14
результате которого происходит взаимодействие отдельных элементов с целью
получения различных видов продукции.
В экономической литературе промышленные предприятия
рассматриваются чаще всего с точки зрения организации производственного
процесса, совершенствования производственной структуры, использования
внутрипроизводственных резервов, развития трудового коллектива,
организационной и технической подготовки производства и т.п.
Развитие предприятия может рассматриваться только с точки зрения
системного подхода к системам и комплексного подхода к деятельности
предприятия с учетом структуры ресурсов и потребительской полезности
продукции.
Развитие предприятия можно считать эффективным в том случае, когда
ресурсы направлены в те же области, где они могут обеспечить максимальную
конкурентоспособность в течение длительного периода.
Таким образом, концепция эффективного развития является
отличительной чертой активной стратегии предприятия.
Обобщая сказанное, можно отметить, что, по нашему мнению,
промышленное предприятие следует рассматривать как целостную
совокупность взаимосвязанных подразделений, взаимодействующих между
собой для выполнения поставленных целей. Предприятие является сложной
вероятностной адаптивной системой с обратной связью и представляет собой
совокупность компонентов менеджмента, динамически связанных между
собой.
Таким образом, системный подход к эффективному развитию
предприятий предполагает упорядочение управленческих проблем с помощью
определения целей и вариантов их решения, установление групп подсистем, их
взаимозависимостей и факторов, влияющих на их функционирование.
Для того, чтобы управление было действительно стратегическим,
необходима реализация основных принципов стратегического управления [8,
12, 16, 32]:
15
1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии.
Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного
предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку
реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности
противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную
стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности.
2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов
развития фирмы. Стратегия определяет направление развития, но это развитие
осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы.
3. Принцип соответствия тактики и стратегии управления фирмой.
Достижение этого возможно лишь в том случае, если стратегия станет общим
делом всего персонала.
4. Принцип приоритетности человеческого фактора в стратегии и тактике
развития фирмы. Деятельность человека является главным фактором
стратегических успехов. Все элементы стратегии должны быть привязаны к
человеческому фактору. Источник развития - инициатива и активность
человека.
5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического
контроля, который зависит от качества стратегии.
При реализации стратегического управления возникает множество
проблем и трудностей, которые также необходимо знать, чтобы быть к ним
готовым исключить ошибки [27, 35, 38, 46, 54].
1. Одной из важных проблем стратегического управления является
методология и организация разработки стратегии. Не все параметры развития
фирмы можно выразить в количественных показателях и рассчитать
соответствующим образом, часто ощущается недостаток информации, является
проблемой и квалификация персонала, потому что разработка стратегии - это
большая исследовательская работа [73]. Высокая динамика современных
экономических процессов, цикличный характер развития также создают
методологические трудности. В связи с этим остро ощущается потребность в
16
новых методиках оценки, анализа и моделирования процессов социально-
экономического развития.
2. Разработка стратегии для многих фирм оказывается дорогостоящим
мероприятием. Это работа, которую нельзя провести на основе
дополнительных функций, она требует дополнительных ресурсов. Как это
сказывается на эффективности управления? Необходимы расчеты и оценки.
3. Цена ошибок в стратегическом менеджменте повышается. Если
выбрано нереальное или малоэффективное направление развития, то ведь это
не сразу покажет себя. Возрастает опасность кризиса.
4. Представляет определенные трудности и согласование стратегии и
тактики, трудно следовать выбранной линии поведения.
5. Организация стратегического менеджмента имеет свои особенности.
От нее зависит реализация стратегии и согласование ее с тактикой. Здесь также
встречается много проблем.
Стратегическое управление как тип управления не существует в чистом
виде, он тесно связан с другими типами, и главным образом с такими, как
креативное, инновационное управление, управление проектами и
антикризисное управление. Конечно, невозможно представить себе
стратегическое управление без маркетингового анализа и без маркетинга как
типа управления.
Разработка стратегии предприятия не ограничивается затратами
материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение
имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация
стратегических решений предполагают обладание огромной информацией,
собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени
ведения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы
предприятия тесно связаны с интеллектуальными – предприятие должно
располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной
бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней
среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления
17
развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в
стратегических целях.
Особо следует обратить внимание на организационно-структурный
стратегический потенциал предприятия. Элементарная и функциональная
оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее
руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени
сосредоточиться на стратегических проблемах организации.
Если добавить к этому характерное для российского менеджмента
нежелание «делиться» правами с подчиненными, то станет ясно, почему
многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности
действий.
Обладание стратегическими по сути ресурсами позволяет
экономическому субъекту принципиально определить характер их
использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия [63].
Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и
осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное
взаимодействие с внешней средой. Стратегически активное предприятие
должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к
реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей.
В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические
изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии [75].
Можно заметить, что по мере развития стратегического управления
меняется и ракурс стратегии. Если изначально стратегия воспринималась как
стабильный долгосрочный документ, не подлежащий пересмотру, то в
современных условиях данное положение теряет свою актуальность.
Постоянные изменения внешней среды (глобализация, усиление конкуренции,
мировой финансовый кризис и т.д.) диктуют свои условия, что в свою очередь
заставляет предприятия вырабатывать новые стратегии, направленные на
достижение долгосрочных конкурентных преимуществ на основе эффективного
18
управления изменениями в организации, которые будут выражаться в ее
способности развиваться в условиях турбулентности внешней среды.
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги
[42]:
- уяснение текущей стратегии;
- проведение анализа портфеля продукции;
- выбор стратегии фирмы;
- оценка выбранной стратегии.
Рассмотрим в схематическом виде эти четыре основных шага процесса
выбора стратегии.
Уяснение текущей стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно
потому, что нельзя принимать решение по поводу будущего, не имея четкого
представления о том, в каком состоянии находится организация и какие
стратегии она реализует. Для этого могут быть использованы различные схемы.
Один h:s возможных подходов предложен Томпсоном и Стриклендом [7, 15, 20,
64]. Согласно их мнению, существует по пять внешних и внутренних факторов,
которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
Рассмотрим эти факторы.
Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия
производимой продукции, диверсифицированность фирмы, общий характер и
природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей
собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний
период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее
время; отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределений по про-
изводимой продукции; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг,
производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки) и т.д.
Анализ портфеля продукции. Анализ портфеля продукции представляет
собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает
наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса взаимосвязаны
19
между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой
суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных
частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы
такие важнейшие факторы бизнеса, 1 как риск, поступление денег, параметры
этапов жизненного цикла организации. Менеджерам при его проведении
приходится фокусировать свое . внимание на отдельных стратегиях путем их
выделения. Существует семь шагов проведения анализа портфеля продукции.
1. Выбор уровней в организации. Необходимо определить иерархию
уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне
отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
2. Фиксация единиц анализа (СЕБ) необходима с целью использования
их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции.
3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции
проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой
информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться
анализ портфеля.
4. Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие
переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по
отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики.
При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц
измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и
т.д.
5. Сбор и анализ данных проводятся по многим направлениям, хотя и
выделяется четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с
позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и
степени риска, конкурентная позиция фирмы в отрасли, возможности и угрозы,
которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли.
6. Построение и анализ матриц портфеля продукции, дающие пред-
ставление о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе
которого руководство сможет сделать прогнозы по поводу будущего состояния
20
матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.
Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить,
приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению
фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить
общее состояние предсказываемого портфеля продукции.
7. Определение желаемого портфеля продукции осуществляется в
соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать
достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно отметить, что
матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом
принятия решения. Они только показывают состояние портфсля продукции,
которое должно учитываться руководством в случае принятия решения.
Выбор стратегии фирмы. Выбор стратегии фирмы осуществляется
руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих
состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также
характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую
очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут
играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные
фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей,
порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.
При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для
фирмы отраслях, обладающих большим потенциалом.
Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны
выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упадку, то
следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно
развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию
концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Этим фирмам следует
выбирать тс стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.
21
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии
применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему
стремится фирма.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль
в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее
руководство не хочет пересматривать ранее принятые им решения, даже если и
открываются новые перспективы. Руководство : может любить рисковать, а
может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. Это
отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Например,
отношение высшего руководства к риску играет ключевую роль в выборе
стратегии разработки нового продукта или освоении новых рынков. Личные
симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно
влиять на выбор стратегии.
Финансовые ресурсы фирмы оказывают существенное влияние на выбор
стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход
на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль,
требуют больших финансовых затрат. Поэтому при выборе стратегий
поведения фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же
обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении и
имеют для выбора гораздо большее количество вариантов стратегий, нежели
фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является
сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы.
Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является
одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к
новым производствам либо же качественному технологическому обновлению
существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о
квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора
стратегии фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают
некую инерционность ; в ее развитии. Невозможно полностью отказаться от
22
всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям.
Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще
некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соот-
ветственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации
новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного
влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать
при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс
осуществления новых стратегий фирмы.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние
на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько
зависит от поставщиков или покупателей се продукции, что она не может
делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования
своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость может играть гораздо
большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.
Временной фактор принимается во внимание при всех случаях выбора
стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и
планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При
этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность
интервалов последующего осуществления конкретных действий по реализации
стратегии.
Оценка выбранной стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном
дается в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе
стратегии основных факторов, определяющих возможности для ее
осуществления. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете
подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой
своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.
Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая се оценка
проводится по следующим направлениям.
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.
Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями основных
23
субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и
динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация
стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.
В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с
другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала,
позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию,
выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
Приемлемость риски, заложенного в стратегии. Оценка оправданности
риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок,
заложенных в основу выбора стратегии; кротким негативным последствиям для
фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный
положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии [14].
С учетом вышеизложенной позиции автора «стратегия» определяется как
комплекс экономических, социальных, политических и иных мероприятий, с
помощью которых современное промышленное предприятие может не столько
противостоять изменяющимся условиям, сколько сделать точный прогноз и
обоснованно спланировать свою деятельность, опираясь на внутренние
возможности развития.
1.3 Ресурсы предприятия как основа стратегического развития
Содержание, вкладываемое в понятие экономические ресурсы, весьма
многообразно. В самой широкой трактовке оно включает фактически все, что
может быть переработано в процессе производства, обеспечивая в той или иной
мере получение конечного результата в виде продукта, процесса или услуги
[28]. Однако сами конечные результаты в определенном смысле являются
исходным пунктом следующего этапа производства и поэтому также могут
рассматриваться в качестве ресурсов. В связи с этим ясно, что расширительная
трактовка понятия ресурсов не позволяет раскрыть специфику этой категории,
следовательно, их рассмотрение необходимо начать с попытки более точного