64
Рисунок 17. Ожидаемы результаты к 2020 году
3. «Люди нового качества в эффективных командах», предполагает
формирование новых компетенций сотрудников, а также эффективной
системы мотивации, подход к управлению персоналом «команды вместо
иерархии», а также усовершенствование HR-процессов и функций.
Ожидаемые результаты реализации к 2020 году представлены на рисунке
18
1
.
Рисунок 18. Ожидаемы результаты к 2020 году
Основная финансовая цель Стратегии 2020 – нарастить масштаб
деятельности с утвержденным уровнем рентабельности и увеличить прибыль
Группы выше предполагаемых показателей (рисунок 19)
2
.
1
Годовой отчет Сбербанка 2017 год [Электронный ресурс] // Сайт ПАО Сбербанк
России URL:
http://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/yrep/sberbank_annual_report_2017_rus.
pdf (дата обращения 10.07.2019).
2
Там же.
65
Рисунок 19. Основные финансовые цели Стратегии 2020
Согласно прогнозу Сбербанк ожидает рост прибыли за счет чистого
процентного дохода, устойчивого роста комиссионного дохода, рост доли
небанковского бизнеса. Основная цель в управлении расходами – это снизить
отношении операционных доходов к чистому операционному доходу (CIR) до
уровня, приблизительно 30 %.
На пути реализации стратегии могут повлиять следующие риски:
ухудшение макроэкономической ситуации, задержки с внедрением новых
технологических платформ, снижение лояльности клиентов бренду,
возможные проблемы с формированием экосистемы в других отраслях и
недостаток компетентности сотрудников банка, в первую очередь в области
цифровых бизнес – технологий.
На такой случай, Сбербанком были разработаны меры по
предотвращению рисков реализации Стратегии 2020:
использование консервативных методов в области риском и инвестиций;
углубление отношений с клиентами за счет индивидуального подхода к
каждому отдельному клиенту, расширение нефинансовой продуктовой
линейки и фокусу на сегменте – молодежь.
в одно и то же время уделять внимание разработке и поддержанию ИТ-
системы Legacy;
66
формирование единого органа контроля и управления существующими
программами и постепенный переход на новую платформу;
поддерживать разработку текущих технологий, одновременно
осуществляя резервное копирование всех данных и операций;
производить регулярную актуализацию внедряемых бизнес-процессов,
при миграции на новую платформу.
Рассмотренные выше меры помогут Сбербанку унизить уровень расходов
на создание резервов и довести их до 1,3% в 2020 году.
Для минимизации рисков не достижения поставленных целей, связанных
с переходом в Agile планируется ряд мероприятий:
использование специальные инструментов мониторинга и контроля
управления командами;
регулярный контроль показателей и результатов на уровне Правления
Сбербанка.
Нехватку специалистов в области управления крупными проектами, в
частности ИТ-проектами, Сбербанк планирует компенсировать за счет
улучшения условий работы для всех сегментов, сотрудничество с топовыми
ВУЗами, не только России, но и за рубежом, и непосредственным развитием
таких специалистов внутри системы банка.
Для осуществления перспективы роста цифровой экономике Сбербанка
будет активно сотрудничество с государственными представителями по
программе «Цифровая экономика», за счет найма профессиональной команды
менеджеров в области развития, и заключением партнерских сделок с
ведущими участниками на рынке.
Таким образом, стратегия Сбербанка до 2020 года имеет высокий
потенциал для реализации поставленных целей с использованием
возможностей российского делового рынка и международной финансовой
системы.
67
3.2. Совершенствование стратегии развития ПАО Сбербанк России
Как и других современных банках, удовлетворение потребностей
клиентов, быть максимально клиентоориентированным банком, является
основным приоритетом стратегического развития Сбербанка. Напряженная
конкуренция за лояльность клиентов (потребителей) побуждает банк к
укреплению отношений с клиентами, расширяя линейку банковских продуктов
и предложений нефинансовых продуктов.
На данный момент, Сбербанк занимает не тот уровень
клиентоориентированности, на котором хочет находиться и который
соответствует ожиданиям банка.
По результатам проведенного SWOT-анализа были определены слабые
стороны и угрозы, способные повлиять на поставленные цели стратегии
Сбербанка.
Слабые стороны:
отставание по доле продаж продуктов и услуг, предоставляемых с
помощью разработанных удаленных каналов;
не во всех сегментах присутствует конкурентное индивидуальное
ценностное предложение продуктов и услуг;
качество обслуживания клиентов и медленное принятие решения не на
ожидаемом уровне;
устаревание технологических платформ и рост количества клиентов
Сбербанка, усложняют контроль и анализ операций;
клиенты корпоративного блока требуют прозрачности и увеличения
скорости работы.
Угрозы:
68
участились кибератака на банк на фоне роста популярности
использования удаленных каналов (рисунок 20)
1
. Ввиду чего, несмотря
на удачные достижения в области кибербезопасности, потенциал
развития киберзащиты достаточно высок;
Рисунок 20. Количество киберугроз на сервисы Сбербанка на 2018г
современные изменения политической и макроэкономической мировой
ситуации, введенный санкционный режим.
Выявленные недостатки и угрозы являются негативными факторами,
препятствующими развитию большинства организаций, в особенности банков,
в период стремительного развития ИТ-технологий и изменением потребностей
клиентов.
Указанные недостатки дают толчок к выработке ответных действий,
позволяющие банку своевременно реагировать на возникающие угрозы и,
работая над слабостями, переводя их в преимущества.
В качестве эксперимента, мы выделили следующие каналы для внесения
изменений:
1
Банковские тренды 2018 год [Электронный ресурс] // Сайт ПАО Сбербанк России
URL: http://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/analytics/bank_trends_2018.pdf
(дата обращения 14.07.2019).
69
1. Совершенствование продуктовой и сервисной линейки для блока
розничных клиентов и разработка персонализированных продуктов и
сервисов для клиентов корпоративного блока.
Превосходя ожидания клиентов за счет широкой продуктовой линейки и
индивидуального подхода к каждому клиенту, опираясь, в том числе на их
внешние данные и социотип, Сбербанк сможет не только поддерживать
лояльность постоянных клиентов, но и привлекать новых потребителей.
2. Цифровизация самого банка и банковских услуг.
Все большее число клиентов банковского сектора переводит в цифровую
среду все сферы своей жизни (рисунок 21), это обосновано экономией времени
и простотой взаимодействия с банком. Опыт работы с клиентами выводит
конкуренцию на новый уровень банковского обслуживания.
Основная проблема состоит в разработке и внедрении новых платформ.
Быстро меняющееся технологическое пространство приводит банки к
недостатку ресурсов для создания новых сервисов и быстрому устареванию
старых.
Рисунок 21. Распределение клиентов, активных в цифровых каналах
обслуживания (исследование McKinsey)
3. Совершенствование аналитики данных о клиентах и их
удовлетворенности.
70
Данные о клиентах, являются основными активами для удовлетворения
их потребностей. С увеличением объема данных, потребность в
совершенствование способов и методов их аналитики выросло в разы.
Своевременная разработка и внедрение технологических решений,
обеспечивающих полноту и актуальность аналитических данных, является
возможностью для Сбербанка нарастить конкурентное преимущество.
4. Сокращение операционных расходов.
Минимальный темп роста расходов Сбербанк сможет добиться путем
оптимизации расходов на персонал, автоматизации операций, централизации и
создании плоской структуры.
5. Увеличение инвестиций в ИТ и цифровой бизнес.
6. Обновление существующих систем и внедрение новых технологических
систем.
Хранение, обработка данных, доступность, полнота, актуальность данных
в режиме реального времени, загрузка новых данных, в связи с увеличением
объема информации требует применение облачных технологий. Для этого
требуется внедрение новых технологических систем, разработка новых
цифровых интерфейсов.
7. Формирование сотрудников нового качества.
Для успешной конкуренции в деловом мире современные банковские
сотрудники должны совершенствовать свои компетенции. Для этого
необходимо перестроить HR-процессы, обучение и оценку сотрудников.
Формирование новых компетенций, развитие команды и культуры позволит
Сбербанку войти в топ-5 работодателей, снизить текучесть персонала,
обеспечить вовлеченность сотрудников и снизить рост расходов на персонал.
8. Совершенствование инновационной инфраструктуры.
Проведение исследований и внедрение новых технологий в услуги банка,
а также мониторинг новых разработок, способных оказать влияние на бизнес
Сбербанка являются необходимыми элементами совершенствования бизнес-
процессов.
71
9. Увеличение кибербезопасности.
Эффективная современная защита от киберугроз является необходимым
условием обеспечения надежности банка в условиях цифровой экономики.
10. Работа над экосистемой.
Дальнейшая фокусировка на небанковских цифровых сервисах (рисунок
22)
1
, определение дальнейших путей формирования лучших предложений
клиентам и доступа на основе сети компаний, предоставляющих разные
сервисы и услуги по разным направлениям для удовлетворения потребностей
конечных потребителей.
Рисунок 22. Экосистема ПАО Сбербанк России
Таким образом, в связи с цифровизацией банковских услуг,
совершенствование аналитики данных о клиентах, концентрация внимания на
1
День аналитика Сбербанка 2018 - Sberbank [Электронный ресурс] // Сайт ПАО
Сбербанк России URL:
http://www.sberbank.com/common/img/uploaded/ir/docs/sberbank_analyst_day_2018_ru.pdf (дата
обращения 14.07.2019).
72
развитии и внедрении современных технологий, создание сотрудников нового
качества, обеспечит Сбербанку не только сохранение текущих лидирующих
позиций, но и позволит занять более широкую нишу в деловом мире.
3.3. Анализ экономической эффективности совершенствования стратегии
развития ПАО Сбербанк России
Рассмотренные в предыдущей главе направления изменения связаны, по
большей части, с развитием и внедрением проектов по искусственному
интеллекту.
В основе расчета экономической эффективности данной работы лежит
сопоставление существующего и внедряемого варианта технологического
процесса. Базовый вариант автоматизирует рассмотренных ниже процессов в
объеме 10-30%, а в качестве предлагаемого варианта – 30-80% (в различных
бизнес - процессах объем внедрения искусственного интеллекта находиться на
разных уровнях внедрения).
Общая экономическая эффективность складывается из двух
составляющих: косвенного и прямого эффекта.
Экономический эффект от большинства предложенных рекомендаций,
может быть лишь косвенным, так как внедрение искусственного интеллекта
(ИИ) не является прямым источником дохода, а является либо дополнительным
средством организации получения прибыли, либо помогает минимизировать
затраты. Тем не менее, главный экономический эффект от использования
новейших технологий заключается в положительном изменении экономических
и хозяйственных показателей банка, в основном за счет повышения
оперативности управления, снижения рисков от кибератак и сокращение
трудозатрат на осуществление процесса управления, т.е. снижение расходов на
управление.
73
К косвенному эффекту от внедрения ИИ можно отнести: увеличение
числа клиентов, увеличение удовлетворенности клиентов и увеличение
качества продуктов.
Для расчета прямого эффекта необходимо рассмотреть трудовые и
стоимостные показатели.
Для расчета трудоемкости обработки информации мы выделили объем
работ, выполняемых человеком и машиной на рассматриваемый момент
времени до внедрения искусственного интеллекта и приведем временные
характеристики (см. таб. 3).
Таблица 3
Объем выполняемых работ человеком и машиной до внедрения ИИ
Человек
Машина
Принятие решения
0,405 часа
0,095 часа
Координация, разработка,
управление, консультация,
общение и взаимодействие
0,77 часа
0,23 часа
Администрирование
0,36 часа
0,14 часа
Выполнение физических и
ручных работ
0,276 часа
0,124 часа
Поиск и получение
информации о работе
0,256 часа
0,144 часа
Информация и обработка
данных
0,265 часа
0,235 часа
Таким образом, трудоемкость всех операций, исходя из расчета 1
операция в год, равна 2,332 чел–час и 0,964 маш –час. При среднем количество
выполняемых операций в год 62 400, мы получим 145 516,8 чел-час в год и 60
153,6 маш-час в год, т.е. объем операций, выполняемых
техникой/технологией/автоматизированным процессом составляется 29,25%, а
объем работы человеком, соответственно, 70,75%
Аналогично, мы рассмотрим объем работ, выполняемых человеком и
машиной после внедрения искусственного интеллекта и приведем временные
характеристики (см. таб. 4).