14
расширение клиентской базы за счет клиентов уровня розница и
корпоративных клиентов;
улучшение банковской политики в сфере розница: совершенствование
существующих банковских продуктов и услуг, расширение сети
банкоматов и филиалов банка, увеличение и обновление в отношении
пластиковых карт;
работа над системой управления банка, соответствующей размеру банка;
реализация гибкой тарифной и процентной политики; оптимизация
рисков; осуществление контроля деятельности внутри банка; проведение
процедур в области оптимизации и устранении издержек с учетом
соответствия международным стандартам;
привлечение ресурсов по минимальной стоимости, анализ стоимости
новых банковских услуг (продуктов), работа по международным
стандартам касательно деятельности по проведению управленческого
учета;
совершенствование системы мотивации, проведение своевременного
обучения сотрудников, повышение квалификации.
В основе определения концепции стратегии развития банка, лежат
несколько элементов:
депозитной и кредитной политики банка;
управление пассивами и активами банка;
управление рисками, работа в области безопасности;
работа в области коммуникаций банка;
инновации в сфере информационных технологий;
маркетинговая стратегия;
совершенствование структуры банка и развитие управления персоналом.
Таким образом, стратегия развития концентрируется на внедрении
современных методов управления, маркетинга, финансовых операций,
исследований и разработок новых информационных систем для достижения
15
успеха в деловой среде. Стратегия состоит из перечня действий, направленных
на достижение поставленных целей путем разумного использования реально
имеющихся ресурсов экономической системы. Достижение долгосрочных
конкурентных преимуществ, решение поставленных задач, взгляд на
дальнейшее развитие банковской сферы и экономики страны , вот основные
цели и роль стратегии развития банка.
1.2. Виды стратегий развития
Автор М. Портер выделяет три основных подхода к выработке
стратегии.
1
Лидерство в минимизации издержек. Основная цель: добиться самых
низких издержек производства и реализации товара, по сравнение с
конкурентами, за счет более низких цен на аналогичные товары, занять
большую долю рынка. Для реализации данного подхода требуется хорошая
организация производства, снабжения и систему распределения, а также
хорошие технологии и инженерно-конструкторские базы.
Специализация в производстве продукции. Для предприятий,
использующих выбранный подход к стратегии, высокий потенциал для
проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок
(НИОКР), т.е. проведение совокупности работ, направленных на получение
новых знаний и их практическое применение при создании нового изделия или
технологии, надежную систему качества, развитую систему маркетинга,
является необходимым условием.
Фиксация сегмента рынка и концентрация усилий на предприятие,
позволяет определять потребности сегмента рынка и максимально
удовлетворить их.
Классификация базисных стратегий (рисунок 1):
1
Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина Бизнес-бук, 2016г. - 301с.
16
1. стратегии роста: интегрированного роста, концентрированного и
диверсифицированного;
2. стратегия стабильности;
3. стратегии целенаправленного сокращения: «сбор урожая», ликвидации,
процесс закрытия или продажи подразделений или части бизнеса и
сокращения расходов.
Для достижения успеха в современном деловом мире, на практике,
организации применяют и реализовывают одновременно несколько стратегий.
Организации используют достоинства, и недостатки стратегий, комбинируя
их, осуществляя комбинированную стратегию.
Рисунок 1. Виды стратегий компании по типу развития организации
17
Стратегии роста направлены на расширение границ рынка, увеличение
объемов производства продукции или оказания услуг, рост объема инвестиций
и т.д. и требуют достаточного количества ресурсов. Стратегии роста можно
рассмотреть как уровни, проведя анализ которых разрабатывается стратегия
роста. На первом уровне организация или улучшает уже существующий
продукт или создает новый, при этом, не меняя существующих масштабов
своей деятельности (возможности концентрированного роста). На втором
уровне открывают возможный потенциал путем добавления новых структур
(возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют
возможности выхода фирмы на новые области развития (возможности
диверсификационного роста).
Стратегия стабильности, позволяет сосредоточиться на существующем
положении, на рынке и обеспечении его поддержания. Основные признаки
стратегии: оптимизация использования ресурсов; выявление резервов;
экономия ресурсов, за счет сокращения затрат на необходимости заключения
новых контрактов, договоров, инвестиций, направленных на изучение рынка и
других аналогичных видов издержек; силы организации направлены на
усиление функций управления.
Стратегии сокращения характеризуется снижением уровня поставленных
целей, по сравнению с уровнем, поставленным в прошлом. Основные признаки
стратегии: концентрация усилий на областях рынка, в которых организация
имеет наибольший опыт, отказ от нерентабельного производства, сокращение
рабочей силы, продажа лишних активов, частей подразделений, замена
руководства, проведение процедуры ликвидации с минимальными издержками.
Рост, стабильность и сокращение организация может осуществлять
различными методами:
концентрация – изменение продукта и/или рынка;
интеграции. Выделяют обратную и вперед идущую вертикальную
интеграцию. При вперед идущей интеграции организация растет за счет
приобретения новой сбытовой сети или усиления контроля над
18
собственной, уже используемой, сбытовой сетью. Обратная интеграция
направлена на рост организации за счет усиления контроля над
поставщиками;
диверсификация – поиск возможностей фирмы за счет новой продукции,
отличной от товаров и услуг, уже производимых организацией;
TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) - создание товаров,
опираясь на концепции качества как основного критерия для оценивания
результатов деятельности организации;
репозиционирование товара – изменение товара путем изменения бреда
или его составляющих, позволяет выйти организации на новый уровень
развития за счет привлечения новых клиентов (покупателей);
кастомизация – индивидуализация продукта под нужды конкретного
покупателя, позволяя увеличить ценность продукта;
реинжиниринг – это радикальное переосмысление имеющихся деловых
процессов;
реструктуризация – изменение структуры организации путем отказа от
отдельных структурных единиц;
прекращение инвестиций - приостановка выделения денежные средства,
направленных на развитие организации, получение как можно большего
объема средств, для развития других направлений организации;
стратегия слияние построена на объединении компаний;
стратегия банкротства осуществляется тогда, когда организация не может
удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам;
стратегия ликвидации применяется, когда организация не может вести
дальнейшую деятельность.
Любая стратегия содержит общие принципы, опираясь на которые
руководители организации могут принимать взвешенные решения,
обеспечивающие скоординированное и упорядоченное достижение
поставленных целей в долгосрочной перспективе.
19
Стратегии можно классифицировать по размеру рынка, который данные
организация занимает: весь ли это рынок или же отдельный узкий сегмент
(вертикальное разделение). М. Портер приводит разделение стратегий на
генерические (видовые), типы
1
(рисунок 2):
1. Конкурентная стратегия лидерства в издержках, предполагает, что
организация имеет возможность достичь самого низкого уровня затрат.
2. Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация –
создание уникального продукта, обеспечивающего конкурентное
преимущество.
3. Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише,
предполагает фокусировку усилий на определенной узкой группе
потребителей, позволяя организации занять узкий сегмент рынка.
Рисунок 2. Классификация генерических стратегий
Майкл Портер считал, что организация не должна сочетать различные
генерические стратегии, а должна выбрать один вид и следовать ему.
1
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и
обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Паблишер, 2019. – с. 33.
20
И. Ансофф выделил следующие основные отличительные особенности
стратегии:
1
процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным
действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений,
продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;
сформулированная стратегия должна быть использована для разработки
стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске
состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на
определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все
остальные возможности как несовместимые со стратегией;
необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития
выведет организацию на желательные события;
в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности,
которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.
Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и
неточной информацией о различных альтернативах;
при появлении более точной информации может быть поставлено под
сомнение обоснованность первичной стратегии. Поэтому необходима
обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное
переформулирование стратегии.
Стратегия в организации формулируется и реализуется на всех уровнях
иерархии управления (схема 1):
1. Корпоративная (портфельная) стратегия.
2. Деловая стратегия.
3. Функциональная стратегия.
4. Стратегии для организационных единиц.
1
Ансофф, И. Стратегическое управление. - М.:Эконика, 2016. –519с.
21
Схема 1. Классификация развития по уровням управления
Стратегия для организационных единиц или операционная стратегия
является основанием в пирамиде иерархии. Нишу занимают руководители
подразделений, проектных групп, команд. Именно руководители среднего
звена отвечают за создание и реализацию операционных стратегий, а
вышестоящее руководство их рассматривает и принимает.
Второй уровень в иерархии управления занимает функциональная
стратегия. Уровень занимают руководители функциональных сфер, стратегия, в
данном случае, направлена на поддержание функционирования отдельных
подразделений и организации в целом. Количество функциональных стратегий
1. Корпоративная (портфельная) стратегия
2. Деловая стратегия
Стратегия
бизнеса
(СБЕ 1)
Стратегия
бизнеса
(СБЕ 2)
Стратегия
бизнеса
(СБЕ 3)
3. Функциональная стратегия
Финансовая
стратегия
Стратегия
производственных
операций и
развития
производства
Стратегия
конкуренции
Маркетинговая
Стратегия
Стратегия
управления
персоналом
Стратегия
инноваций
4. Стратегия для организационных единиц
команда 1
группа 1
22
прямо пропорционально зависит от количества существующих в организации
главных направлений деятельности. Основная задача функциональной
стратегии заключается в поддержании общей деловой стратегии и
конкурентоспособности компании.
Третий уровень занимает деловая стратегия управления. Деловая
стратегия направлена на повышение конкурентоспособности организации и
конкурентного потенциала, поэтому ее чаще всего называют стратегией
конкуренции. Разработка и применение конкретных методов и подходов,
способных обеспечить компании конкурентное преимущество, является
основным отличием между сильной и слабой деловой стратегии. От качества
деятельность организации относительно НИОКР, совершенствования
производства, продаж, распределение ресурсов, обслуживание клиентов и
других элементов, зависит достижение конкурентного превосходства
производственного плана, маркетинга и сервисного обслуживания Деловая
стратегия также направлена на развитие профессиональных навыков
сотрудников и процедур, необходимых для достижения конкурентного
преимущества.
Первый уровень занимает корпоративная (портфельная) стратегия.
Корпоративная стратегия разрабатывается и утверждается высшей ступенью
руководства, в которой описываются общее направление и перспективы
развития организации. Корпоративная стратегия является основой для всех
вышеописанных стратегий и является ориентиром для всех подразделений.
Корпоративная стратегия определяет перечень целей для реализации в
краткосрочной и долгосрочной перспективе, объем инвестиций, их характер,
формы и способы использования имеющихся ресурсов. Взаимосвязь
поставленных целей, политики и организационных действий является
необходимым элементом при создании корпоративной стратегии,
позволяющим организации не только определять возникающие проблемы, но и
своевременно определить возможности для реализации конкурентных
преимуществ.
23
В современных условиях экономики, по мнению Наумов В. Н.,
организации уделяют большое внимание развития маркетинга, который
позволяет поддерживать лояльность клиентов как источника регулярного
вливания денежных средств. Достигнуть поставленной цели организациям
поможет разработка новых или совершенствование существующих
маркетинговых стратегий, для увеличения лояльности своих клиентов.
Маркетинговые стратегии, направленные на поддержание лояльности клиентов
представлены на рисунке 3
1
.
Рисунок 3. Маркетинговые стратегии удержания клиентов
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении,
весьма затрудняет их классификацию.
Таким образом, формирование стратегии развития это довольно сложный
процесс, который не так легко провести по определенному шаблону. Различные
сочетания внешних и внутренних факторов среды организации способствуют
формированию уникальной стратегии, подходящей целям развития
организации. Отсутствие шаблона стратегии развития может привести
организацию к успеху. Современному руководителю необходимо
понимание сути стратегии развития, позволяющее ему определить свои
трудовые компетенции для успешного применения стратегии развития.
1
Наумов В. Н. Маркетинговые стратегии удержания клиентов в условиях
экономического кризиса / В. Н. Наумов // Проблемы современной экономики. – 2015. – № 1
(53). – с. 157.