4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И
РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ………………….8
1.1 Роль и значение разработки стратегии в современных условиях……8
1.2 Характеристика методического аппарат стратегического
планирования……………………………………………………………………….13
1.3 Ресурсы предприятия как основа стратегического развития……….23
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО
«ИНВЕСТИЦИОННАЯ КОМПАНИЯ ФИНАМ»………………………………32
2.1 Общая характеристика объекта исследования……………………….32
2.2 Анализ финансовых результатов деятельности……………………..35
2.3 Оценка рисков деятельности АО «Инвестиционная компания
Финам»……………………………………………………………………………..48
2.4 Анализ макросреды деятельности АО «Инвестиционная компания
Финам»……………………………………………………………………………...63
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
КОРРЕКТИРОВКЕ СТРАТЕГИИ АО «ИНВЕСТИЦИОННАЯ КОМПАНИЯ
ФИНАМ» В УСЛОВИЯХ ОГРАНИЧЕННОСТИ РЕСУРСОВ………………74
3.1 Стратегия и технология расширения филиальной сети АО
«Инвестиционная компания Финам»……………………………………………74
3.2 Обоснование диверсификации деятельности региональных
представительств АО «Инвестиционная компания Финам»……………….…..82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….88
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………95
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………..104
5
ВВЕДЕНИЕ
В условиях глобализации мировой экономики, усиления конкуренции на
внутренних рынках России задача выбора правильного пути развития
предприятия (организации) в долгосрочной перспективе становится очень
актуальной. Несмотря на большое количество существующих методик
различных авторов, нацеленных на решение отдельных задач, возникающих в
процессе выбора стратегии развития и планирования деятельности
предприятия, в литературе практически отсутствует универсальный системный
подход, объединяющий весь комплекс решаемых задач в единую модель
процесса стратегического планирования предприятия.
Одной из важных проблем стратегического управления является
методология и организация разработки стратегии. Не все параметры развития
фирмы можно выразить в количественных показателях и рассчитать
соответствующим образом, часто ощущается недостаток информации, является
проблемой и квалификация персонала, потому что разработка стратегии - это
большая исследовательская работа. Высокая динамика современных
экономических процессов, цикличный характер развития также создают
методологические трудности. В связи с этим остро ощущается потребность в
новых методиках оценки, анализа и моделирования процессов социально-
экономического развития.
Обладание стратегическими по сути ресурсами позволяет
экономическому субъекту принципиально определить характер их
использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия. Однако
стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и
осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное
взаимодействие с внешней средой. Стратегически активное предприятие
должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к
реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей.
6
В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические
изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии.
Актуальность разработки и адаптации инструментария стратегического
планирования деятельности предприятий в условиях нестабильности и кризиса,
неопределённость состояния параметров внешней среды, а также
недостаточная проработанность теоретических и методологических положений
рассматриваемой проблематики, и ее прикладных аспектов, определили выбор
направления диссертационного исследования и рассматриваемый круг
вопросов.
В рамках стратегического менеджмента проблемы планирования всегда
занимали особое место в экономических исследованиях зарубежных и
отечественных ученых. Наиболее значимый вклад в разработку теоретических
аспектов методологии и теории разработки стратегического менеджмента
внесли И. Ансофф, Р.Акофф, Д. Хан, Б. Карлоф, А.Томсон, А.Стрикленд,
Б.Даллаго, С.Кандебо, Д.Мерсер, У.Кинг, Д.Клиланд, Р.Хадсон, В.Хойер, Дж.
Риггс и другие.
Наиболее существенный вклад в отечественную школу планирования
внесли: М.М. Алексеева, А.А. Арзамасцев, Е. Базаров, И.Э. Берзинь, М.И.
Булгаков, Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, И.Н. Герчикова, В.П. Грузинов, В.Д.
Камаев, О. С. Виханский, A.M. Ковалевский, Е. П. Голубков, В. А. Горемыкин,
Л. Г. Зайцев, Э. М. Коротков, И. И. Мазур, И. Д. Шапиро, Н.Д. Кондратьев, Г.
Я. Киперман, Г.А. Краюхин, Г.М; Кржижановский; Н.П. Лебединский, Л.Е.
Стариков, Э.Ю. Уткин и другие.
Целью диссертационного исследования является разработка методов
стратегического планирования развития объекта исследования в условиях
имеющихся ресурсных ограничений.
Для достижения поставленной цели в диссертационном исследовании
решались следующие задачи:
- систематизировать современные подходы к разработке стратегии;
7
- изучение зарубежного и отечественного опыта организации
стратегического планирования деятельности предприятий промышленности;
- определить роль и методы оценки ресурсного обеспечения реализации
стратегии;
- провести анализ действующей стратегии объекта исследования;
- разработать конкретные методы адекватного планирования стратегии
развития с учетом имеющейся системы ресурсных ограничений.
Предметом исследования является система выработки, реализации и
оценки эффективности стратегии с учетом имеющихся ресурсных ограничений.
Объектом исследования являются АО «Инвестиционная компания
Финам».
Теоретической и методологической основой проведенного исследования
послужили концептуальные положения и выводы, представленные в научных
трудах российских и зарубежных ученых, посвященные вопросам
стратегического планирования.
8
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И
РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Роль и значение разработки стратегии в современных условиях
В настоящее время сформировалась потребность в осуществлении такого
управления предприятиями, которое обеспечивало бы их эффективную
адаптацию к быстроменяющейся окружающей среде. В силу высокой степени
нестабильности среды, процесс управления, основанный на предсказании
будущего путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций, уступает
приоритету стратегического управления, основной функцией которого является
разработка стратегии.
Первые серьезные исследования в области стратегии предприятий и
стратегического менеджмента относятся к концу 40-х - началу 50-х годов
нашего столетия. Особый вклад в изучение данной проблемы внесли труды
таких ученых, как Р. Акофф, И. Ансофф, И.А. Бланк, А.П. Винокуров, П.Ф.
Градов, П.Ф. Друкер, В. Краснова, Б.Г. Литвак, Д. Таргет, М. Портер, Э.А.
Уткин и др.
В современной литературе встречаются следующие определения понятия
стратегии:
- совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на достижение
устойчивого конкурентного преимущества;
- ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой
большинства предпринимаемых компанией действий;
- путь создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных
характеристик;
- искусство быстрых преобразований, портфель инициатив,
направленных на рост компании и ее стоимости.
9
Бурное развитие теории и практики стратегического менеджмента в
последние 30 лет характеризовались возникновением и сменой приоритетов
различных школ стратегий [24].
К предписывающим школам, которые показывают, как должна
разрабатываться стратегия, относятся:
- школа дизайна - разработка стратегии как процесс осмысления (Ф.
Селзник, Ф. Чандлер, К. Эндрюс и др.). Характерными ее достижениями,
которые сейчас широко используются в стратегии менеджмента, являются
понятие компетенций, конкурентных преимуществ, SWOT-анализ
(аббревиатура SWOT: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities -
возможности; Threats - угрозы), понятие стратегии;
- школа планирования - разработка стратегии как формальный процесс
(И. Ансофф, Р Акофф и др.). Она предложила формализацию целей, сценарный
подход, бюджетирование и пр.;
- школа позиционирования - разработка стратегии как аналитический
процесс (М. Портер, Б. Джеймс, Дж. Куинн). Известны три стратегии Портера,
ключевые позиции, пять конкурентных сил Портера.
К школам, описывающим реальные процессы разработки стратегии,
относятся:
- школа предпринимательства, рассматривающая разработку стратегии
развития компании не как коллективный процесс, а как индивидуальное
творчество ее руководителя или владельца. Центральным понятием этой школы
является видение, под которым понимают мысленное представление стратегии,
возникшее или отображенное в сознании руководителя фирмы;
- когнитивная школа (школа познания), рассматривающая построение
стратегии как ментальный процесс. Под стратегией понимается перспектива,
которая раскрывает способы получения информации из окружающей среды;
- школа обучения, рассматривающая процесс разработки стратегии как
развивающийся процесс. Особенно популярна идея зависимости стратегии от
обучения и зависимость обучения от способностей. В соответствии с этим
10
стратегическое управление рассматривается как процесс коллективного
обучения. В результате разрабатываются стержневые компетенции;
- школа власти, трактующая процесс разработки стратегии как процесс
переговоров;
- школа культуры, сформировавшаяся в сфере стратегического
управления в 80-х гг. с учетом опыта японских фирм. Представителями этой
школы введено понятие «стратегические ресурсы». Главным фактором
обеспечения преимущества при наличии стратегических ресурсов является
невозможность их имитации и главным препятствием - культура;
- школа внешней среды, считающая, что формирование стратегии
представляет некий процесс отражения происходящих во внешней среде
событий.
К школам трансформации относится школа конфигурации (Р. Майлс,
К.Сноу и др.) Она представляет разработку стратегии как процесс
трансформации (шесть трансформационных стратегий).
У каждой школы есть свои достижения и недостатки. В современной
теории стратегического менеджмента специалисты используют все
положительные стороны и достижения различных школ. Все эти школы в
настоящее время существуют и дополняют друг друга.
Анализ и сопоставление различных школ показывает:
1) жизнеспособность и такой позиции компании, как отсутствие
стратегии и нецелесообразность ее разработки. Несмотря на отсутствие
стратегии, организация может продуманными действиями обеспечить свою
гибкость и жизнеспособность;
2) стратегия должна быть гибкой. Точная, неизменная стратегия - угроза
гибкости бизнеса. Это как шоры для лошади - не дают сбиться с пути, но не
позволяют увидеть то, что творится вокруг.
Значимость и эффективность стратегии определяется, прежде всего, той
ролью, которую она играет в системе управления организацией. В условиях
нестабильной внешней бизнес - среды ни одна компания не будет заниматься
11
стратегическим управлением, разработкой и внедрением стратегии даже на два-
три года. Потребность в стратегии возникает в условиях стабилизации внешней
макроэкономической и политической среды, приводящей к повышению
точности прогнозов развития отрасли и отдельного предприятия. С другой
стороны, на мысль о необходимости стратегического управления наталкивают
обострение конкуренции и необходимость повышения конкурентоспособности
предприятия. Именно с 2001 г. в практике российских предприятий стала все
более очевидной тенденция повышения роли стратегии, стратегических
подходов и методов управления бизнесом.
В литературе встречаются негативные оценки эффективности стратегий,
стратегических методов управления, приводятся примеры неудач компаний,
разработавших стратегию. Однако основной причиной неудач таких компаний
является не плохая стратегия, а плохая система ее внедрения и реализации.
Очень часто и в отечественной практике стратегическое управление
заканчивается на этапе разработки стратегии и оформления соответствующего
документа. Эффект от такой стратегии нулевой, и отсюда делались выводы о
ненужности самой стратегии. По некоторым оценкам, лишь 10%
сформулированных стратегий реализуются на практике.
Для оценки стратегии компании на наш взгляд, можно использовать
комплекс следующих качественных оценочных показателей:
• осуществимость, т.е. реализуемость стратегии с учетом имеющихся у
компании ресурсов и заинтересованности персонала. Так, стратегия роста
требует намного больше средств, чем стратегия постепенного
совершенствования;
• последовательность и гармоничность, т.е. согласованность в
организационных действиях, адаптации к внешним условиям;
• формирование и поддержка конкурентных преимуществ, которые
обеспечат создание новой стоимости для компании.
В бизнесе, основанном на преобладании материальных активов,
финансовые показатели адекватны данным, зафиксированным в балансе, отчете
12
о финансовых результатах. В этих условиях традиционны и общеприняты
показатели эффективности, основанные на бухгалтерской отчетности
(рентабельность активов (ROA), рентабельность собственных средств (ROE),
рентабельность инвестиций (ROI).
В условиях глобализации и информатизации, когда нематериальные
активы становятся основой конкурентного преимущества, нужны иные
финансовые и нефинансовые показатели оценки. Интегральным финансовым
критерием оценки правильности и эффективности стратегии является
запланированный прирост рыночной стоимости компании и её акций как
основной финансовый критерий эффективности деятельности предприятия в
рыночных условиях. При стратегии постепенного совершенствования,
лидерства в издержках, фокусировании основная цель бизнеса - повышение
эффективности вложенных средств. Поэтому показателями финансовой
эффективности таких стратегий может быть достижение запланированного
прироста показателей эффективности: AROA, AROE, AROI и др.
Есть четыре группы финансовых и нефинансовых показателей,
разработанные Нортоном и Капланом [12] для оценки эффективности бизнеса и
соответственно стратегии:
1) финансовые показатели, характеризующие, насколько стратегия
способствует улучшению работы компании:
- доход от основной деятельности;
- прибыль на используемый капитал;
- прибыль на инвестиции;
- стоимость компании и акционерного капитала;
- рост объема продаж;
- доля дохода от новой продукции;
- прибыльность отдельных продуктов и клиентов;
- чистый доход с единицы продукта;
- доход на одного работника;
- издержки на одну операцию;
13
- административные расходы в процентах от общих расходов;
2) показатели отношений с покупателями:
- доля рынка соответствующих покупателей, которую занимает компания;
- рост бизнеса за счет имеющихся покупателей;
- прибыльность, обеспечиваемая покупателями;
- срок разработки новых продуктов;
- своевременность обслуживания; -доля брака, претензий;
3) показатели внутрифирменной деятельности:
- объем продаж новых продуктов в процентах от общего объема продаж;
- внедрение новых продуктов по сравнению с планом;
- время создания нового продукта, услуги;
- производительность труда;
- эффективность использования оборудования;
4) показатели по обучению и развитию персонала: - удовлетворенность
сотрудников; -текучесть кадров;
- доход на одного работника;
- охват сотрудников стратегической информацией;
-доля работников, имеющих прямые контакты с клиентами.
Стратегия определяет приоритетные бизнес-процессы компании, её
организационную структуру и через систему сбалансированных показателей,
систему мотивации и бюджетирования влияет на финансовые и нефинансовые
результаты работы компании.
1.2 Характеристика методического аппарат стратегического
планирования
Предприятию как очень сложной вероятностной системе свойственно
множество технических, технологических, экономических и социально-
правовых элементов. Как правило, в таких системах состав и поведение
отдельных элементов характеризуются собственными закономерностями. Так,
производственная система осуществляет целенаправленный процесс, в