78
типы и подтипы карт: «утренние» («короткие», «средние», «длинные»,
«утренние») и карты «полного дня» («короткие», «средние», «длинные»,
«утренние»). «Утренние» (вариант – «дневные») клубные карты дают клиенту
право посещать клуб с открытия и до 17 ч (вариант – до 16 ч). Карта «полного
дня» дает возможность посещения клуба в любое время в часы его работы. Так
как самое популярное время занятий – это вечерние часы после работы, то
карта «полного дня» более востребована и стоит дороже. К «коротким»
относятся карты продолжительностью 1-4 месяца, к «средним» –
продолжительностью 5-9 месяцев, а к «длинным» – продолжительностью 10-12
месяцев. Деление на «короткие», «средние» и «длинные» карты связано с тем,
что поведенческие модели покупателей клубных карт, указанных выше, имеют
отличия. На продажи карт того или иного типа, помимо их цены, влияет также
сезонность (время года). Летом спрос ниже по сравнению с осенними и
весенними месяцами. В ряде клубов действуют системы абонементов
(лимитированное количество посещений клуба), а не клубных карт (доступ без
ограничения количества посещений). В рамках исследуемого клуба доступ
осуществлялся на основе системы клубных карт.
Анализ показал, что суммарный вклад «утренних» карт всех типов
(«короткие», «средние» и «длинные») в доход от продажи карт в среднем за год
составил 20,6 %. Преобладает продажа «коротких» утренних карт (12,2 %).
Отмечается существенный прирост всех подтипов утренних «карт» по
сравнению с предыдущим календарным годом. Особенно выражен прирост по
«длинным» картам. Вместе с тем финансовый вклад «коротких» карт является
наибольшим из всех подтипов «утренних» карт. Это карты длительностью 1 и 3
месяца.
Суммарный вклад карт «полного дня» в доход от продажи карт в
среднем за год составил 79,4 %. По количеству приобретенных месяцев в
составе карт преобладает продажа «длинных», годовых, карт, хотя она и
несколько снизилась относительно прошлого года. Наибольший прирост по
сравнению с прошлым годом показали «средние» карты (30,6%). Как правило,
79
это карты длительностью 6-8 месяцев. Все большее количество клиентов по
сравнению с прошлым годом предпочитают приобретать именно такие карты.
Это хороший знак для клуба, так как говорит о росте доверия со стороны
покупателей, а также формируются более значительные и долговременные
финансовые потоки. Вместе с тем доход от продажи «коротких» карт «полного
дня» снизился по сравнению с прошлым годом. При сравнении средней
стоимости месяца в карте «полного дня» с «утренней» картой видно, что
стоимость месяца в картах «полного дня» примерно на 20 % выше. Это
полностью согласуется с общепринятой практикой более высокой стоимости
карт «полного дня», о которой говорилось выше.
Таким образом, прирост дохода от продажи клубных карт всех типов в
2018 г. составил 19 %. Величина прироста не маленькая, хотя и отстает на
несколько процентов от желаемого показателя. Необходимо отметить, что за
год произошли качественные изменения в структуре продаваемых карт (растет
количество карт большей длительности). И именно это направление является
перспективным для увеличения числа потребителей и прибыли. А также, при
создании новых клубов в регионах, обращать большее внимание на
ценоообразующий фактор, который на региональных рынках является главным
конкурентным преимуществом.
80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исходя из результатов проведенного исследования, были
сформулированы следующие выводы:
1. Начиная с 1950-х годов, понимание сущности стратегии развития
бизнеса значительно менялось: от простого планирования она переросла в
сложный, динамичный и корректируемый (адаптивный под складывающиеся
условия) механизм управления развитием организацией.
Учитывая различные научные подходы, мы в своем исследовании,
сформулируем следующее определение стратегии. Стратегия – это
спланированный способ использования средств и ресурсов, направленный на
достижение определенной цели, учитывающий условия внутренней и внешней
среды, обеспечивающий эффективную деятельность и развитие в условиях
постоянной нестабильности и неопределенности.
Формирование стратегии развития предприятия не следует считать
завершенным процессом. Результатом сформированной и надлежащим образом
обоснованной стратегии развития является формулировка фронтальных
направлений деятельности предприятия, которые должны обеспечивать его
развитие в перспективе и укреплять рыночные позиции. Разработанная
стратегия развития должна использоваться для отбора таких стратегических
проектов, которые в наибольшей степени соответствуют целям деятельности
предприятия.
Принятая предприятием конкретная стратегия развития обязательно
должна быть гибкой и корректироваться в тех ситуациях, когда цели,
определенные предприятием, не являются достигнутыми. Современные
условия хозяйствования характеризуются негативным влиянием кризисных
явлений, дефицитом собственных инвестиционных ресурсов, высоким уровнем
инфляции, финансового риска, высокими процентными ставками по
банковским кредитами, низким уровнем ликвидности, платежеспособности. На
начальных этапах разработки стратегии развития предприятия невозможно
81
спрогнозировать все возможности, которые могут появиться в процессе
конкретизации целей и способов и средств их достижения. Именно поэтому при
появлении более полной и точной информации может возникнуть
необходимость пересмотра принятой стратегии.
2. Стратегия предприятия может обладать или не обладать
определенными признаками. В связи с этим разделить стратегий предприятия
на те, которые обладают признаками стратегий развития, и те, которые их не
имеют. К первой категории, относятся: стратегия роста, стратегия
ограниченного роста (если предусмотрены качественные изменения), стратегия
дифференциации и фокусировки, стратегия лидера, стратегия атаки, стратегия
последователя, нищевая стратегия, эксплерентная стратегия, виолентная
стратегия (за исключением этапа «неповоротливого бегемота»), патиентная
стратегия. Данные стратегии обладают определенными признаками, в
следствии чего могут быть занесены в данную категорию. Однако следует
отметить, что данный перечень не является исчерпывающим, так как
существует большое количество функциональных стратегий, которые при
разных условиях относятся к стратегиям развития. К стратегиям, не имеющим
свойств стратегий прогресса, относится: стратегия сокращения, комутантная
стратегия и стратегия ограниченного роста (в случае не предположения
качественных перемен).
3. Для открытия своего фитнес-клуба предпринимателю нужно будет:
– найти помещение. Его можно как построить, так и арендовать уже
готовое. Но нужно помнить, что не существуют стандарты помещений для
спортивно-оздоровительных клубов, и поэтому они могут быть даже без
вентиляции, окон и т.д.;
– подобрать персонал. Заранее позаботиться о квалификации. Ведь на
сегодняшний день очень много разнообразных курсов, пройдя которые можно
получить сертификат;
– создать процесс предоставления дополнительных услуг, которые хоть
как-то пересекаются с фитнес-индустрией или красотой. Например:
82
расслабляющие и спортивные массажи, обертывания, работа косметолога,
салон красоты, солярий, фитнес-бар и многое другое;
– выявить ценовую политику. Здесь следует учитывать и статус
заведения, и его месторасположение, и профессионализм сотрудников, и
качество тренажеров, и аренду, если не строили здание и другое. Но многие
фитнес-клубы руководствуются по принципу сколько максимально сможет
заплатить среднее количество посетителей, и поэтому завышают ценовую
политику;
– пригласить потребителей услуг. Потому что любая реклама не
отражает в полной мере всю объективную картину и часто бывает ложной.
Предприниматель может, после соблюдения всех вышеперечисленных
условий, открывать свой фитнес-клуб.
В настоящее время стало уже знакомым, что каждая спортивная лига,
спортивный клуб или же федерация вырабатывают собственную конкурентную
стратегию, в которой они стараются уделить внимание в первую очередь
анализу рыночных отношений в фитнес-индустрии, далее созданию
индивидуального ассортимента продукции, и уже в конце пытаются, как можно
точно выявить свою целевую аудиторию.
4. Сеть фитнес-клубов «X-fit»на рынке спортивно-оздоровительных
услуг стремительно развивается, она предоставляет спортивно-
оздоровительные услуги всем любителям здорового образа жизни. В принципах
клуба заложено привлечение клиентов для тренировок с любым уровнем
подготовки.
Сеть фитнес-клубов «X-fit» представлена свыше, чем 90 клубами в
нескольких регионах России, странах СНГ.
Каждый клуб оборудован современными спортивными оборудованиями
марок «Aerofit», «SportArt» и другие, в том числе спортивные тренажеры
различного типа, велотренажеры, беговые дорожки, степперы. На все
спортивные оборудования имеются международные сертификаты качества.
Сеть фитнес-клубов «X-fit» оказывает широкий спектр услуг.
83
Все фитнес-клубы «X-fit»имеют типовую линейно-функциональную
организационную структуру. При исследовании сети фитнес-клубов «X-
fit»были получены результаты, которые требовались для выявления ее уровня
зрелости. На основе исследовательских данных была заключена следующая
характеристика «X-fit». Процессы и порядок их выполнения присутствуют на
бумаге, но в действительности они не применяются на деле. Отдельные
функции компании довели до автоматизма. Большую часть таких
автоматизированных функций реализовывали без учета выполнения бизнес-
процессов. И поэтому это может привести к отклонению по времени, качеству,
могут появиться различные ошибки и другие отклонения от нормы в процессах.
В конечном итоге, даже если учитывать автоматизм отдельных функций,
информационные резервы остаются, что приводит к тому, что настоящие
данные существуют на бумаге и в памяти работников. Сотрудники верхнего
звена управления помогают этой сложной цепочке не совершить сбой, так как
они знают и ожидания потребителей, и требования к программному
обеспечению, и сложившуюся практику, и поэтому они могут управлять,
благодаря своим личным качествам.
5. Проанализировав SWOT-матрицу можно сделать вывод, что сеть
фитнес-клубов «X-fit» имеет достаточное количество сильных сторон и
обладает возможностями для благополучного развития на рынке спортивно-
оздоровительных услуг.
Устранить слабые стороны организации и избавиться от угроз, можно
при помощи:
– развития профессиональной команды тренеров;
– разнообразного ассортимента предоставляемых услуг;
– привлечения новых клиентов благодаря введению новых технологий.
6. Маркетинг в фитнес-сфере обусловлен как особенностями развития
рынка, так и особенностями производства и сбыта услуг. Эффективность
работы любого фитнес-клуба в значительной степени зависит от
эффективности реализации стратегии его продвижения, а следовательно, от его
84
маркетинговой деятельности. В условиях растущей конкуренции в отрасли
фитнес-бизнеса влияют на рост демократичные цены, разнообразие фитнес-
услуг, и также расширение клиентской базы за счет проникновения на
региональный рынок. Основные игроки, присутствующие на рынке, не
собираются его покидать. Возможен приход в Россию западных игроков, но в
этом случае им придется кого-то покупать, вкладывать огромные инвестиции,
чтобы компенсировать то время, которым существующие операторы смогли
воспользоваться: это касается и мест размещения клубов, и клиентской базы, и
наработанного имиджа, и многого другого. Возрастающий спрос на фитнес-
услуги влечет за собой рост предложений. В данном случае в выигрыше
остается тот участник рынка, чье предложение соответствует основным
предпочтениям потребителя.
7. После анализа всей информации о сети фитнес-клубов «X-fit» мы
составили основные стратегические цели компании:
1) создать условия, чтобы фитнес стал частью повседневной жизни для
любого человека независимо от возраста и статуса;
2) помочь людям поменяться и достигнуть желаемых результатов;
3) разработать абсолютно новые программы тренировок для
привлечения посетителей к занятиям физической культурой и фитнесом; 4)
сформировать стабильный тренерский состав и систематично повышать их
квалификацию;
5) увеличить доходы своих фитнес-клубов, за счет увеличения объема
продаж;
6) регулярно (раз в месяц) организовывать спортивно-массовые
мероприятия от имени клуба.
Для того, чтобы эти цели достичь, нужно придерживаться следующей
программы действий:
1. Расширить ассортимент услуг
2. Сохранить стабильный тренерский состав
3. Развить маркетинговую деятельность
85
4. Улучшить имидж компании
86
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Андрющенко Л.Б., Филимонова С.И. Физическая культура и
студенческий спорт в новых социально-экономических условиях России:
современный взгляд и точки роста // Теория и практика физической культуры. –
2018. – №. 2. – С. 73-76.
2. Антонов А.Г., Мочёнов В.П., Мирошников А.Б., Форменов А.Д.
Социальный портрет потребителя фитнес-услуг и его роль в улучшении работы
фитнес-клуба // В сборнике: Сборник публикаций преподавателей и студентов
по итогам факультетских и межвузовских научно-практических конференций в
декабре 2018 года. Сборник статей конференций. Под общей редакцией В.Д.
Серякова. – 2019. – С. 172-176.
3. Антушевич Е.В., Карчевская Е.Н. Особенности разработки миссии
и целей профессиональной спортивной команды как элементов спортивного
маркетинга // В сборнике: Содружество наук Барановичи-2016. Материалы XII
Международной научно-практической конференции молодых исследователей.
– 2016. – С. 212-217.
4. Антушевич Е.В., Карчевская Е.Н. Разработка маркетинговой
стратегии спортивной организации // Вестник ГГТУ им. П.О. Сухого. – 2016. –
№3 (66). – С. 80-86.
5. Асташова Ю.В. Геронтомаркетинг в индустрии массового спорта:
перспективы и проблемы развития в условиях российского потребительского
рынка //Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия:
Экономика и менеджмент. – 2016. – Т. 10. №. 4. – С. 20-26.
6. Ахмадов К. М. Прогнозирование будущего спортивного маркетинга
// Транспортное дело России. – 2016. – №. 2. – С. 11-14.
7. Ахмедов Д.Т., Вдовина С.Д. Виды стратегий развития предприятия
// Вестник современных исследований. – 2018. – № 9.4 (24). – С. 36-38.