74
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
КОРРЕКТИРОВКЕ СТРАТЕГИИ АО «ИНВЕСТИЦИОННАЯ КОМПАНИЯ
ФИНАМ» В УСЛОВИЯХ ОГРАНИЧЕННОСТИ РЕСУРСОВ
3.1 Стратегия и технология расширения филиальной сети АО
«Инвестиционная компания Финам»
Каждая успешно работающая компания рано или поздно сталкивается с
потребностью увеличения численности персонала и расширения территории
предоставления услуг. Как правило, решается данная проблема посредством
развития филиальной сети компании.
Значение термина «филиал» в экономическом словаре следующее: «часть
предприятия, организации, представляющая самостоятельное, дочернее
общество, отделение, существующее и действующее в другом месте, но
сохраняющее тесные связи, экономически зависимое от материнского
предприятия». Правовое содержание данного термина представлено в
Гражданском кодексе Российской Федерации: «филиалом является
обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его
нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе
функции представительства».
Однако более полное представление о функциях филиала дает
Федеральный закон «О банках и банковской деятельности», в котором
говорится, что «филиалом кредитной организации является ее обособленное
подразделение, расположенное вне места нахождения кредитной организации и
осуществляющее от ее имени все или часть банковских операций,
предусмотренных лицензией Банка России, выданной кредитной организации».
При этом под филиальной сетью понимается не только филиалы банков,
но и самый широкий ряд внутренних структурных подразделении (ВСП):
дополнительные и операционные офисы, операционные кассы вне кассового
узла. Эти классические розничные учреждения являются наиболее
распространенным на сегодняшний день видом развития инфраструктуры
банков.
75
Планирование и открытие отделения банка представляет сложную и
трудоемкую задачу, в рамках которой необходимо совместить требования
регулятора и клиентское удобство. В целях повышения эффективности
функционирования банковского отделения его необходимо располагать в
местах, удобных для клиентов: центрах торгово-деловой активности,
административных центрах городов, районах массовой жилой застройки.
Банковские отделения открываются в местах с наибольшей проходимостью,
чаще всего в первой линии домов. Сегодня достаточно трудно по разумной
цене подобрать помещение для банковского офиса, полностью
удовлетворяющее современным требованиям к банковским учреждениям, а
ценовой фактор играет, несомненно, важную роль. К тому же необходима
организация хранилища, депозитария и общий ремонт помещения для нужд
банка. Оценить рыночные возможности, условия оптимального соотношении
между спросом и предложением банковских услуг в регионе, определить
конкурентную среду, дать реалистичную оценку сильных и слабых сторон
банка призван маркетинговый анализ. Необходимо сделать его как можно более
подробным для более эффективной организации деятельности будущего
банковского подразделения. Такое исследование должно содержать значимые
характеристики производств, которые расположены в регионе, их потребности
в финансовых услугах, отраслевую структуру, анализ банковского сектора в
регионе и т. д.
Общепринятые оценки конкурентной среды, которые основаны на
усредненных показателях на один офис продаж (количество жителей, средний
объем кредитного портфеля и т.п.) сильно искажены, поскольку «размазывают»
по всей системе показатели работы наиболее эффективных игроков рынка. В
качестве более корректной интегральной оценки привлекательности региона на
растущем рынке В.Ю. Шипуновым предлагается прирост портфеля на один
офис у самых эффективных игроков. Он показывает, что реально можно
получить в данном регионе при системной работе.
76
Поскольку в открытых источниках не представлена информация о
портфелях банков в разбивке по филиалам, необходимо произвести их оценку.
Предполагается, что она будет проводиться в два этапа:
1. Расчет количества приведенных офисов продаж (ПрОП) для каждой
группы в каждом регионе.
2. Оценка и сравнение эффективности деятельности офисов продаж для
каждой группы в каждом регионе.
Практический опыт расчета количества приведенных офисов продаж для
каждой группы в каждом регионе показывает следующее:
1) дополнительные офисы сильно различаются по форматам (численность
персонала в штате от 3 до 100 человек), в то время как разброс форматов по
филиалам гораздо меньше (как правило, 30–100 сотрудников в штате);
2) как правило, дополнительные офисы одного банка располагаются в
меньших населенных пунктах и менее проходных местах, чем его филиалы;
3) для любого банка его региональный дополнительный офис, как
правило, меньше любого его регионального филиала.
Маркетинговый анализ включает изучение совокупного спроса на
банковские услуги и изучение совокупного предложения в конкретном регионе.
При изучении совокупного спроса проводится анализ финансового состояния
клиентов, факторы, которые влияют на решение приобрести банковские услуги.
Для этого проводится сегментация рынка по группам потребителей:
физические лица;
организации и отраслевые предприятия (крупные, средние предприятия
и организации, мелкий бизнес);
государственные учреждения (районная администрация, поликлиники,
школы);
финансовые учреждения (подразделения крупных государственных,
иностранных и региональных банков).
77
Для изучения совокупного предложения необходимо определить объемы
услуг, развитость банковского сектора в регионе и вопросы конкуренции.
Провести сегментацию банковского рынка по видам услуг для юридических и
физических лиц: кредитование, депозиты, операции с ценными бумагами,
операции с банковскими картами, валютно-обменные операции и т.д.
На следующем этапе необходимо выявить незанятые рыночные ниши и
определить перспективы развития подразделения и возможность потеснить
конкурентов. Эта задача решается на основе проведения SWOT-анализа,
который предполагает выявление возможностей и угроз, а также сильных и
слабых сторон банка. В процессе проведения SWOT-анализа аналитики банка
могут спрогнозировать влияние внешней среды на деятельность банка,
способность банка противостоять внешней среде благодаря своим сильным
сторонам, какую оценку можно дать бизнес-направлениям, какие стратегии
банку следует внедрить и реализовать при сложившемся сочетании сильных и
слабых сторон, возможностей и угроз.
После проведенных анализов оценивается стратегическая значимость
деятельности нового банковского подразделения, как повлияет его открытие на
имидж банка и его конкурентоспособность в данном регионе.
Необходимо провести экономический расчет инвестиций в открытие
нового структурного подразделения, определить ожидаемый объем процентных
и комиссионных доходов, перечень и объем операций. Наряду с
прогнозируемыми доходами необходимо учитывать текущие расходы
(подразумевается, что текущие доходы должны обеспечивать полное покрытие
его текущих расходов) и определить срок окупаемости первоначальных
вложений на открытие подразделения.
Для упорядочения процессов открытия новых банковских отделений и
повышения эффективности использования ресурсов на всех уровнях
управления в качестве основного критерия принятия решения об открытии
нового подразделения должен использоваться показатель предельного периода
окупаемости инвестиций в открытие (с учетом дисконтирования). Проект
78
организации новой точки обслуживания принимается к реализации в том
случае, если расчетное значение периода окупаемости инвестиций в открытие
данного подразделения (с учетом дисконтирования) не превышает значения
предельного периода окупаемости, установленного банком. В случае если
расчетное значение периода окупаемости инвестиций выше предельного, то
открытие нового подразделения возможно только тогда, когда это может
принести банку существенный нефинансовый эффект – это либо усиление
конкурентной позиции на определенной территории обслуживания, либо
улучшение имиджа. В этих случаях должно провести объективную оценку
эффекта от его функционирования для банка.
Крупные универсальные банки при открытии нового подразделения
используют рекомендуемые нормы насыщенности подразделениями банка и
операционными окнами в зависимости от территорий. Если нормы
насыщенности подразделениями банка и операционными окнами менее
рекомендуемых, то принимается решение об открытии данного подразделения.
Аналогичные действия проводятся также и в том случае, если банку
необходимо изменить свое местонахождения для обеспечения роста
экономической деятельности за счет расширения клиентской базы и
увеличения объема продаж, повышения конкурентоспособности, улучшения
имиджа и перспектив развития в результате изменения местонахождения.
Однако большинство столичных банков, придя на региональный рынок,
вытесняют местные банки, но вскоре закрываются из-за невыполнения бизнес-
планов.
Данные действия в конечном результате приводят к финансовой
дестабилизации региона. Таким образом, экспансия столичных банков в
регионы должна быть подкреплена маркетинговыми исследованиями
специфики регионального банковского рынка, расчетами окупаемости
банковского подразделения и реальным бизнес-планом. Это поможет избежать
снижения показателей рентабельности, увеличения рыночных рисков и,
следовательно, уменьшения размера собственного капитала, чтобы не привести
79
к ухудшению конкурентной позиции банка и потери его финансовой
устойчивости.
Необходимо определить перспективность желаемого направления
развития для окончательного выбора стратегии. Следует выбрать наиболее
влиятельные факторы роста филиальной сети и внутренние возможности.
После окончательного выбора типа стратегии формулируются все ее
элементы. На данном этапе особое внимание уделяется бюджету стратегии и
определению индикаторов, которые позволят определить, к чему банк
стремится и проконтролировать достижение поставленных целей.
Неотъемлемой частью стратегии является составление бизнес-планов
развития каждого филиала в отдельности и формирование общего бюджета
стратегии развития филиальной сети банка. Поставленные задачи должны быть
отражены в мероприятиях бизнес-планов, которые в дальнейшем позволят
оперативно осуществлять контроль эффективности стратегии. Мониторинг и
контроль эффективности всей стратегии развития филиальной сети направлены
на достижение главной цели бизнеса - максимизации прибыли и достижения
поставленных целей при минимальных финансовых затратах. С помощью
мониторинга возможно также оперативно корректировать стратегию на уровне
бизнес-плана. Функция стратегического контроля, как правило, возлагается на
высшее руководство банка, тогда как оперативн0ый контроль осуществляется
Управлением (Департаментом) по работе с филиалами.
В условиях высоких внутренних и внешних рисков оптимальным
подходом к управлению банком является жесткая централизация всех
принимаемых стратегических управленческих решений. Однако, в таком случае
скорость принятия решений по сделкам становится слишком низкой, а
сегодняшние клиенты не готовы ждать. Поэтому крайне важно делегировать
бизнес-полномочия по принятию решений руководителям структурных
подразделений банка и ее филиалами.
Филиалы — это основа расширения и развития бизнеса банка,
выполнения его стратегических целей. Однако, не всегда эти цели до конца
80
разделяются и осознаются сотрудниками филиалов. В результате банк получает
неэффективно работающую филиальную сеть. Таким образом, при расширении
филиальной сети банка постоянно существует риск снижения управляемости.
Чем более слаженно организована работа филиалов, тем эффективнее
деятельность многофилиального банка. И наоборот, чем более разобщенными
будут филиалы, тем больше потерь и меньше вероятность достижения
поставленной цели. Для эффективного управления филиалами головной банк
устанавливает для них четкие показатели деятельности и систематически
контролирует их выполнение. Это требует централизованного подхода в
решении общих задач филиалов, исключения дублирования работ,
концентрации интеллектуальных ресурсов банка и обмена опытом в масштабах
многофилиального банка. Данная технология позволяет оперативно выявлять
ошибки и проблемы в работе филиалов, ускорить их технологический рост и
повышает устойчивость как филиалов, так и банка в целом. Централизованное
создание новых банковских продуктов и их внедрение во всех филиалах
снижает себестоимость методических разработок и повышает их качество.
Большую маркетинговую ценность для банка имеют единообразие
предоставляемых банком услуг и единые стандарты качества во всех его
филиалах.
Поэтому управлять бизнесом филиальной сети банка можно только после
установления четкого порядка взаимодействия филиалов и головного банка,
когда деятельность филиалов станет прозрачной и наступит полная
уверенность в безусловном исполнении филиалами инструкций головного
банка.
Необходимо отметить также, что в силу значительной территории
Российской Федерации и существенных региональных различий, чем выше
самостоятельность деятельности филиалов банка на местах, тем выше общая
эффективность деятельности филиальной сети. Стоит также учитывать
совокупные ограничения банка по различным группам риска. Для оперативного
управления удаленными филиалами, важно проводить мониторинг выполнения
81
нормативных ограничений и удовлетворять индивидуальные потребности
клиентов филиалов банка. Для этих целей подразумевается наличие в банке
четких процедур взаимодействия между бизнес-единицами и управленческими
структурами и работающих системы обмена данными в режиме реального
времени. Эффективность реализации стратегии развития филиальной сети
банка во многом определяется наличием системы постоянного ее мониторинга.
Рассматривая территориальное развитие банковской сети с точки зрения
инвестиционного проекта, банки могут использовать подход, согласно
которому решение об открытии нового структурного подразделения
принимается на основе расчета планового срока окупаемости. При этом важно
применять механизм мониторинга принятых решений, а также механизм
принятия решений по повышению эффективности деятельности существующих
подразделений.
Достижение поставленных целей доказывает эффективность любой
стратегии. Однако нельзя сказать, что повышение эффективности стратегии
развития филиалов состоит в большем достижении поставленных целей или в
повышении выполняемых бизнес-планов. Главным направлением в повышении
эффективности стратегии развития филиалов состоит в том, чтобы выявить
имеющиеся у банка резервы эффективности и усилить эффект стратегических
мероприятий, который должен осуществляться непосредственно по всем
элементам стратегии. Выбирая клиентские группы и регионы присутствия,
банку целесообразно использовать показатель количественной насыщенности
потенциального рынка наряду с другими показателями.
Например, для выявления возможностей развития потребительского
кредитования необходимо использовать статистические данные по доходам и
расходам населения.
Филиал должен заниматься активным маркетингом и внешне быть
ориентированным на клиента. Для этого помимо рекламной кампании банк
должен уделять внимание оформлению и оснащению банковских офисов.
82
В сегодняшних условиях закредитованности населения (в основном это
высокомаржинальный массовый и нижний массовый сегмент) между банками
наблюдается реальная конкуренция за удержание качественных клиентов и
привлечение новых. Не стоит забывать о таком важном параметре,
позволяющим повысить эффективность стратегии развития филиальной сети
банка, как учет зависимости жизненного цикла внешнего банковского
подразделения и жизненного цикла банковского продукта, которая особенно
отчетливо проявляется для банков-монолайнеров, сосредоточивших усилия на
реализации одного типа банковских продуктов и работающих на рынке
розничных банковских услуг.
3.2 Обоснование диверсификации деятельности региональных
представительств АО «Инвестиционная компания Финам»
Филиальная сеть АО Финам на 80% состоит из партнеров, открывших
представительство по франшизе. 20% дочерние предприятия, полностью
подчиненные центральному офису. То есть деятельность партнеров
регламентируется договором с АО Финам, деятельность дочерних структур
определяет подразделение регионального управления.
На конец 2015-го года вся филиальная сеть представляло собой
разрозненное сообщество, объединённое только лишь единым брендом. Не
было единых стандартов, единых бизнес-процессов, стратегии. Каждый
руководитель и представитель (собственник партнер) опирался на свой личный
опыт, на статистику и данные по своему офису, на волю случая и чутье.
Эффективность рабочей единицы (филиала) была на уровне 15-25 %%. В
подавляющем большинстве офисов наблюдалась не хватка рабочей силы, а
если быть точным, то в штате как правило было несколько человек (2-3)
занимающиеся обслуживанием и консультированием действующих клиентов.
Крайне низким был уровень привлечения новых клиентов и повторные
продажи уже действующим клиентам.
Вышеописанные проблемы вели к нехватке финансирования отдельно
взятого филиала. Отдельно взятый представитель не мог себе позволить
83
профессионального руководителя, полноценный отдел продаж, аналитический
отдел, маркетолога и прочих специалистов позволяющих оперативно
реагировать на изменения рынка.
Основу доходов представителей составляли несколько крупных клиентов,
появившихся на заре открытия того или иного филиала. Розничная доля
доходов составляла как правило около 20-30 %%.
Стратегия развития.
Создание единого центра управления региональной филиальной сетью.
Работа с административным блоком: бизнес коучинги для партнеров и
руководителей их филиалов.
Создание единых бизнес-процессов, их внедрение и последующий анализ
с целью изменения в пользу более эффективных.
Организация дистанционного центра подготовки специалистов в области
фондовых рынков и продаж.
Активная работа с действующими сотрудниками: оценка навыков
продаж, анализ коммуникаций, проведение вебинаров и индивидуальных
наставничеств.
Сбор обратной связи от сотрудников сети и взаимодействие с отделами
разработки, с целью создания наиболее востребованных продуктов.
Создание дистанционного отдела продаж для первичной обработки
заявок филиалов с последующем распределением более горячих клиентов.
Первое что следует сделать это заинтересовать партнеров на местах.
Необходима сильная команда. Для этого необходимо подготовить презентацию
потенциала каждого представителя и всей филиальной сети, а также
продемонстрировать план работ по увеличению эффективности.
Необходимо создать портрет каждого региона, который будет в себя
включать остатки на счетах депозитов физических лиц, количество активного
населения в регионе и показатель по уровню жизни. На основе данного
портрета составить рейтинг регионов, в которых представлены наши партнеры.
Далее сравнить показатели партнеров с потенциалом регионов. Но самое