84
главное сравнить соответствует ли рейтинг партнеров рейтингу регионов.
Выделить партнеров, которые превосходят по показателям партнеров в
регионах с наибольшим потенциалом, тем самым доказать возможность
повторения успеха.
Необходимо подготовить статистику клиентов и их остатков на счетах,
которые не задействованы в операциях на фондовом рынке, то есть «лежат
мертвым грузом». Показать активности каждого филиала в отношении такого
типа клиентов.
Сравнить по эффективности лучшие продающие подразделения холдинга
с продающими подразделениями каждого филиала.
Все вышеизложенные меры направлены на демонстрацию потенциала
бизнеса в каждом регионе. Что безусловно мотивирует бизнес-партнера.
Далее необходимо создать институт Отделов Продаж (ОП) и
Руководителей Отделов Продаж (РОП). В действующем формате все
сотрудники универсалы. Все делают все. Нет конкретных ответственных за
результаты продаж: привлечение новых клиентов, подключение услуг новым и
действующим клиентам. Руководители в подавляющем большинстве не
обладают навыками и компетенциями для управления отделом продаж, да и
самого отдела как такового не существует.
Управление без статистики это все равно что идти на ощупь. Для того
чтобы получать статистику необходимы большие массивы данных при
соблюдении единых бизнес-процессов.
Единые бизнес-процессы включают в себя: стандарты общения с
клиентом, стандарты продаж, приоритезацию продуктов, систему мотивации
(премирования), регламенты руководителей офисов, РОПов, менеджеров,
ведение клиентов в CRM и другое.
Для внедрения бизнес-процессов и работы с административным блоком
необходимо создать отдел кураторов регионов. Каждый куратор должен
обладать всеми необходимыми навыками и компетенциями чтобы помогать
вести бизнес нашему партнеру, а также обучать управлению на местах.
85
Для контроля бизнес-процессов необходимо создать несколько отделов
контроля и взаимодействия с навыками обучения. Цель выявить неточности,
недостатки и исправить их, в совместной работе с кураторами.
Когда все подготовительные работы осуществлены, необходимо начать
действовать. С учетом жестких ограничений финансовых ресурсов
представителей первым шагом было необходимо увеличить эффективность
существующего штата специалистов. На декабрь 2015-го это 180 сотрудников
на всю филиальную сеть.
Ввод стандартов по нагрузке. Стандарт по количеству совершенных
коммуникаций. На начало периода среднее количество совершенных
разговоров одним сотрудником было около 8-10 в день. Имея большой опыт в
запуске и контролю контакт центров, я знаю, что 10 разговоров в день
губительно не только для нанимателя, но и для самого сотрудника. Уверенно
выполнимой нагрузкой считается 40 разговоров в день (при средней
длительности 3 минуты, разговоры от 25 секунд до 1-го часа). Принято решение
установить на начальный период 32 разговора в день или 4 разговора в час или
1 встреча в час. То есть 4 встречи и 16 разговоров в день считается за 100%
выполнения плана по нагрузке.
Стандарт по нагрузке увеличивает эффективность сотрудников по оси
Количество, но важнее для нас это ось Качество.
Аттестация всех сотрудников по продажам. Разработаны стандарты
теории продаж и отчет по Качеству переговорного процесса (КПП). Устная
аттестация с развернутыми ответами проверяет теорию. Прослушка разговоров
проверяет практику. Для оценки 180 сотрудников необходимо произвести 180
устных аттестаций, прослушать и оценить 1800 разговоров.
Для тех сотрудников кто не покинет компанию от новых требований
необходимо организовать максимально комфортное и эффективное обучение с
элементами наставничества.
Для каждого партнера необходимо создать индивидуальную дорожную
карту со сроками внедрения каждого бизнес-процесса, а также сроками выхода
86
на целевые уровни ключевых показателей. За каждым партнером закрепить
куратора, который ответственен за общую деятельность представителя и его
ключевые показатели. В свою очередь у каждого куратора не более 10
филиалов.
Направлением диверсификации в рамках указанных выше мероприятий
по реализации стратегии развития филиальной сети АО «Инвестиционная
компания Финам» предлагается внедрить проект открытия операционных касс
в филиалах (представительствах).
Задачи операционной кассы:
получение прибыли от кассового обслуживания физических лиц;
получение прибыли от валютно-обменных операций;
расширение присутствия банка (АО «Банк Финам»);
формирование имиджа устойчивого и динамично развивающегося банка
брокера, за счет улучшения сервиса.
Организация ОК предполагает взнос наличных денежных средств
физическими лицами первоначального, неналоговых платежей в бюджет и
государственные внебюджетные фонды, коммунальных платежей, а также
совершение валютно-обменных операций.
Наличие кассы банка позволяет клиентам брокера без дополнительных
комиссий пополнять свои счета, а также не передвигаться лишний раз с
крупными суммами. Повышение комфорта – все в одном месте. Все в купе
влияет на приток клиентов в том числе от других брокеров. Данный результат
уже был получен при предыдущем опыте открытия кассового узла банка в
представителе брокера (Волгоград, Нижний Новгород).
Предполагаемое время работы операционной кассы: Понедельник -
суббота с 9.00 до 19:30, без обеда. Воскресенье выходной.
Штат сотрудников составляет 2 человека (работают в 2 смены)
Кассир- 2 человека
Кассир - совершает приходные и расходные кассовые и валютно-
обменные операции, определяет платежность, подлинность денежных знаков и
87
обеспечивает изъятие сомнительных наличных денег из дальнейшего оборота
кассы, осуществляет мониторинг достаточности денежной наличности и других
ценностей для бесперебойной работы кассы, сводит кассовые обороты по
денежной наличности и другим ценностям за операционный день, составляет
отчетные документы.
Главным направлением стратегического использования ОК является
возможная конвертация пользователей услуг ОК в клиентов брокера.
В приложениях представлены расчеты эффективности открытия ОК в
филиалах и представительствах компании.
Расчеты велись на основании следующих условий:
- взнос min 15%, max 70% от максимально прогнозируемой суммы
инвестиций;
-комиссия за неналоговые платежи в бюджет и государственные
внебюджетные фонды, счета от физического лица юридическому лицу- 1 % от
суммы перевода, min сумма комиссии 100 руб;
-комиссия за коммунальные платежи и прочие обязательные платежи-
1% от суммы платежа, min 90 руб. (с наличием договора); 1,8 % от суммы
платежа, min сумма комиссии 150 руб.,(без наличия договора)
-комиссия за платежи в пользу детских дошкольных образовательных
учреждений-1 % от суммы перевода, min сумма комиссии 100 руб.
Представленные в приложениях расчеты подтверждают целесообразность
реализации данного мероприятия в рамках реализации стратегии развития
филиальной сети АО «Инвестиционная компания Финам».
88
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного в работе исследования можно
сформулировать следующие выводы.
В литературе встречаются негативные оценки эффективности стратегий,
стратегических методов управления, приводятся примеры неудач компаний,
разработавших стратегию. Однако основной причиной неудач таких компаний
является не плохая стратегия, а плохая система ее внедрения и реализации.
Очень часто и в отечественной практике стратегическое управление
заканчивается на этапе разработки стратегии и оформления соответствующего
документа. Эффект от такой стратегии нулевой, и отсюда делались выводы о
ненужности самой стратегии. По некоторым оценкам, лишь 10%
сформулированных стратегий реализуются на практике.
Для оценки стратегии компании на наш взгляд, можно использовать
комплекс следующих качественных оценочных показателей:
• осуществимость, т.е. реализуемость стратегии с учетом имеющихся у
компании ресурсов и заинтересованности персонала. Так, стратегия роста
требует намного больше средств, чем стратегия постепенного
совершенствования;
• последовательность и гармоничность, т.е. согласованность в
организационных действиях, адаптации к внешним условиям;
• формирование и поддержка конкурентных преимуществ, которые
обеспечат создание новой стоимости для компании.
В бизнесе, основанном на преобладании материальных активов,
финансовые показатели адекватны данным, зафиксированным в балансе, отчете
о финансовых результатах. В этих условиях традиционны и общеприняты
показатели эффективности, основанные на бухгалтерской отчетности
(рентабельность активов (ROA), рентабельность собственных средств (ROE),
рентабельность инвестиций (ROI).
В условиях глобализации и информатизации, когда нематериальные
активы становятся основой конкурентного преимущества, нужны иные
89
финансовые и нефинансовые показатели оценки. Интегральным финансовым
критерием оценки правильности и эффективности стратегии является
запланированный прирост рыночной стоимости компании и её акций как
основной финансовый критерий эффективности деятельности предприятия в
рыночных условиях. При стратегии постепенного совершенствования,
лидерства в издержках, фокусировании основная цель бизнеса - повышение
эффективности вложенных средств. Поэтому показателями финансовой
эффективности таких стратегий может быть достижение запланированного
прироста показателей эффективности: AROA, AROE, AROI и др.
Для того, чтобы управление было действительно стратегическим,
необходима реализация основных принципов стратегического управления [2]:
1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии.
Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного
предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку
реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности
противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную
стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности.
2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов
развития фирмы. Стратегия определяет направление развития, но это развитие
осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы.
3. Принцип соответствия тактики и стратегии управления фирмой.
Достижение этого возможно лишь в том случае, если стратегия станет общим
делом всего персонала.
4. Принцип приоритетности человеческого фактора в стратегии и тактике
развития фирмы. Деятельность человека является главным фактором
стратегических успехов. Все элементы стратегии должны быть привязаны к
человеческому фактору. Источник развития - инициатива и активность
человека.
5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического
контроля, который зависит от качества стратегии.
90
АО "ФИНАМ" оказывает широкий спектр брокерских услуг,
рассчитанных на клиентов с различным уровнем капитала. Компания
предоставляет прямой доступ на все ведущие российские и зарубежные
биржевые площадки и предлагает инвесторам продукты с полной защитой
капитала, персональные консультации опытных управляющих, которые
повышают эффективность инвестиций.
Осенью 2018 года "ФИНАМ" запустил уникальный сервиc, позволяющий
совершать торговые операции без брокерской комиссии – FreeTrade. Торговля
на бирже стала еще доступнее, а инвестору больше не нужно отвлекаться на
расчет брокерской комиссии.
"ФИНАМ" предоставляет клиентам инновационную услугу "Единый
счет", с помощью которой инвесторы могут с одного счета совершать торговые
операции на всех рынках Московской биржи, а также американских площадках
NYSE и NASDAQ. Единый счёт обладает значительными преимуществами по
сравнению со стандартным брокерским счётом – это единый риск-менеджмент
и кросс-обеспечение, когда ценные бумаги и валюта на любом из рынков могут
являться обеспечением для торговли на других рынках. Заключив договор с
ведущим российским брокером АО "ФИНАМ", клиент получает выгодные
тарифные планы, низкие комиссионные сборы и доступ к
высокотехнологичным торговым приложениям.
От осуществления всех видов деятельности в конце анализируемого
периода Предприятие получило прибыль в размере 784 872 тыс. руб., что на
74,16% больше прибыли в начале периода, составившей 450 674 тыс. руб.
Налоговые и иные обязательные платежи в конце анализируемого периода
занимали 19,87% в величине прибыли до налогообложения. Наличие в
анализируемом периоде у Предприятия чистой прибыли свидетельствует об
имеющемся источнике пополнения оборотных средств.
Активы Предприятия за анализируемый период возросли на 10 576 368
тыс. руб. (c 27 291 256 до 37 867 624 тыс. руб.), или 38,75%. Увеличение
91
активов произошло за счет роста внеоборотных активов на 3 312 438 тыс. руб.
или на 457,99%, оборотных активов на 7 263 930 тыс. руб. или на 27,34%.
В целом, рост имущества Предприятия является положительным фактом.
Основную часть в структуре имущества занимали оборотные активы.
Отставание темпов роста оборотных активов от внеоборотных активов может
свидетельствовать о сокращении основной (производственной) деятельности
Предприятия.
Исходя из своей профессиональной деятельности на рынке ценных бумаг,
АО «Инвестиционная компания Финам» выделяет для себя следующие
основные виды рисков:
• операционный;
• кредитный;
• рыночный;
• риск потери ликвидности.
Политика АО «Инвестиционная компания Финам» в области управления
операционным риском включает анализ проблемных зон процессов, выработку
и принятие решений по оптимизации или изменению процессов в целях
снижения уровня операционного риска.
Политика АО «Инвестиционная компания Финам» в области управления
кредитного риска включает систему лимитов по всем видам операций и
контрагентам, являющимся источником кредитного риска.
Политика АО «Инвестиционная компания Финам» в области управления
рыночным риском включает систему лимитов отдельно по коротким и
длинным позициям по всем видам финансовых инструментов, входящих в
состав торгового портфеля АО «Инвестиционная компания Финам»,
субпортфелям и торговому портфелю в целом.
Основным рынком, на котором АО «Инвестиционная компания Финам»
осуществляет свою деятельность, является фондовый рынок.
Факторами, которые могут негативно повлиять на объем реализации АО
«Инвестиционная компания Финам», являются:
92
- сокращение числа клиентов брокерского направления деятельности АО
«Инвестиционная компания Финам»,
- резкое падение рыночных цен акций и корпоративных облигаций,
которые находятся в собственном инвестиционном портфеле АО
«Инвестиционная компания Финам»,
- снижение торговой активности и ликвидности на финансовом рынке,
- увеличение числа дефолтов АО «Инвестиционная компания Финам»
долговых ценных бумаг,
- снижение числа размещений корпоративных облигаций и первичных
размещений акций,
- рост процентных ставок на долговом сегменте российского финансового
рынка,
- увеличение среднерыночной дюрации государственных и
корпоративных облигаций.
АО «Инвестиционная компания Финам» предпримет следующие
действия по уменьшению негативного влияния данных факторов:
- предложит более выгодные тарифы за брокерские услуги клиентам в
целях сохранения клиентской базы,
- в случае формирования устойчивой тенденции падения цен акций и
облигаций на рынке ценных бумаг минимизирует убытки за счет применения
стратегии стоп-лоссов,
- в случае общей стагнации фондового рынка обратит более пристальное
внимание на недооцененные бумаги с целью их покупки в ожидании будущего
роста,
- в случае роста процентных ставок на долговом рынке реструктурирует
портфель в сторону повышения доли бумаг с более высокой купонной
доходностью и воздержится от покупки новых выпусков долгосрочных
облигаций,
- в случае увеличения количества дефолтов нестабильных АО
«Инвестиционная компания Финам» уделит больше внимания покупке
93
долговых обязательств высококлассных заемщиков первого эшелона, - в случае
увеличения среднерыночной дюрации государственных и корпоративных
облигаций реструктурирует портфель в сторону повышения доли
краткосрочных облигаций.
Филиальная сеть АО Финам на 80% состоит из партнеров, открывших
представительство по франшизе. 20% дочерние предприятия, полностью
подчиненные центральному офису. То есть деятельность партнеров
регламентируется договором с АО Финам, деятельность дочерних структур
определяет подразделение регионального управления.
На конец 2015-го года вся филиальная сеть представляло собой
разрозненное сообщество, объединённое только лишь единым брендом. Не
было единых стандартов, единых бизнес-процессов, стратегии. Каждый
руководитель и представитель (собственник партнер) опирался на свой личный
опыт, на статистику и данные по своему офису, на волю случая и чутье.
Эффективность рабочей единицы (филиала) была на уровне 15-25 %%. В
подавляющем большинстве офисов наблюдалась не хватка рабочей силы, а
если быть точным, то в штате как правило было несколько человек (2-3)
занимающиеся обслуживанием и консультированием действующих клиентов.
Крайне низким был уровень привлечения новых клиентов и повторные
продажи уже действующим клиентам.
Вышеописанные проблемы вели к нехватке финансирования отдельно
взятого филиала. Отдельно взятый представитель не мог себе позволить
профессионального руководителя, полноценный отдел продаж, аналитический
отдел, маркетолога и прочих специалистов позволяющих оперативно
реагировать на изменения рынка.
Основу доходов представителей составляли несколько крупных клиентов,
появившихся на заре открытия того или иного филиала. Розничная доля
доходов составляла как правило около 20-30 %%.
Направлением диверсификации в рамках указанных выше мероприятий
по реализации стратегии развития филиальной сети АО «Инвестиционная