Рассмотрим факторы внутреннее среды и их влияние на деятельность
организации.
Организационная структура предназначена для эффективного
достижения организацией своих целей. Взаимоотношения между отдельными
подразделениями организации должны строиться таким образом, чтобы
осуществлять обмен информацией и ресурсами максимально эффективно.
Трудовые ресурсы организации в современной экономике являются
основной ее деятельности. Во многих сферах большая часть себестоимости
формируется затратами на оплату труда, поэтому данный ресурс должен
использоваться эффективно. Кроме того, креативность человеческого ума
нельзя заменить пока ничем, что обуславливает важную его роль в
организации.
Технология является фактором, определяющим производственный
процесс.
Таким образом, внешняя и внутренняя среда организации существуют в
постоянном взаимодействии.
Существует огромное количеством методик, позволяющих
осуществлять диагностику конкурентной среды организации. Каждая из
представленных ниже методик имеет свою сферу применения. Так для анализа
макросреды используют методику PEST, PESTEL- анализа, для микросреды –
модель Портера. Внутренняя среда диагностируется с использованием SNW-
анализа. Методы, позволяющие учесть факторы и внутренней, и внешней
среды: БКГ- анализ, SWOT-анализ и другие.
Рассмотрим подробнее данные методы.
Модель Портера. М. Портер считал, что существует пять основных сил,
влияющих на прибыльность в любой отрасли:
1) сила конкуренции на рынке;
2) угроза появления новых конкурентов;
3) рыночная власть потребителей;
4) рыночная власть поставщиков;
5) угроза появления товаров или услуг-заменителей.
Эти факторы можно отразить на рис. 1.4 [24].
Рисунок 1.4. Графическое отражение модели М.Портера
М. Портер выделяет следующие факторы, которыми определяется
интенсивность конкуренции на определенных рынках:
количества организаций, функционирующих на данном рынке;
темпы роста рынка: в случае, если рост рынка замедлен, конкуренция
усиливается, поскольку компании вынуждены обеспечивать собственный рост
за счет увеличения рыночной доли;
присутствия на рынке продукции или услуг, которые могут заменить
товар или услугу компании;
удельный вес постоянных издержек, большой объем которых
заставляет компании увеличивать объемы производства для обеспечения
прибыли;
наличие барьеров, которые не позволяют возникать новым
организациям на рынке или наоборот – уходить с него.
Рассматривая влияние перечисленных факторов на деятельность
организации, организация может разработать стратегию своей деятельности
[15, c. 23].
Угроза вторжения
новых участников
Рыночная власть
продавца
Рыночная власть
потребителей
Угроза появления
товаров-заменителей
Отрасль
PEST-анализ. Данная методика позволяет определить влияние таких
факторов, как политика, экономика, технология и общество на деятельность
организации (табл. 1.5).
Таблица 1.5
Содержание PEST – анализа
Политическая среда
P
Экономика
E
Отношения государства с
предпринимателями
Позиция государства на международной
политической арене
Политика налогообложения и др.
Конъюнктура рынка
Стадия экономического цикла
Инфляция
Безработица
Валютные курсы
Процентные ставки и др.
Социум
S
Технологическая среда
Т
Образ жизни
Мода
Естественное и механическое движение
населения и др.
Технологии производства
Общее развитие технологий
В последнее время получила распространение модификация этого
анализ, получившая название PESTEL-анализ. Данная разновидность
включает также факторы экологии (E) и законности (L) [28, c. 190].
SNW – анализ. SNW – анализ представляет собой анализ слабых и
сильных сторон исследуемой организации. Он позволяет оценивать отдельные
аспекты деятельности организации (маркетинг, финансовое состояние,
качество персонала и др.) для разработки стратегии с учетом этих данных [7,
c. 11].
Результаты SNW–анализа графически представляют при помощи Spider–
диаграммы (рис. 1.5).
Рисунок 1.5. Spider–диаграмма
Диаграмма позволяет наглядно показать сильные и слабые стороны
исследуемой организации.
SWOT-анализ. Метод SWOT-анализа позволяет осуществить анализ как
внешней, так и внутренней среды. Идея его заключается в том, чтобы
разделить факторы внешней среды на возможности и угрозы для организации,
а факторы внутренней среды – на ее сильные и слабые стороны. Полученные
данные отражаются в таблице, и на пересечении полей организация
разрабатывает стратегию с учетом конкретных факторов влияния.
Так, на пересечении полей «Возможности» и «Сильные стороны»
организация разрабатывает меры для усиления своих преимуществ при
помощи имеющихся рыночных возможностей.
Матрица SWOT-анализа отражена на рис. 1.6.
Возможности:
1.
2.
…
Угрозы:
1.
2.
…
Сильные стороны:
1.
2.
Поле «СИВ»
Поле «СИУ»
Слабые стороны:
1.
2.
Поле «СЛВ»
Поле «СЛУ»
Рисунок 1.6. Матрица SWOT
Разрабатывая стратегию на основе этого метода необходимо помнить об
изменениях, происходящих во внешней и внутренней среде.
Вслед за диагностикой конкурентной среды организация осуществляет
выбор конкурентной стратегии из перечисленных выше.
Для того, чтобы оценить выполнение стратегии осуществляется
контроль. Он заключается в постоянном слежении за текущими усилиями
по осуществлению стратегии и достигнутыми результатами [30, с. 45].
Современный менеджмент выделяет пять основных подходов к
реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда
сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной
стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить или нанять
высококвалифицированных специалистов, которые были бы способны сами
сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов
менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического
менеджмента (табл. 1.6).
Таблица 1.6
Подходы к реализации стратегии
Подходы
Содержание
1
2
1. Командный
подход
Менеджер концентрирует усилия на формулировании
стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может
либо самостоятельно разработать стратегию, либо
руководить работой группы стратегов, перед которыми
стоит задача определить оптимальный порядок
мероприятий для соответствующей организации. После
выбора «наилучшей» стратегии менеджер доводит ее до
подчиненных, которым дается указание выполнить данную
стратегию. В этом случае менеджер не играет активной
роли в реализации стратегии.
2. Подход
организационных
перемен.
Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из
того, что стратегия была сформулирована правильно, и
видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность
своего предприятия на достижение новых целей.
Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно
связаны с поведенческим фактором и включают такие
мероприятия, как изменение организационной структуры и
кадрового состава, чтобы направить внимание на новые
приоритеты, на пересмотр систем планирования,
управления и поиск новых методов осуществления
организационных перемен.
Продолжение табл. 1.6
1
2
3.
Коллаборативный
подход
Менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу
менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы
сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с
разными позициями должны внести свою лепту в виде
собственной точки зрения для достижения, в результате
обмена идеями, какой-либо групповой истины. В этом
случае руководящий менеджер выполняет роль
координатора, отслеживающего чтобы только здравые
идеи подвергались обсуждению и анализу.
4. Культурный
подход.
Руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее
членов со своим восприятием основной цели, и дает
возможность персоналу самостоятельно выбрать тот
порядок действий, который позволил бы ее достичь. После
формулирования стратегии руководитель играет роль тре-
нера, который намечает общие направления развития и
одновременно поощряет индивидуальные решения по
оперативным вопросам стратегии.
5. Кресцивный
подход
Руководитель выполняет функции арбитра. Он очерчивает
для подчиненных определенные рамки, т. е. доводит до
них основные понятия о проектах, которые могут быть
использованы для поддержки стратегии, и оценивает
поступающие предложения. В результате стратегия
является суммой всех индивидуальных предложений,
которые появляются в течение года.
Таким образом, на этапе реализации стратегии руководством должен
быть выбран подход реализации стратегии, с помощью которого будет лучше
всего использовать сильные стороны предприятия, и преодолевать, обходить
или сводить к минимуму его проблемы.
Подводя итоги теоретического исследования формирования стратегии в
организации, можем сделать следующие выводы.
Стратегия организации – это
организованная во времени метода
преимущественных направлений, средств, форм, правил, методов, приемов
использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового
резерва предприятия разработанная с целью экономически эффективного
разрешения поставленных заданий и поддержания конкурентного
преимущества.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления
различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом;
бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения
организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны
хозяйствования.
Существует множество подходов к формированию конкурентной
стратегии, нами были рассмотрены базовые стратегии М.Портера, стратегия К.
Омае, а также стратегии «голубого океана».
Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии,
основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой
– на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию
издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придание товару
специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены
В основе стратегии Кеничи Омае лежат три фактора, определяющих
конкурентоспособность организации в долгосрочной перспективе: Компания
(корпорация), клиент, конкуренты. Только учет всех трех факторов
одновременно позволяет создать эффективную конкурентную стратегию
Одной из современных стратегий конкуренции является «стратегия
голубого океана», разработанная Ким Чаном и Рене Моборн. Авторы
рассматривают традиционный рынок как высоко конкурентный с низким
уровнем прибыльности – так называемый «красный океан». В противовес ему
существует «голубой океан», это потенциальные рынки, на которых
отсутствует конкуренция и, соответственно, высокий уровень прибыли.
В данной модели вводится понятие стратегического шага – комплекса
действий и решений руководства компании, которые связаны с разработкой
бизнес-предложения, формирующего новый рынок.
Современный менеджмент выделяет пять основных подходов к
реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда
сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной
стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить или нанять
высококвалифицированных специалистов, которые были бы способны сами
сформулировать и реализовать хорошую стратегию.
Аналитическую диагностику стратегии можно осуществить при помощи
ряда методов среди которых SWOT-анализ, PEST-анализ, модель Портера,
SNW-анализ и другие. Инструменты применяются с учетом специфики
деятельности исследуемой организации, а также в зависимости от объекта
исследования.
2 ОЦЕНКА ТЕКУЩЕЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ
ФИТНЕС-КЛУБА «GREEN CITY»
2.1 Общая характеристика организация
Объектом исследования выступает фитнес-клуб «Green City». Green City
– первый полноформатный фитнес-клуб в Зеленограде.
Бизнес концепция фитнес-клуба звучит следующим образом: «Green City
– это место в котором качественный сервис, современные технологии и
опытные тренеры создают идеальные условия для занятия фитнесом».
В фитнес-клубе Green City проводятся занятия по силовым, танцевальным
и аэробным программам, рассчитанные для любого пола, возраста и уровня
подготовки. Также предоставляются услуги диагностики и консультации врача,
курсы персональных тренировок, детской комнаты.
Тренажерный зал представлен силовой и кардиозоной, а также зоной для
работы со свободным весом. Фитнес-клуб имеет в своем распоряжении крытый
бассейн, летнюю террасу с открытым бассейном, теннисные корты, outdoor-
программы и студию йоги. Кроме того, в клубе имеются SPA-салон кафе (табл.
2.1).
Таблица 2.1
Услуги предоставляемые фитнес-клубом «Green City»
Направления
Перечень услуг
Бассейн
Есть бассейн, водные программы
Групповые программы
фитнес программы, йога, боевые искусства,
танцы, пилатес, аквааэробика, аэробика,
занятия для беременных, стретчинг,
тренажерный зал
Банный комплекс
финская сауна
Дополнительные
услуги
детский фитнес, персональные тренировки, бар
/ ресторан
Косметологические
услуги
массаж, обертывания, солярий, уход за кожей,
маникюр, педикюр, спа-уход
Таким образом, фитнес-клуб предоставляет широкий спектр спортивно-
оздоровительных услуг, а также ряд сопутствующих.
Организационная структура клуба представлена на рис. 2.1.
Рисунок 2.1. Организационная структура фитнес-клуба «Green
City»
Основные показатели технико-экономические показатели «Green City»
отражены в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Основные показатели деятельности «Green City» за 2016-2017
годы
Наименование
показателя
Величина
показателя
по годам
Изменения показателя
2017 год к прошлому
году
2016 год
2017 год
абсолютные
относи-
тельные,
%
1
2
3
4
5
1. Выручка (без НДС), тыс.
руб.
626468
831344
204876
32,7
2. Себестоимость, тыс. руб.
604148
744945
140797
23,3
3. Валовая прибыль, тыс.
руб.
22320
86399
64079
287,1
4. Коммерческие и
управленческие расходы,
тыс. руб.
11555
81868
70313
608,5
5. Прибыль (убыток) от
продаж, тыс. руб.
10765
4531
-6234
-57,9
6. Прибыль до
налогообложения, тыс. руб.
58630
24176
-34454
-58,8
7. Чистая прибыль (убыток),
тыс. руб.
46711
18982
-27729
-59,4
Директор
Администрация
Фитнес-зал
Администраторы
Тренеры
Финансовая служба
Отдел продаж
Отдел по управлению
персоналом