19
приоритетными. Миссия выступает как центральный элемент инструмент
стратегического управления, обеспечивающий непротиворечивость
разносрочных функциональных целей организации или системообразующий
развития остальных компонентов стратегического плана; как отражение на-
целенности организации на достижение конкретных результатов.
По оценкам Канащенкова А. А., основными этапами формирования
организационной миссии являются подготовительно-аналитический,
комбинаторный (структурирование и анализ накопленной информации),
вариативный (формулирование вариантов миссии), дискуссионный (на основе
признания принципа партисипа- тивности в управлении) и этап утверждения
13
.
Для осуществления миссии ставятся цели и задачи функционирования
организации. Если стратегические планы и миссия не выражаются в
конкретных целях, то развитие не происходит, а все стратегии остаются
нереализованными. При разработке и формализации стратегии организации
необходимо помнить, что цели компании должны обладать рядом
характеристик, которые иногда называют SMART- критериями качества
поставленных целей: конкретность целей организации; измеримость целей
предприятия; достижимость (реализуемость) целей организации; значимость
целей организации; определенность во времени целей предприятия.
Заключительным этапом стратегического целеполагания является
разработка функциональных стратегий — управленческих стратегических
планов отдельных функциональных подразделений компании.
Функциональные стратегии должны конкретизировать направления дости-
жения целей общей стратегии предприятия и быть скоординированными и
единонаправленными как с общей стратегией компании, так и с
функциональными стратегиями других подразделений.
Финансовая стратегия ориентирована на повышение устойчивости
финансового состояния организации и совершенствование финансовых
13
Канащенков А. А. Технология разработки миссии предприятия // Успехи современной науки и образования.
2016. Т. 2. № 10. С. 21
20
отношений, возникающих в процессе формирования и распределения
денежных фондов предприятия.
Стратегия HR-отдела (управление человеческими ресурсами)
сосредоточена на решении задач подбора, отбора и общего управления
персоналом компании, а также соответствия всех принимаемых
управленческих решений нормам трудового законодательства России. Учиты-
вая, что в современной экономике именно персонал как носитель знаний, идей,
умений и навыков является основным ресурсом любого предприятия, HR-
стратегия во многом определяет работу других отделов, поскольку без квали-
фицированных кадров, гармонично взаимодействующих для достижения целей
бизнеса, преодолеть кризисные макроэкономические условия невозможно.
При формировании маркетинговой стратегии решается совокупность та-
ких взаимосвязанных вопросов, как «Что востребовано потребителем и
актуально для продажи?», «По какой цене оптимально продавать?», «Как
продавать?», «Как стимулировать продажи и организовывать коммуникации?».
Маркетинговая стратегия ориентирует всю организацию на достижение
стратегических целей через удовлетворение существующих и перспективных
требований рынка, изучение потребностей потребителей. Производственная
стратегия ориентирована на решение вопросов минимизации издержек,
оптимизации используемых ресурсов, соблюдение и повышение стандартов
качества выпускаемой продукции.
Итак, основными этапами разработки стратегии развития компании
являются стратегический анализ; выбор общего стратегического направления;
разработка функциональных стратегий. В систему управления стратегией
организации входят следующие элементы: представления о перспективах раз-
вития внутренней среды и конкурентных преимуществах компании;
предположения о возможностях и препятствиях внешней среды на макро- и
микроуровнях; видение, миссия и общеорганизационные стратегические цели;
функциональные стратегии (стратегия НИОКР, производственная,
маркетинговая, финансовая стратегии, а также стратегия управления
21
человеческими ресурсами).
1.2. Виды экономических стратегий развития организации
Политика управления организацией не может реализоваться лишь на
основе благих пожеланий и администрирования, а нуждается в целостном
стратегическом управлении и планировании своей деятельности. Разработка
таких планов на длительный период невозможно без определенных ориентиров,
на которые нацелена деятельность предприятия и механизмов (стратегии),
обеспечивающих реализацию этих целевых ориентиров.
Существуют различные трактовки понятия стратегия. Стратегия - план
предприятия, в соответствии с которым оно движется к намеченным целям.
Разнообразие видов и определений стратегии, применяемых в
стратегическом управлении, затрудняет классификацию.
Дубровина М. А. приводит следующую классификацию стратегии. В
диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии:
корпоративную, деловую, функциональную и операционную, а в
недиверсифицированной (узкопрофильной) компании - три уровня: деловую,
функциональную и операционную
14
.
Корпоративная стратегия - это стратегия компании в целом, по всем
сферам ее деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия, - это
стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности.
Функциональная стратегия - стратегия по каждому функциональному
направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия -
стратегия структурных единиц.
По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям
выделяют стратегии: - запланированные (направленные); - нереализованные; -
возникающие; - реализованные.
14
Дубровина М. А. Понятие и виды стратегий в деятельности организации // Труды Братского
государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2015. Т. 1. С. 154
22
В зависимости от характера реакции на происходящие изменения в
среде различают следующие типы стратегии:
проактивная (стратегия, состоящая из целенаправленных действий);
реактивная - стратегия, состоящая из реакции на непредвиденные события и
конкурентную борьбу;
реальная (совокупность проактивной (направленной) и реактивной
(адаптированной) стратегий)
15
.
В соответствии с циклом развития предприятия руководство может
выбрать одну из следующих базовых стратегий:
Стратегию роста - основную стратегию, выражающую стремление к
росту объемов продукции, прибыли, капитала;
Стратегию стабилизации - стратегию деятельности предприятия в
условиях нестабильности объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее
давление со стороны внешней среды;
Стратегию выживания - чисто оборонительную стратегию (применяется
в случае полного расстройства экономической деятельности предприятия в
состоянии, близком к банкротству)
16
.
Миронов Е. А. предлагает следующую классификацию стратегии
предприятии: корпоративная стратегия - стратегия организации в целом;
бизнес-стратегия - стратегия отдельного стратегического подразделения
организации; функциональная стратегия - стратегия функциональной зоны
хозяйствования
17
.
Ансофф И. выделяет два взаимосвязанных вида стратегии: портфельная
стратегия - современная версия концепции «бизнеса, которым занимается
15
Жидкова Л.С., Клёвина М.В. Стратегии диверсификации как один из способов развития организации//Аллея
науки. 2019. Т. 5. № 1 (28). С. 198
16
Левин А.А. Классификация стратегий развития компаний//Скиф. Вопросы студенческой науки. 2019. № 6
(34). С. 117
17
Миронов Е.А., Иванова Е.А. Анализ типологии стратегий развития организаций//В сборнике: Актуальные
проблемы и тенденции менеджмента организаций Сборник статей по материалам международной студенческой
научно-практической конференции. 2017. С. 83
23
компания»; конкурентная стратегия - различные подходы, с помощью которых
компания будет действовать в каждой стратегической области.
Классификаций стратегий действительно много, но наиболее
распространенна, выверена практикой и широко используется менеджерами
всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру
отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с
изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов:
продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология,
каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующей
состояние (старое) или же новое.
На рисунок 1 приведена схема классификации эталонных стратегии
развития бизнеса.
Рисунок 1. Классификация эталонных стратегий развития
организации
Первая группа - стратегии концентрированного роста.
В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением
продукта и (или) рынка:
стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого
продукта);
24
стратегия развития продукта (производство нового продукта на уже
освоенном фирмой рынке);
стратегия усиления позиции на рынке или горизонтальной интеграции
(фирма пытается завоевать лучшие позиции на рынке и установить контроль
над своими конкурентами, совершенствуя продукт и расширяя рынок сбыта)
18
.
Вторую группу составляют стратегии интегрального роста,
предполагающие расширение фирмы за счет добавления новых структур как
путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри:
Стратегия обратной вертикальной интеграции, или стратегия «назад»
(фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над
поставщиками, а также за счет создания дочерних структур);
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, или просто
«вперед» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над
структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над
системами распределения и продажи).
Третья группа - стратегии диверсифицированного роста, которые
реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном
рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:
Стратегия центрированной диверсификации - фирма использует
заключенные в существующем бизнеса дополнительные возможности для
производства новых продуктов, в то же время технология и освоенный рынок
не изменяются;
Стратегия горизонтальной диверсификации - фирма изыскивает
возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной от используемой;
Стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за
счет производств новых продуктов по новой технологии, которые реализуются
на новых рынках.
18
Новикова Т.С. Выбор стратегии развития организации//Современные научные исследования и
инновации. 2017. № 3 (71). С. 394
25
Четвертая группа - стратегии сокращения:
Стратегия сокращения расходов;
Стратегия собственного сокращения - фирма закрывает или продает
одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить
долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
Стратегия «сброса урожая» - предполагает отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной
перспективе;
Стратегия ликвидации - фирма ликвидируется, так как не может вести
бизнес в дальнейшем.
Все многообразие стратегий, по существу, является различными
модификациями нескольких базовых стратегий: ограниченного роста; роста;
сокращения; комбинированной стратегии.
Стратегия интеграции - процессы объединения субъектами своих
ресурсов, активов, технологии, факторов производства, информации, сбытовых
сетей, долей рынка для достижения общих целей и удовлетворения своих
интересов. Одной из важных целей объединения является получение
синергетического эффекта от интеграции ценностей экономических объектов.
1.3. Особенности разработки и реализации стратегии развития
фитнес-клуба
Спортивно-оздоровительные и фитнес-услуги — это совокупность услуг
физической культуры, спорта, медицинских (по организации здорового
питания), косметических.
Физкультурно-оздоровительные и фитнес-услуги относятся:
по форме распределения общественных фондов потребления — к
платным услугам;
по мотивам производства — к коммерческим услугам;
по мотивам потребления — к услугам личного характера;
26
по форме потребления — к индивидуальным (самостоятельные
занятия и с тренером) либо массовым (занятия в секциях, группах) услугам.
Очевидно, что сегментированность и фрагментированность фитнес-
рынка создает определенные особенности в развитии фитнес-организации:
во-первых, продвижение носит чаще всего локальный характер (т. е.
на уровне отдельного региона/ района). Масштабные рекламные кампании
практически не используются, поскольку, как уже было отмечено выше,
уровень потребления фитнес-услуг пока что в России минимальный;
во-вторых, минимальное потребление фитнес-услуг обуславливает
преимущественное использование BTL инструментов (стимулирование сбыта
за счет личных продаж, промо-акций, размещение РОБматериалов, spe-
cialevents);
в-третьих, практически не используются инструменты продвижения
услуг через посредников, т. е. действует прямое предложение;
в-четвертых, в качестве интенсификации сбыта услуг используются
кобрендинговые инструменты с комплементарными компаниями (салоны
красоты, магазины спортивной одежды, банковская сфера, магазины здорового
питания и т. д.)
19
В настоящее время российскому рынку фитнес услуг свойственна
естественная консолидация ко времени наступления зрелости (например,
создание сетей). Рост рынка услуг обостряет конкуренцию, ведет к вытеснению
слабых, неэффективных компаний и усилению концентрации крупных. Можно
отметить сложившуюся тенденцию к созданию филиалов в других городах.
Многие фитнес-клубы используют франчайзинг для открытия филиалов, при
этом действует принцип единства содержания и формы (направления услуг,
класс услуг, комплексность, ценовое предложение, требования к персоналу,
дизайну и оборудованию).
Стоит отметить, что ценообразование в фитнес-сфере имеет свои
19
Закирова Л.Р. Спортивный менеджмент в России и за рубежом//В сборнике: Российская наука в современном
мире Сборник статей XVI международной научно-практической конференции. 2018. С. 214
27
особенности:
во-первых, практически все клубы используют пакетное
предоставление услуг, соответственно в ценообразовании используют и
затратный и ценностный подход, это дает возможность повышать
рентабельность сбыта услуг;
во-вторых, пакеты услуг и цены на услуги, основанные на
затратном и ценностном подходе, позволяют нивелировать риски сезонных
спадов спроса и относительно оптимально выравнивать денежный поток во
времени;
в-третьих, в клубах, ориентированных на клиентов с достатком
выше среднего, цена пакета услуг включает и имиджевую составляющую, т. е.
клиент оплачивает не только непосредственно сами услуги, но и подтверждает
свой социальный статус.
Таким образом, развитие организации в фитнес-сфере обусловлен как
особенностями развития рынка, так и особенностями производства и сбыта
услуг.
Эффективность работы любого фитнес-клуба в значительной степени
зависит от эффективности реализации стратегии его развития и продвижения, а
следовательно, от его маркетинговой деятельности. Здесь нужно отметить, что
в настоящее время все стратегии продвижения фитнес услуг соответствуют
трем классическим стратегиям:
стратегии концентрированного роста (в основном за счет них
развивается бюджетный вариант фитнес-клубов);
стратегии интегрированного роста (в основном за счет данных
стратегий развивается средний класс фит- нес-клубов);
стратегии дифференцированного роста (за счет данного вида
стратегий развиваются премиальные форматы фитнес-клубов).
Представленные выше стратегии обуславливают особенности
направлений формирования рынка фитнес услуг: во-первых, рынок фитнес
услуг представлен в основном сетевыми фитнес клубами, во-вторых, стоимость
28
услуг, а, следовательно, восприятие фитнес-клуба потребителем, определяется
элитарностью, а не масштабами деятельности, в-третьих, многие сетевые фит-
нес-клубы объединяют стратегии развития и развивают свою деятельность в
нескольких сегментах одновременно.
В заключение стоит отметить, что фитнес-индустрия РФ в условиях
стабильного спроса со стороны потребителей на спортивные услуги обладает
рядом особенностей, в том числе: дефицит квалифицированного персонала и
спортивных площадей, значительный ассортимент фитнес-услуг, связь с
другими отраслями экономики, высокий уровень конкуренции и насыщенности
рынков сбыта.
Также необходимо учитывать и мировые тенденции развития, которые
характеризуются быстрым развитием и появлением инновационных
технологий, методик, также расширяется рынок спортивного питания. Таким
образом, выбираемая организацией стратегия (или ряд стратегий) должна
учитывать новейшие тенденции развития фитнес-индустрии в мире.