специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены [11, c.
88] (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Выбор стратегии по М. Портеру
Преимущество в
затратах
Преимущество в продукте
Широкий рынок
Лидерство в издержках
Дифференциация
Узкий рынок
Фокус на издержках
Фокус на дифференциации
Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить
следующие типа стратегий:
стратегия лидерства по издержкам или их минимизации (поддержание
издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);
стратегия диверсификации;
стратегия концентрации.
По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать
уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей надлежит
снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться
конкурентных преимуществ.
Среди современных конкурентных стратегий широкое распространение
получила стратегия К. Омае. В основе стратегии Кеничи Омае лежат три
фактора, определяющих конкурентоспособность организации в долгосрочной
перспективе:
1. Компания (корпорация).
2. Клиент.
3. Конкуренты.
Перечисленные факторы образуют так называемый «стратегический
треугольник» (рис. 1.1).
Рисунок 1.1. Стратегический треугольник К. Омае
Кеничи Омае отмечает, что только учет всех трех факторов одновременно
позволяет создать эффективную конкурентную стратегию.
Рассмотрим направления модели 3К.
1. Компания
Максимизация конкурентных преимуществ осуществляется за счет
следующих действий:
1.1 Выборочность и последовательность
Компания может сосредоточить усилия не на всех функциональных
областях рынка, а лишь на одной из них. При этом фокус на одной
функциональной области позволит быть более конкурентоспособным, чем в
среднем по рынку.
При этом действия компании должны быть последовательны, поскольку
отклонения от принятой стратегии отдаляют ее от достижения поставленных
целей.
1.2. «Производить или покупать»
Компании необходимо определить максимально эффективную стратегию
производства с учетом возможности отдачи отдельных элементов подрядчикам.
В отдельных случаях аутсорсинг позволяет более гибко управлять
Компания
КонкурентыКлиент
производством и снижать затраты, в других – собственное производство может
быть более выгодным [8,c. 97].
1.3. Рост эффективности затрат
В данном направлении возможно применение следующих методов:
- поиск способов производства, позволяющих снизить издержки по
сравнению с конкурентами,
- управление портфелем заказов, продуктов или услуг,
- использование сходных ключевых функций совместно с другими
бизнес-единицами компании.
2. Клиент
Потребности клиента лежат в основе всех современных стратегий,
поскольку позволяет эффективно управлять деятельность в долгосрочной
перспективе.
2.1. Сегментирование по целям
Различные группы потребителей приобретаю товары и услуги разными
способами. Поэтому в основу сегментации должен быть положен следующий
принцип – выделять группы клиентов, чтобы разрабатывать
специализированные предложения для них.
2.2. Сегментирование по охвату рынка
Выбранный компанией сегмент рынка должен иметь размер, который
позволяет оптимизировать затраты на производство и маркетинг. При этом
относительные маркетинговые издержки не должны превышать уровень
конкурентов. Оптимальный в стратегическом плане сегмент должен учитывать
соотношение размера рынка с затратами на маркетинг.
2.3. Ре-сегментация
На рынках с высоким уровнем конкуренции обычно компании обычно
осуществляют деятельность в рамках выделенных и устоявшихся сегментов.
Снизить уровень конкуренции возможно, если провести сегментацию, выделив
новые целевых потребителей на основании новых признаков, которые ранее не
учитывались.
2.4. Изменения структуры клиентов
В конкурентной среде постоянно происходят изменения, в связи с чем
выделенные сегменты и ниши могут изменяться, что необходимо учитывать
чтобы избежать потерь.
3. Конкуренты
В основе конкурентной стратегии К. Омае ставит поиск возможностей
для дифференциации компании в сферах продаж и обслуживания.
3.1. Сила образа
Зачастую компании не имеют возможности для дифференциации своего
товара или услуги от товаров конкурентов, поэтому образ компании может
послужить хорошим инструментом, дающим конкурентное преимущество.
3.2. Доходы от изменения структуры прибыли и издержек
Структура прибыли может изменяться за счет внедрения новых товаров
или услуг с высоким уровнем рентабельности, а также за счет дополнительных
услуг, которые также могут служить хорошим источником прибыли. Структура
издержек также может быть источником дополнительной прибыли. Если
компания имеет низкий уровень постоянных затрат по сравнению с
конкурентом, она получает преимущество. За счет снижения цен эта компания
может увеличить долю рынка, поскольку конкурент с большими постоянными
затратами будет вынужден удерживать цены на высоком уровне или получать
убытки.
3.3. Тактика для легковесов
Малые компании не могут конкурировать с крупными по уровню
издержек на рекламу, поскольку это создает значительные постоянные затраты.
Малому бизнесу необходимо использовать другие способы продвижения
продукции, например, программы поощрения на основе скидок. В этом случае
издержки зависят от объема продаж и позволяют эффективно управлять ценой
продукции.
3.4. Люди-Вещи-Деньги
Перечисленные элементы в бизнесе должны быть сбалансированы.
Например, при отсутствии квалифицированных менеджеров управление
финансами будет неэффективно, что приведет к банкротству. Поэтому в
первую очередь должны быть созданы идеи (люди), которые будут
реализованы на заводах (вещи) при помощи финансовых ресурсов (деньги) [5,
с. 46].
Таким образом, стратегия Каничи Омае в основе своей содержит
комбинацию трех факторов успеха: компания, клиент и конкуренты. Данные
факторы должны учитываться при разработке стратегии в совокупности.
Одной из современных стратегий конкуренции является «стратегия
голубого океана», разработанная Ким Чаном и Рене Моборн. Авторы
рассматривают традиционный рынок как высоко конкурентный с низким
уровнем прибыльности – так называемый «красный океан». В противовес ему
существует «голубой океан», это потенциальные рынки, на которых
отсутствует конкуренция и, соответственно, высокий уровень прибыли.
Исследования, проведенные авторами теории, позволяют подтвердить
успешный опыт компаний, сосредоточивших свои усилия на создании новых
отраслей, позволяющих осуществлять деятельность вне конкуренции.
В данной модели вводится понятие стратегического шага – комплекса
действий и решений руководства компании, которые связаны с разработкой
бизнес-предложения, формирующего новый рынок [19, с. 78].
Отличия стратегии голубого океана рассмотрены в табл. 1.3.
Таблица 1.3
Отличительные особенности стратегии голубого океана
Стратегия алого океана
Стратегия голубого океана
Конкурентная борьба в рамках
имеющегося рынка
Создание новых рынков
Конкуренция
Отсутствие конкуренции
Использование и стимулирование
имеющегося спроса
Формирование нового спроса
Компромисс между ценностью и
издержками
Разрушение компромисса между
ценностью и издержками
Стратегический выбор:
дифференциация или низкие
издержки
Одновременное достижение
дифференциации и низких издержек
Таким образом, стратегия голубого океана позволяет избежать
компромисса между дифференциацией продукта и снижения издержек,
поскольку на новых рынках отсутствует конкуренция.
В создании голубых океанов авторы предлагают использовать
инструмент, называемый «стратегическая канва». Он позволяет
диагностировать тот рынок, на котором существует компания, и разработать
стратегию. Принципы разработки стратегической канвы:
1. Реконструкция границ рынка.
2. Фокус на общей картине рынка.
3. Выход за пределы существующего спроса.
4. Соблюдение стратегической последовательности.
5. Преодоление организационных препятствий.
6. Встраивание реализации в стратегию.
Стратегия создания голубых океанов является динамическим процессом,
поскольку появление конкурентов но новых рынках неизбежно со временем
[11, с. 92].
Таким образом, существует множество подходов к формированию
конкурентной стратегии, нами были рассмотрены базовые стратегии
М.Портера, страгия К. Омае, а также стратегии «голубого океана».
1.3 Организация разработки и реализация стратегии
Стратегическое управление необходимо рассматривать как активную
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы
по логике вещей следуют один из другого. Не стоит забывать, что существует
стабильная обратная взаимосвязь и непосредственно противоположное влияние
каждого процесса на остальные и на весь их комплекс. В этом заключена
значимая особенность структуры стратегического управления.
Разработка стратегии организации осуществляется в несколько этапов,
они отражены на рис. 1.2.
Рисунок 1.2. Этапы разработки стратегии
Цели и задачи деятельности организации представляют собой
ориентиры, на осуществление которых направлена ее деятельность. В
зависимости от того, насколько точно и правильно поставлены цели,
противоречат ли они друг другу, насколько они зависят от усилий самой
организации, будет успешной или неуспешной ее деятельность.
На следующем этапе проводится анализ внешней и внутренней среды
организации.
Воздействие конкурентной среды можно охарактеризовать следующим
образом:
1) Сложность среды, которая характеризуется большим количеством и
разнообразием факторов. При этом, чем больше количество действующих
факторов, тем сложнее и менее прогнозируемо влияние среды. В настоящее
время сложность достигла очень высокой степени, и в перспективе будет лишь
увеличиваться.
2) Взаимосвязанность факторов среды. Характерным примером
является влияние политической обстановки на экономику стран, которое мы
видим в настоящий момент, с принятием санкций.
3) Неопределённость, которая заключается в невозможности
спрогнозировать точно изменение конкурентной среды [14, c. 57].
Анализ конкурентной среды
Выбор стратегии
Разработка целей
Внедрение стратегии
Контроль
Факторы конкурентной среды группируются на факторы прямого
воздействия (другое название - микросреда) и факторы косвенного
воздействия (другое название - макросреда).
Элементы макросреды непосредственно влияют на организацию, однако
сама организация не может влиять на них и управлять. Эти факторы
оказывают воздействие косвенным образом, их примером может являться
социальная ситуация, уровень развития технологий, политическая обстановка,
экономическая ситуация в стране.
Микросреда оказывает прямое воздействие на деятельность
организации, однако, и организация может влиять на факторы микросреды. К
ним относятся конкуренты, потребители, а также контрагента организации
другие факторы.
Охарактеризуем более подробно факторы микросреды:
1. Поставщики через устанавливаемые цены на сырье, материалы и
другие факторы производства, а также через условия поставок оказывают
непосредственное воздействие на себестоимость продукции или услуг, а также
на бесперебойность производственного процесса. [9,c. 92]
2. Потребители, предъявляя спрос на товар или услугу организации,
формируют ее доходы. Целью деятельности организации является
удовлетворение потребности организаций или физических лиц, поэтому
деятельность любого предприятия по сути определяется его необходимостью
для потребителей. В конечном счете именно потребитель определяет, какие
организации необходимы рынку.
3. Конкуренты – это организации, представляющие на рынок
аналогичные товары или услуги. Деятельность конкурентов оказывает самое
непосредственное влияние на современном рынке. Свою ценовую, товарную
политику организация должна осуществлять с учетом действий конкурентов.
Кроме того, возможна борьба с конкурентами за сырьевые, человеческие
ресурсы. От последних в современном мире в значительной степени зависит
успех деятельности предприятия.
4. Органы государственной власти, устанавливая правила деятельности
организации на рынке, оказывают непосредственное воздействие на ее
деятельность. В свою очередь, организации могут влиять на власть
посредством такого инструмента, как лоббирование [19, c. 31].
Факторы макросреды, как уже было сказано выше, не оказывают
непосредственного воздействия на деятельность организации. Однако, их
также необходимо учитывать
К основным факторам макросреды можно отнести: технологию,
экономическую среду, социальные и политические факторы (табл. 1.4).
Таблица 1.4
Факторы воздействия внешней среды
Факторы
Содержание
Прямого воздействия
Государственные органы, поставщики
организации, потребители, конкуренты
Косвенного воздействия
Технология, состояние экономики,
социокультурные и политические факторы,
отношения с местным населением,
международные факторы
Рассмотрим подробнее действие косвенных факторов на деятельность
организации.
1. Технология представляет собой как внешний, так и внутренний
фактор. Развитие технологии производства в отрасли при отсутствии
изменений в организации могут сделать ее продукт или услугу
неконкурентоспособной. В современном мире технологический фактор
выходит на первый план, поэтому инновационная деятельность организации
должна постоянно учитывать этот фактор.
2. Экономическая ситуация является мощным фактором воздействия.
Достаточно вспомнить, как экономические кризисы влияют на организации по
всему миру. В связи с этим учет экономических факторов, таких как стадия
экономического цикла, инфляция, валютные курсы и процентные ставки
представляется важным для любой организации [21, c. 38].
3. Социо-культурная среда также оказывает влияние на деятельность
организации. Многие организации, успешно функционирующие в одной
культуре, не могут перенести свой бизнес в другую страну, где существуют
другие обычаи и традиции. Так, например, никогда не будут популярными в
Индии продукты из говядины.
Важным фактором социо-культурной среды является мода, которая
диктует новые форматы потребления. Учет модных тенденций актуален для
многих организаций.
4. Политическая обстановка может оказывать сильное влияние на
деятельность организаций. С гипертрофированным влиянием этого фактора
сталкиваются сейчас многие российские организации.
Проанализировав факторы внутренней среды организации, отметим ее
сложность, а также высокие скорости изменения.
Внутренняя среда организации представляет собой совокупность таких
факторов, как:
- цели и задачи организации,
- структура,
- технология производства,
- человеческие (трудовые) ресурсы.
Внутренняя среда существует в нескольких срезах (рисунок 1.3).
Рисунок 1.3. Срезы внутренней среды организации