74
Таблица 4
Объем выполняемых работ человеком и машиной после внедрения ИИ
Человек
Машина
Принятие решения
0,238 часа
0,09 часа
Координация, разработка,
управление, консультация,
общение и взаимодействие
0,518 часа
0,233 часа
Администрирование
0,224 часа
0,176 часа
Выполнение физических и
ручных работ
0,1 часа
0,06 часа
Поиск и получение
информации о работе
0,075 часа
0,09 часа
Информация и обработка
данных
0,05 часа
0,08 часа
Таким образом, трудоемкость всех операций, исходя из расчета 1
операция в год, равна 1,205 чел – час и 0,729 маш – час. При автоматизации
произойдет увеличение среднего количества выполняемых операций в год до
80 000, в итоге мы получим 96 400 чел-час в год и 58320 маш-час в год, т.е.
объем операций, выполняемых техникой/технологией/автоматизированным
процессом составляется 37,69%, а объем работы человеком, соответственно,
62,31%.
Снижение абсолютных трудовых затрат (DT) мы рассчитаем по формуле:
DТ = Т0 - Т1, (1)
где Т0 - трудовые затраты в часах за год на обработку информации по
базовому варианту;
Т1 - трудовые затраты в часах за год на обработку информации по
предлагаемому варианту.
DТч = 145 516,8 - 96 400 = 49 116,8 часов
DТм = 60 153,6 - 58 320 = 1 833,6 часов
Рассчитаем коэффициент относительного снижения трудовых затрат (Кт):
Кт = DТ / T0 * 100%, (2)
Ктч = 33,75 %
75
Ктм = 3,05 %
Индекс снижения трудовых затрат или повышение производительности
труда (YT):
YT = T0 / T1, (3)
YTч = 1,51
YTм = 1,03
Наглядное изменение трудозатрат отображено на диаграмме 3.
Диаграмма 3. Изменение трудозатрат до и после внедрения ИИ
Показатель стоимостных затрат можно рассчитать по сумме затрат на
весь проект по разработке и внедрению ИИ (см. таб. 5)
Таблица 5
Затраты на проект по внедрению ИИ
Вид затрат
Сумма млн. руб.
Стоимость проекта
20
Второстепенное ПО
8
Затраты на сеть
1
Затраты на установку
2
Итого
31
Тех. поддержка разработчика
3
Создание канала связи
1
Зарплата сотрудников
5
Прочие затраты
3
Итого
17
Итого затрат
48
Для расчета затрат на внедрение и разработку ИИ ПАО Сбербанк России,
будем использовать метод ТСО: денежные затраты на обслуживание, ремонт,
96 400
145 516,80
60 153,60
58 320
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
часов
Т1ч
Т0ч
Т0м
Т1м
76
разработку и внедрение искусственного интеллекта. Затраты за первый год
работы системы ИИ мы рассчитаем по следующей формуле ТСО:
ТСОии = I + Емес * Тплан, (4)
где ТСОиб – сумма затрат при внедрении системы ИИ,
I – сумма инвестиций;
Емес – совокупные затраты на работу,
Тплан – период оценки.
ТСОии = 815+48* 12 = 1 391 млн. руб.
Для расчета стоимости ИИ, также как и для расчета стоимости систем
дистанционного банковского обслуживания, мы можем использовать
косвенную стоимость, рассчитываемую по формуле:
Сии = ТСОии (месяц) / Nonl * 30 дней, (5)
где Nonl - количество операций, совершаемых с использованием ИИ.
Предположим, доля совершаемых операций с использованием ИИ
ежедневно в одном отделении совершается 1 000 000 операций, тогда
стоимость составит:
Сии = 48 000 000 / 1 000 000 * 30 = 1,6 руб.
При увеличении числа операций, стоимость будет снижаться.
Данным способом мы можем рассчитать проведение одной операции без
применения ИИ. Среднее значение совокупных затрат одного отделения банка
в месяц составляет 1 500 000, среднее количество проведенных операций в день
– 2 400:
Сотд = 1 500 000 / 2 400 * 30 = 20,8 руб.
Таким образом, мы видим себестоимость проведенных операций с
использованием искусственного интеллекта в 13 раз ниже, чем при
обслуживании в физическом офисе банка, а трудовые затраты снизятся в 1,5
раза.
Можно сделать вывод, что внедрение искусственного интеллекта
целесообразно, так как требует меньшего объема трудовых и стоимостных
затрат каждый месяц. Использование и внедрение искусственного интеллекта,
77
в частности в интернет-банкинг и в развитие экосистемы, повлияет на
оптимизацию бизнес-процессов, производительность труда, разработку новых
продуктов и услуг, увеличение качества существующей продуктовой линейки,
улучшение взаимодействия с клиентами и инновационное развитие.
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Постоянные изменения и обновления банковской деятельности под
воздействием факторов внешней и внутренней среды, оказывают наибольшее
влияние на развитие коммерческих банков. Именно определение и
совершенствование стратегии развития становиться важнейшим элементом
функционирования банка. Процесс внедрения стратегии в управление
значительно упростило процесс реализации поставленных целей.
Совершенствование стратегического развития является одним из главных
приоритетов коммерческого банка для достижения желаемого уровня успеха и
конкурентоспособности.
Стратегия представляет собой совокупность действий, направленных на
достижение поставленных целей путем рационального использования ресурсов
банка. Цель стратегии - достичь долгосрочных конкурентных преимуществ,
обеспечивающих коммерческому банку высокую рентабельность и
жизнеспособность.
Процесс разработки стратегии – это последовательный процесс,
состоящий из определенного набора шагов. На первом этапе определяются
базовые элементы функционирования банка на период действия стратегии.
Второй этап – это детальная проработка предложенной стратегии развития и
перенос на бумагу, формируя документ стратегии. На третьем этапе
прорабатываются основные стратегии для отдельных бизнес - единиц банка, на
основе разработанной стратегии. Конечный этап определяет развитие каждого
отдельного направления бизнеса банка.
По рассмотренному процессу разработки стратегии можно сделать вывод,
что целесообразность ежегодного собрания совета директоров по принятию
нового плана реализации стратегии развития на текущий год по прежнему
актуально и является необходимым элементом для поддержания конкурентных
преимуществ банка.
79
В характеристиках деятельности ПАО Сбербанк России прослеживаются
тенденции к построению честных и доверительных отношения с каждым
отдельным клиентом, и стремление быть полезной и интегрированной частью
их жизни. Сбербанк обслуживает все сегменты клиентов, от розничных
потребителей до крупных холдингов и транснациональных компаний.
Совмещая для удобства клиентов традиционные методы обслуживания с
современными технологическими возможностями, такими как широкая сеть
устройств самообслуживания и удаленные каналы: интернер-банкинг.
Рассмотренная Стратегия 2014-2018 ставила перед собой цель по
улучшению работы с клиентами, развитию команды и культуры, разработке и
внедрению новых технологических платформ и инноваций, а также
достижению предполагаемых финансовых результатов. Несмотря на резкие
изменения в макросреде, поставленная стратегия успешно завершилась с
выполнением поставленных целей досрочно. За годы реализации стратегии
Сбербанка сохранил титул стабильного и надежного банка для своих клиентов,
развил инфраструктуру для обслуживания клиентов, а также сформировала
команду высококвалифицированных руководителей.
Несмотря на значительные достижения Стратегии 2014-2018 гг., мы
видим возможности для дальнейших изменений. Слабости Сбербанка не
имеют серьезных угроз, при этом приостанавливать работу над слабостями
нельзя прекращать, поскольку каждая слабость может перерасти в угрозу для
существования банка.
Сбербанку необходимо эффективно работать над слабостями во
избежание негативных последствий.
Новая Стратегия Сбербанка разработана до 2020 года и направлена на
выход, на новый уровень конкурентоспособности, дающей возможности
конкурировать с ведущими мировыми технологическими компаниями,
сохраняя при этом позиции лучшего банка для населения страны и бизнеса в
целом. Разработка новых цифровых каналов, совершенствование аналитики
данных для улучшения клиентского опыта и удовлетворенности потребителей,
80
интеграция современных технологий в финансовых организациях стали частью
ускоряющейся гонки вооружений, которая в результате принесет пользу, как
потребителям, так и самим банкам.
Реализация стратегии в конечном итоге позволит Сбербанку внедрить
желаемые инновации в свою деятельность, удовлетворяя при этом растущие
потребности клиентов, что в свою очередь приведет к формированию еще
более совершенного облика.
Для осуществления постановленных целей, контроля их исполнения,
необходима система синхронизации целей, приоритетов развития и
стратегических инициативы каждого блока Сбербанка, а также работа с
ключевыми показателями команды и отработка отклонений в работе групп.
Проанализировав слабые стороны и угрозы, влияющие на развитие
Сбербанка, мы выделили каналы для внесения изменений, большая часть
которых касается внедрения искусственного интеллекта. Оценить
экономическую эффективность от внедрения ИИ достаточно сложно.
Достоверный расчет экономической эффективности очень трудоемок, а порой
его невозможно произвести из-за отсутствия необходимых данных. Однако,
корректируя деятельность с применением искусственного интеллекта,
Сбербанк сможет не только быстрее достигать поставленные цели, но и
вносить своевременные изменения в намеченные траектории развития.
81
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Федеральный закон "О банках и банковской деятельности" от
02.12.1990 г. № 395-1 (ред. от 06.06.2019) // СПС КонсультантПлюс //
Опубликован: Ведомости съезда народных депутатов РСФСР, 6.12.1990, №27,
ст. 357.
2. Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 г. №
208-ФЗ (ред. от 15.04.2019) // СПС КонсультантПлюс // Опубликован:
Собрание Законодательства Российской Федерации, 1.01.1996, № 1, ст. 1.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.:Эконика, 2016. –519 с.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2018. -
416 с.
5. Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина Бизнес-бук, 2016г. -
301с.
6. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого
результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Паблишер, 2019. -
716 с.
7. Тысячникова Н. А. Стратегическое планирование в коммерческих
банках: концепция, организация, методология/ Н. А. Тысячникова, Ю.Н.
Юденков. - М.: КРОНУС: ЦИПСиР, 2019. - 312 с.
8. Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2018. - с.
6
9. Мескон М. Х. Основы менеджмента : пер. с англ / Мескон М., Альберт
М., Хедоури Ф.; Общ.ред. и вступ. ст. Л. И. Евенко. - М.: Дело, 2016.
10. Забелин П.В. Основы стратегического управления / П. В. Забелин,
Н.К. Моисеева. – М.: Маркетинг, 2015 - 196 с.
11. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций: учеб.
Пособие для вузов / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова – М.: ИНФРА-М;
Новосибирск: Сибирское соглашение, 2015. - 287с.