12
- oc умением oc решать oc проблемы, oc относящиеся oc к oc стратегической oc
деятельности;
- oc умением oc решать oc вопросы, oc относящиеся oc к oc проведению oc
организационных oc изменений;
- oc мотивацией oc участия oc в oc стратегической oc деятельности oc и oc способностью oc
преодолевать oc сопротивление.
Таким oc образом, oc деятельность oc по oc стратегическому oc управлению oc
направлена oc на oc обеспечение oc стратегической oc позиции, oc которая oc должна oc
обеспечить oc длительную oc жизнеспособность oc организации oc в oc изменяющихся oc
условиях. oc
В oc коммерческой oc организации oc руководитель, oc занимающийся oc
стратегическими oc проблемами, oc обеспечивает oc постоянный oc потенциал oc
прибыльности. oc Его oc задачи oc состоят oc в oc том, oc чтобы oc выявить oc необходимость oc и oc
провести oc стратегические oc изменения oc в oc организации; oc создать oc организационную oc
архитектонику, oc способствующую oc стратегическим oc изменениям; oc подобрать oc и oc
воспитать oc кадры, oc способные oc провести oc стратегические oc изменения oc в oc жизнь.
В oc отличие oc от oc стратегического oc оперативное oc управление oc занимается oc ис-
пользованием oc существующей oc стратегической oc позиции oc организации oc с oc целью oc
достижения oc ее oc целей. oc В oc коммерческой oc организации oc руководитель, oc занимаю-
щийся oc оперативными oc вопросами, oc должен oc превратить oc потенциал oc организации oc
в oc реальную oc прибыль. oc Его oc задачи oc включают oc определение oc общих oc оперативных oc
задач, oc мотивацию, oc координацию oc и oc контроль oc как oc руководителей, oc так oc и oc
исполнителей oc в oc рамках oc организации.
Как oc стратегическое, oc так oc и oc оперативное oc управление oc для oc нормального oc
функционирования oc предполагают oc создание oc и oc поддержание oc определенной oc
организационной oc архитектоники, oc подбора oc и oc воспитания oc кадров. oc Однако oc эти oc
элементы oc различны oc для oc двух oc типов oc управления.
Стратегическая архитектоника oc нацелена oc на oc изменения, oc является oc гибкой oc
и oc не oc имеет oc жестких oc структур. oc Оперативная oc архитектоника oc устойчива oc к oc
13
изменениям, oc нацелена oc на oc эффективность. oc Если oc руководитель, oc
осуществляющий oc стратегическое oc управление, oc стремится oc к oc изменениям, oc
склонен oc идти oc на oc риск, oc имеет oc навыки oc управления oc освоением oc новых oc
направлений, oc то oc руководитель, oc осуществляющий oc оперативное oc управление, oc
выступает oc против oc изменений, oc не oc склонен oc к oc риску, oc компетентен oc в oc анализе, oc
координации oc и oc контроле oc сложной oc деятельности.
Система oc управления oc коммерческой oc организацией oc включает oc два oc взаимо-
дополняющих oc вида oc управленческой oc деятельности oc - oc стратегическое oc
управление, oc связанное oc с oc развитием oc будущего oc потенциала oc организации, oc и oc
оперативное oc управление, oc реализующее oc существующий oc потенциал oc в oc прибыль
5
. oc
Стратегическое oc управление oc требует oc предпринимательского oc
организационного oc поведения, oc а oc оперативное oc управление oc функционирует oc на oc
базе oc приростного oc поведения. oc В oc последнее oc время oc организации oc в oc большей oc
степени oc испытывают oc нужду oc в oc одновременном oc использовании oc обоих oc типов, oc
поведения, oc для oc чего oc им oc необходимо oc создавать oc такую oc структуру oc своей oc
архитектоники, oc которая oc бы oc позволила oc успешно oc развивать oc и oc
предпринимательский, oc и oc приростный oc стили oc организационного oc поведения.
Стратегическое oc управление oc можно oc определить oc как oc такое oc управление oc
организацией, oc которое oc опирается oc на oc человеческий oc потенциал oc как oc основу oc
организации, oc ориентирует oc производственную oc деятельность oc на oc запросы oc
потребителей, oc осуществляет oc гибкое oc регулирование oc и oc своевременные oc
изменения oc в oc организации, oc отвечающие oc вызову oc со oc стороны oc окружения oc и oc по-
зволяющие oc добиваться oc конкурентных oc преимуществ, oc что oc в oc совокупности oc в oc
результате oc позволяет oc организации oc выживать oc и oc достигать oc своей oc цели oc в oc
долгосрочной oc перспективе.
Процесс oc стратегического oc управления
5
Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов. Москва. Издательство: Волтерс
Клувер, 2016. - с. 187
14
Стратегический менеджмент представляет собой процесс, включающий
следующие основные элементы и этапы (рис.2):
Рисунок 2 - Основные элементы и этапы стратегического
управления
- стратегический анализ;
- формирование стратегии и стратегический выбор;
- реализация стратегии;
- оценка и контроль реализации стратегии.
Стратегический анализ требует четкого понимания oc со oc стороны oc
руководства oc того, oc на oc какой oc стадии oc развития oc находится oc предприятие, oc прежде oc
чем oc решать, oc куда oc двигаться oc дальше. oc
Для oc этого oc необходима oc эффективная oc информационная oc система, oc
обеспечивающая oc данными oc для oc анализа oc прошлых, oc настоящих oc и oc будущих oc
ситуаций. oc Хорошо oc проведенная oc бизнес-диагностика oc сильных oc и oc слабых oc сторон oc
деятельности oc предприятия oc дает oc реальную oc оценку oc его oc ресурсов oc и oc
возможностей, oc а oc также oc является oc отправной oc точкой oc разработки oc стратегии. oc
Важны oc и oc знания oc о oc конкурентном oc окружении, oc в oc котором oc работает oc фирма.
15
Особенностью oc стратегического oc менеджмента oc является oc его oc ориентация oc в oc
будущее, oc а oc следовательно, oc необходимо oc определить oc к oc чему oc стремиться, oc какие oc
цели oc ставить. oc Наряду oc с oc анализом oc внутренней oc среды, oc организации oc необхо-дима oc
также oc диагностика oc внешнего oc окружения, oc чтобы oc знать oc возможности oc и oc угрозы oc
развития oc в oc будущем.
Анализ oc внешней oc среды oc осуществляется oc в oc семи oc областях oc (сферах), oc како-
выми oc являются oc экономика, oc политика, oc рынок, oc технология, oc конкуренция, oc
международное oc положение oc и oc социально-культурное oc поведение. oc
Таким oc образом, oc стратегический oc анализ oc выступает oc важнейшим oc этапом oc
управления oc при oc выработке oc эффективной oc стратегии, oc которая oc основывается, oc как oc
правило, oc на oc трех oc составляющих
6
:
- oc o oc правильно oc выработанных oc долгосрочных oc целях;
- oc o oc глубоком oc понимании oc внешнего oc конкурентного oc окружения;
- oc o oc реальной oc оценке oc собственных oc ресурсов oc и oc возможностей.
Анализ oc среды oc - oc считается oc исходным oc этапом oc процесса oc стратегического oc
управления, oc так oc как oc он oc обеспечивает oc основу oc для oc определения oc миссии oc и oc целей oc
организации oc и oc выработки oc стратегии. oc Внешнее oc окружение oc - oc набор oc переменных, oc
угроз oc и oc возможностей, oc находящихся oc за oc пределами oc предприятия oc и oc
неподдающиеся oc краткосрочному oc контролю oc со oc стороны oc руководства. oc
Внутреннее oc окружение oc - oc набор oc переменных oc (силы oc и oc слабости), oc находящихся oc
внутри oc организации oc и oc поддающихся oc контролю oc руководства oc в oc течение oc
краткосрочного oc периода.
Формирование oc стратегии oc - oc определение oc миссии oc и oc целей oc (долгосроч-ных oc
и oc краткосрочных). oc Формирование oc стратегии oc - oc процесс oc определения oc миссии oc и oc
целей oc организации, oc а oc также oc выбора oc стратегии oc достижения oc этих oc целей.
Стратегический oc выбор oc включает oc формирование oc и oc оценку oc
альтернативных oc направлений oc развития oc предприятия. oc Принимается oc наиболее oc
6
Котлер Ф. Келлер К. Маркетинг Менеджмент. – Москвы.: «Питер», 2014. - с. 121
16
предпочтительный oc вариант. oc Есть oc специальные oc методы oc прогнозирования oc и oc
оценки oc будущих oc ситуаций oc на oc базе oc сценариев oc развития oc и oc портфельного oc
анализа. oc Считается, oc что oc формирование oc и oc оценка oc альтернативных oc вариантов oc
развития oc представляет oc самостоятельную oc ценность oc для oc управления oc и oc
реализуется oc в oc ходе oc стратегического oc планирования. oc При oc этом oc определяются oc
временные oc рамки, oc ресурсы, oc источники oc и oc объемы oc финансирования oc и oc
ответственные oc за oc реализацию oc намеченных oc мероприятий.
Выделяют oc оперативное oc и oc перспективное oc планирования. oc Первое oc
призвано oc обеспечить oc эффективную oc организацию oc текущей oc деятельности oc
предпри-ятия, oc а oc второе oc - oc выживание oc организации oc в oc будущем.
В oc рамках oc перспективного oc планирования oc обычно oc различают oc
традиционное oc долгосрочное oc и oc стратегическое. oc Главным oc фактором oc
стратегического oc планирования oc выступает oc состояние oc внешней oc среды. oc Оно oc (в oc
отличие oc от oc традиционного oc долгосрочного) oc не oc использует oc представления oc о oc
том, oc что oc будущее oc лучше oc прошлого oc и oc не oc опирается oc в oc определении oc будущего oc на oc
метод oc экстраполяции. oc
В oc основе oc стратегического oc планирования oc лежит, oc во-первых, oc анализ oc
реального oc состояния oc внешней oc среды oc или oc ее oc отдельных oc сегментов oc с oc точки oc
зрения oc перспектив oc развития oc фирмы. oc
Во-вторых, oc осуществляется oc выбор oc перспективных oc секторов oc внешней oc
среды, oc разработка oc долгосрочных oc ориентиров oc и oc сфер oc деятельности.
Реализация oc стратегии
7
oc - oc процесс, oc в oc котором oc стратегия oc преобразуется oc в oc
действия oc на oc основе oc разработанных oc программ, oc бюджетов oc и oc процедур, oc а oc также oc
это oc - oc процесс oc проведения oc стратегических oc изменений oc в oc организации, oc
переводящих oc ее oc в oc такое oc состояние, oc в oc котором oc организация oc будет oc готова oc к oc
проведению oc стратегии oc в oc жизнь.
7
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Таганрог. Издательство: ТТИ ЮФУ, 2014.
- с. 251
17
Реализация выбранной стратегии предусматривает oc корректировку oc двух oc
предыдущих oc этапов. oc Деятельность oc руководства oc направлена oc на oc модернизацию oc
(при oc необходимости) oc системы oc управления, oc приведение oc в oc соответствие oc со oc
стратегическими oc целями oc организационной oc структуры oc фирмы, oc выделение oc
необходимых oc ресурсов, oc а oc также oc на oc подготовку oc персонала. oc Другими oc словами, oc
стратегический oc менеджмент oc формируется oc таким oc образом, oc чтобы oc помочь oc
руководству oc организации oc предвидеть oc тенденции oc развития oc бизнеса, oc
отслеживать oc внешние oc влияния.
К oc числу oc стратегических oc решений oc на oc данном oc этапе oc можно oc отнести: oc
реконструкцию oc предприятия, oc внедрение oc новой oc продукции oc и oc технологий, oc
организационные oc изменения oc правовой oc формы oc предприятия, oc структуры oc
производства oc и oc управления, oc оплаты oc труда oc и oc т.д., oc выход oc на oc новые oc рынки oc сбыта, oc
а oc также oc приобретение oc (слияние) oc предприятий oc и oc др.
Оценка oc и oc контроль oc реализации oc стратегии oc - oc обеспечивает oc устойчи-вую oc
обратную oc связь oc между oc реализацией oc стратегии oc и oc целями oc организации. oc
Стратегический oc контроль oc направлен oc на oc выяснение oc того, oc в oc какой oc мере oc
реализация oc стратегии oc приводит oc к oc достижению oc целей oc фирмы.
Стратегическому oc менеджменту oc присущ oc также oc свой oc алгоритм: oc что oc надо oc
делать oc (концептуальный oc аспект, oc формирование oc генеральной oc цели); oc как oc делать oc
(технологический oc аспект); oc с oc использованием oc каких oc средств oc (ресурсный oc
аспект); oc в oc какие oc сроки oc и oc какой oc последовательности oc (временной oc аспект); oc кто oc
будет oc делать oc (кадровый oc аспект); oc какой oc должны oc быть oc организационная oc
структура oc управления oc (организационно-управленческий oc аспект).
В oc последние oc годы oc значительно oc изменилась oc парадигма oc разработки oc
стратегии oc фирмы. oc Если oc раньше oc считалось, oc что oc стратегия oc должна oc быть oc
известна oc лишь oc узкому oc кругу oc высших oc руководителей oc и oc не oc должна oc предаваться oc
гласности, oc то oc в oc наши oc дни oc отдается oc предпочтение oc открыто oc сформулированной. oc
Стратегия oc должна oc быть oc делом oc не oc только oc руководства oc фирмы, oc но oc и oc всех oc ее oc
рядовых oc сотрудников.
18
Как oc видно oc из oc схемы, oc процесс oc разработки oc стратегии oc является oc
итеративным oc (циклическим). oc Так, oc определение oc и oc отбор oc стратегии oc может oc
происходить oc на oc этапе oc анализа oc внешней oc среды, oc а oc оценка oc стратегии oc потребует oc
дополнительного oc внешнего oc анализа. oc Кроме oc того, oc изменение oc стратегии oc
приводит oc к oc необходимости oc мониторинга oc и oc ежегодной oc корректировки oc
стратегических oc решений oc и oc планов.
1.2. Методы стратегического анализа
В oc условиях oc конкуренции oc предприятию oc важно oc иметь oc стратегический oc
план. oc Для oc того, oc чтобы oc выбрать oc стратегию, oc которой oc будет oc придерживаться oc
предприятие, oc нужно oc провести oc стратегический oc анализ. oc Существуют oc несколько oc
видов oc стратегического oc анализа. oc Рассмотрим oc их.
GAP-анализ oc (анализ oc разрыва)
Gap oc Analysis
8
oc — oc это oc комплексное oc аналитическое oc исследование, oc
изучающее oc несоответствия, oc разрывы oc между oc текущим oc состоянием oc компании oc и oc
желаемым. oc Этот oc анализ oc также oc позволяет oc выделить oc проблемные oc зоны oc
("бутылочное oc горлышко"), oc препятствующие oc развитию, oc и oc оценить oc степень oc
готовности oc компании oc к oc выполнению oc перехода oc от oc текущего oc состояния oc к oc
желаемому.
Рассмотрим, oc как oc этот oc метод oc анализа oc применяют oc к oc решению oc задачи oc
увеличения oc объема oc продаж. oc Если oc в oc качестве oc стратегической oc цели oc компания oc
выбрала oc этот oc параметр, oc то oc к oc ее oc достижению oc можно oc подойти oc по-разному.
С oc одной oc стороны, oc в oc пределах oc текущего oc объема oc рынка oc мы oc можем oc
увеличивать oc свои oc продажи oc за oc счет oc перехвата oc объема oc продаж oc у oc конкурентов. oc
Нельзя oc забывать, oc что oc конкуренты oc точно oc так oc же oc претендуют oc на oc долю oc рынка oc
вашей oc компании oc и oc от oc них oc надо oc защищаться.
С oc другой oc стороны, oc возможно, oc еще oc существует oc большая oc группа oc
потребителей, oc не oc охваченная oc нашими oc товарами/услугами. oc Если oc
8
Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов. Москва. Издательство: Волтерс
Клувер, 2016. - с. 424
19
предположить, oc что oc все oc возможные oc потребители oc воспользовались oc
товарами/услугами, oc производимыми oc нашей oc компанией oc и oc конкурентами, oc то oc
тогда oc общий oc объем oc продаж oc называется oc абсолютным oc потенциалом oc рынка oc и oc его oc
можно oc принять oc за oc «сверхцель».
Перечислим основные причины, мешающие охватить весь
потенциальный рынок.
Во-первых, есть группы потребителей, oc которых oc не oc удовлетворяют oc
существующие oc товары, oc как oc не oc обладающие oc определенными oc функциями. oc Так, oc
возможно, oc люди oc не oc пьют oc кофе, oc потому oc что oc у oc них oc повышается oc давление oc из-за oc
содержащегося oc в oc нем oc кофеина. oc В oc этом oc случае oc можно oc расширить oc ассортимент oc
товаров, oc выпустив, oc например, oc кофе oc без oc кофеина.
Во-вторых, oc многие oc товары oc не oc доходят oc до oc потребителей, oc потому oc что oc те oc
просто oc не oc могут oc их oc приобрести oc в oc нужный oc момент oc из-за oc недостатков oc в oc работе oc
сбытовой oc сети oc (не oc выдерживается oc график oc поставок, oc не oc заказывается oc вовремя oc
продукция). oc В oc этом oc случае oc необходимо oc продумать, oc как oc правильно oc
организовать oc сбыт oc товаров.
В-третьих oc , oc многие oc потребители oc не oc знают, oc как oc лучше oc использовать oc
продукт. oc Тогда oc наша oc задача oc состоит oc в oc том, oc чтобы oc указать oc такой oc путь oc (см. oc
рекламу oc «Orbit»: oc «Берем oc две oc подушечки oc жевательной oc резинки»).
Шаги oc по oc проведению oc анализа oc разрывов
Анализ oc разрывов oc включает oc в oc себя oc следующие oc этапы.
1. oc Определение oc текущего oc значения. oc Анализ oc разрывов oc начинается oc с oc
прогноза oc состояния oc компании oc на oc планируемый oc период oc с oc помощью oc метода oc
экспертных oc оценок oc или oc с oc применением oc математических oc прогнозных oc методов. oc
Данный oc этап oc позволяет oc оценить, oc какое oc положение oc могла oc бы oc занимать oc ваша oc
компания, oc просчитать oc все oc возможные oc преимущества, oc которые oc она oc получили oc
вследствие oc принятия oc тех oc или oc иных oc решений.
2. oc Определение oc максимально oc доступного oc значения. oc В oc процессе oc оценки oc
существующего oc разрыва oc необходимо oc выяснить, oc преодолим oc ли oc он oc вообще? oc
20
Если oc разрыв oc слишком oc велик oc для oc преодоления oc его oc с oc помощью oc собственных oc
ресурсов, oc целесообразно oc либо oc пересмотреть oc желаемое oc будущее, oc либо oc разбить oc
его oc достижение oc на oc несколько oc переходных oc этапов, oc либо oc растянуть oc процесс oc на oc
более oc длительный oc период oc времени.
3. oc Выбор oc критерия, oc по oc которому oc будет oc происходить oc рассмотрение. oc В oc
рамках oc данного oc этапа oc необходимо oc разбить oc общий oc разрыв oc на oc составляющие, oc
отвечающие oc каждому oc значимому oc функциональному, oc отраслевому, oc
территориальному oc и oc другим oc на oc правлениям oc деятельности, oc по oc которым oc
впоследствии oc будет oc вестись oc планирование. oc В oc ходе oc такого oc разбиения oc
совокупности oc потребностей oc выявляются oc и oc группируются oc в oc основные oc
категории. oc Таким oc образом, oc каждый oc раздел oc планирования oc представляет oc собой oc
группу oc потребностей, oc оказывающую oc влияние oc на oc преодоление oc разрыва oc между oc
настоящим oc и oc будущим. oc В oc числе oc групп oc возможных oc потребностей oc могут oc быть oc
такие, oc как oc информационные, oc коммуникационные, oc финансовые oc
маркетинговые, oc административные, oc технические oc и oc др.
4. oc Набор oc планов oc (инициатив) oc по oc достижению. oc Источниками oc могут oc быть oc
сотрудники oc различных oc служб, oc каналы oc сбыта, oc конкуренты, oc правительственные oc
службы. oc Источники, oc ориентированные oc на oc рынок, oc выявляют oc возможности, oc
основанные oc на oc желаниях oc и oc нуждах oc потребителей. oc Источники, oc
ориентированные oc на oc научные oc разработки, oc выявляют oc возможности oc создания oc
новых oc товаров oc на oc основе oc фундаментальных oc исследований. oc При oc этом oc методы oc
генерации oc идей oc могут oc включать oc в oc себя oc «мозговой oc штурм», oc опросы, oc
анкетирование oc и oc пр.
Анализ oc динамики oc издержек oc и oc построение oc кривой oc опыта.
Одна oc из oc классических oc моделей oc стратегий oc разработана oc в oc 1926 oc году. oc Она oc
связывает oc определение oc стратегии oc с oc достижением oc преимущества oc в oc издержках. oc
Предполагает, oc что oc каждый oc раз, oc когда oc объем oc производства oc удваивается, oc
затраты oc на oc создание oc единицы oc продукции oc уменьшаются oc на oc 20%. oc Кривая oc опыта oc
21
представлена oc на oc рис. oc 3. oc Снижение oc затрат oc при oc увеличении oc объема oc
производства oc обусловлено oc комбинацией oc следующих oc факторов:
1 преимущества в технологии, возникающие с расширением
производства;
2 обучение на опыте наиболее эффективным способом организации
производства;
3 эффект экономии на масштабе.
В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии
фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у
крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых
низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.
В современных условиях достижение лидерства в издержках
необязательно связано с увеличением масштабов производства.
Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на
крупные производства, но и на небольшие.
Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры,
модульное оборудование, которые обеспечивают высокую
производительность и возможности перестройки для решения различных
специфических задач.
Рисунок 3 - Кривая опыта