажа, наладки оборудования и
составляет - 8 месяцев Поставщиками оборудования являются следующие
предприятия - Cybex, Eurofit, Hampton, Matrix. 82
Ознакомившись с финансово-экономическими показателями,
рассматриваемый проект можно оценить как высокоэффективный. Срок
окупаемости проекта -2,3 года, Простая норма прибыли - 78,4%,
рентабельности-58,94 %
Реализация проекта строительства нового фитнес центра открывает
перед ООО «Мое Время Фитнеса» возможности по завоеванию и укреплению
73
прочных позиций на рынке спортивных клубов в Санкт-Петербурге, а именно
во Всеволожском районе, который на сегодняшний день находится на этапе
активного развития.
Были описаны основные функции и задачи предприятия, а также
сформулирована и описана стратегия компании. На данный момент компания
использует базовую стратегию «ограниченный рост».
В результате проведенных исследований было выявлено, что открытие
нового спортивного комплекса является актуальным в данный момент, так как
есть спрос среди населения. И именно открытие нового спортивного клуба
сможет поднять узнаваемость бренда компании и привлечь большое количество
посетителей.
При коммерческой оценке проекта были посчитаны общие инве-
стиционные затраты по двум вариантам проекта, по первому варианту они
составили - 36 000 000 рублей, а по второму - 26 657 000 рублей. Произведены
расчеты сроков окупаемости проектов, по первому варианту они составили - 2
года и 7 месяцев, а по второму - 3 года и 3 месяца. По каждому из вариантов
были рассчитаны текущие среднегодовые затраты, которые составили по
первому варианту - 24 603 000 рублей, по второму - 13 787 000 рублей,
рассчитана простая норма прибыли, коэффициент окупаемости инвестиций,
рентабельность, чистая текущая стоимость, внутренняя норма прибыли по
каждому из проектов.
74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Абдуллаева С. Г. Методические подходы к разработке стратегии развития
организации // Молодой ученый. 2018. № 33. С. 34-38.
2. Алешина Е.А., Кирьянова Е.Г., Ситникова Д.А., Сайфидинов Б. Стратегия
развития организаций//Тенденции развития науки и образования. 2019. №
50-4. С. 11-13.
3. Анализ рынка фитнес – услуг в России в 2018 г. [электронный ресурс]. –
режим доступа: https://www.zavodsporta.ru
4. Антипатров Ю. А. Актуальность разработки стратегии развития для
предприятий малого бизнеса // Вопросы науки и образования. 2018. № 19
(31). С. 29-30.
5. Багирян В.А. Формирование функциональных стратегий развития
организации//В сборнике: Актуальные проблемы менеджмента:
менеджмент как важнейший фактор экономического роста и подъема
уровня жизни в регионах материалы международной научно-
практической конференции. Санкт-Петербургский государственный
университет. Санкт-Петербург, 2019. С. 351-353.
6. Бунтовский С.Ю., Тонян М.Н., Кутовая А.А. Понятие и сущность
функциональных стратегий развития организации//В сборнике:
современная наука: актуальные вопросы, достижения и инновации
сборник статей Международной научно-практической конференции. В 2
частях. 2018. С. 112-115.
7. Вашко Т.А., Вавилова В.В. Подходы к оценке эффективности стратегии
развития организации//В сборнике: современная экономика: актуальные
вопросы, достижения и инновации сборник статей XXIX Международной
научно-практической конференции. Пенза, 2019. С. 26-29.
8. Воронин Н.В. Процесс разработки стратегии развития
организации//Вестник науки и образования. 2019. № 12-2 (66). С. 14-17.
75
9. Воронин Н.В. Специфика выбора стратегии развития
предприятия//Вестник науки и образования. 2019. № 12-2 (66). С. 17-20.
10. Габбасова Р.А. Стратегии развития организаций в условиях нестабильной
социально - экономической ситуации//В сборнике: новые
информационные технологии в науке сборник статей Международной
научно-практической конференции. 2018. С. 23-26.
11. Горьков М.В., Трофимова Т.В. Формирование стратегии развития
организаций//Молодой ученый. 2019. № 20 (258). С. 209-211.
12. Дернова А.Ю. Основные факторы, формирующие стратегию развития
организации//В сборнике: Национальные тенденции в современном
образовании I Всероссийская научно-практическая конференция сборник
статей. Сборник статей . Под редакцией А.Э. Еремеева . 2019. С. 15-20.
13. Долбнина Л. В., Морозова О. А. Процесс выбора, разработки и
реализации стратегий развития организации // Сфера услуг: инновации и
качество. 2016. № 21. С. 9.
14. Друтель Ю. С. Особенности разработки стратегии развития предприятий
малого бизнеса // Ученые записки Там¬бовского регионального
отделения Вольного экономического общества России. 2017. Т. 18. № 1—
2. С. 15—20.
15. Дубровина М. А. Понятие и виды стратегий в деятельности организации
// Труды Братского государственного университета. Серия: Экономика и
управление. 2015. Т. 1. С. 153—156.
16. Дюдюн Т.Ю., Шишкин А.В. Методологический инструментарий
формирования стратегии развития организации//Economics. 2019. № 3
(41). С. 15-19.
17. Ермакова А.Ю. Определение стратегии развития современного
предприятия (на примере сферы фитнес-индустрии)//Экономика и
социум. 2017. № 6-1 (37). С. 590-599.