94
Разбивка на группы происходит в зависимости от конкретного вида услуг
и основывается на социально-демографических и поведенческих признаках —
например, какой услугой клиент пользуется. Наконец, еще один показатель,
который нужно считать при расчете ценовой политики — доля допуслуг
в общей выручке. К сожалению, центр никакой статистики не ведет.
Чтобы фитнес центр приносил доход, нужно проделать много работы:
планировать, исследовать, придумывать, внедрять, реализовывать. Но результат
зачастую оправдывает все физические и материальные затраты.
В списке «Как развивать фитнес-клуб», первым номером нужно
поставить планирование.
Что касается персонала, необходимо внедрять в фитнес-центре принципы
процессного управления. Это выражается в создании бизнес-процессов и
описании технологии деятельности каждого специалиста для достижения
определенной совместной цели. Такой подход к управлению позволяет
компании ориентироваться на результат: персонал четко знает, какую работу, в
какой срок и какого качества ему нужно выполнить, чтобы бизнес-процесс, в
котором он участвует, привел к желаемому результату. Неоценимую помощь в
постановке бизнес процессов может оказать нормирование труда.
Разработанные нормативы времени и выработки в основу мотивационного
пакета сотрудников.
Ряд должностей можно передать на аутсорсинг. Сейчас фитнес-центр
активно ищет соискателей на должность педагогов дополнительного
образования, на полную ставку. При этом нет расчета в необходимом
количестве сотрудников. Решили по принципу, нужны педагоги – набираем.
Аутсорсинг поможет платить только за выполненные услуги и, соответственно,
снизит затраты центра. Так же в части IT- специалистов, бухгалтеров,
финансистов, кадровые службы перевод на аутсорсинг поможет центру платить
только за конечный измеримый результат.
Существенно большее внимание необходимо уделять сегментированию
целевой аудитории: сформировать продукт под конкретные потребности
95
целевой группы — вот самая главная задача при принятии решения о стратегии
развития компании.
3. 2. Обоснование эффективности мероприятий
Оценка эффективности является важным элементом разработки плановых
решений, позволяющим определить уровень прогрессивности разрабатываемых
плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального
варианта решения или способа его совершенствования. Оценка эффективности
мероприятий – представляет собой определение величины эффекта,
приходящуюся на единицу осуществленных затрат. Эффективность
определяется как отношение экономического эффекта к затратам и
потребленным ресурсам. Рассмотрим предложенные мероприятия.
Разработка мероприятия «Организация открытого мини-футбольного
поле» оценивается в 786 тыс. руб., в то время как дополнительная услуга
«Организация прогулок на велосипедах и роликовых коньках» в 795 тыс. руб.
Разница в инвестиционных вложениях в оба мероприятия не велика.
Все зависит от сложности выполнения проекта и его экономической
эффективности. Экономическая эффективность обеих мероприятий обозначим
в форме сравнительной (относительной) эффективности, выражением которой
является соотношение полученных результатов услуг, и затрат на осуществление
данных услуг (таблица 20)
Расчет экономической эффективности разработки мероприятий
фитнес-центра «Город Развлечений» Таблица 20
Показатель
«Организация
открытого
мини-
футбольного
поле», руб.
«Организация
прогулок на
велосипедах и
роликовых
коньках», руб
Всего, руб.
ИТОГО вложений
капитала
786 000
795 000
1581000
ИТОГО расходов
57 029
117 129
174 158
Выручка всего
120 000
325 000
445 000
Прибыль до
налогообложения
62 971
207 871
270 842
УСН
9 446
31 181
40 627
Чистая прибыль
53 525
176 690
230 215
96
Прибыль за сезон /в
период с апреля по
октябрь (Э)
321 150
1 060 140
1 381 290
Срок окупаемости
вложений, сезон (Т)
2, 44
1
1,14
Расходы
2 625 948
Рентабельность
стратегии
52,6%
В данной выпускной квалификационной работе для расчета
эффективности разработки мероприятий фитнес-центра «Город Развлечений»
был выбран критерий – срок окупаемости вложений. Срок окупаемости
рассчитывается как отношение суммы вложений капитала к размеру чистой
годовой прибыли. Он определяет количество лет для возмещения
первоначальных издержек:
Т = К / Э (1.1),
где Т – срок окупаемости вложений (лет);
К – капитальные вложения;
Э – годовая экономия (прибыль), получаемая при реализации проектного
мероприятия
Таким образом, срок окупаемости вложений составит 1,14 сезона,
экономический эффект от предложенных мероприятий составляет 1 381 290
руб. за год, а рентабельность стратегии составит 52, 6%.
Эти цифры вполне реально можно увеличить за счет организации
ледового катка, в зимний период работы.
Использование «Стратегии развития продукта» позволит фитнес –центру
угадать потребности целевой аудитории и предложить ей нечто интересное, в
результате которой ООО «Город Развлечений» получит дополнительную
прибыль.
97
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Возрастание динамизма изменений в окружении компаний, усиление
конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса и
ряд других факторов обусловили переход организаций к стратегическому
управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим
руководством организации, предполагает установление динамического
взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и
использования возможностей, позволяющих организации выжить в
долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.
Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии
поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей
организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики
жизни продукта и ряда других факторов.
Определение и выбор стратегии представляет собой сложный
многошаговый процесс, использующий в качестве одного из основных
инструментов анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии
предполагает создание условий для ее реализации.
Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести
необходимые изменения. Контроль за осуществлением стратегии предполагает
фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных
целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в
соответствии со сложившимися условиями.
Для разработки стратегии деятельности фитнес-центра «Город
Развлечений» был проведен всесторонний анализ внутренней и внешней среды
предприятия. Анализ внешней среды показал, что основной угрозой для ООО
«Город Развлечений» является появление наиболее сильных конкурентов с
более привлекательными ценами и широким спектром услуг .
Если говорить об ассортименте, то в сфере фитнеса ООО «Город
Развлечений» - это многофункциональный спортивно-развлекательный
комплекс который включает в себя:фитнес-центр с ультрасовременными
98
тренажёрами, академию единоборств, клуб пейнтбола и лазертага, с
просторной открытой площадкой для пейнтбола и с закрытой площадкой для
лазертага; детский развивающий центр «Я сам» и другие спортивно
развлекательные направления.
Оценка конкурентоспособности фитнес-центра «Город Развлечений»
показала, что предприятие среди своих основных конкурентов находится на
первой позиции, выигрывая по таким показателям как оборудование, уровень
персонала, местоположение и имидж предприятия.
Изучение внутренней среды показало наличие нестабильного
финансового положения предприятия, снижение рентабельности деятельности.
Для выбора и обоснования стратегии деятельности предприятия по
результатам проведенного анализа была составлена SWOT- матрица. В
результате анализа слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз,
предприятию было предложено разработать «Стратегию развития продукта»,
позволит фитнес –центру угадать потребности целевой аудитории и
предложить ей нечто интересное, в результате которой ООО «Город
Развлечений» получит дополнительную прибыль.
В рамках предлагаемой стратегии необходимо реализовать следующие
мероприятия:
-организацию открытого мини-футбольного поле;
- организацию прогулок на велосипедах и роликовых коньках
- внедрение новой ценовой политики для членов клуба
В результате реализации стратегии деятельности предприятия ожидаются
следующие результаты:
- фитнес центр получит дополнительную прибыль в сумме 1 381, 3 тыс.
руб. и увеличит рентабельность услуги на 52 %;
В результате реализации стратегии, ООО «Город Развлечений», может
укрепить свои конкурентные позиции и улучшить свое финансовое положение,
что позволит в дальнейшем совершенствовать свою финансово-хозяйственную
деятельность.
99
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акинин П.В. Физическая культура и спорт в системе высшего
профессионального образования: сборник научных трудов по материалам
Всероссийской Научно-практической конференции 21-22 апреля 2005 г.
Ставрополь, 2005.
2. Коломиец А.И. Управление персоналом. М. ИПИ, 2013
3. Галкин В. В. Экономика спорта и спортивный бизнес: учебное пособие .
М.:КНОРУС, 2006.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. Гардарика, МОСКВА ,
1998
5. Вашко Т.А.Методы стратегического анализа. Красноярск, КГТЭИ, 2002,
6. Починкин А. В. Менеджмент в сфере физической культуры и спорта:
учебное пособие Издательство: Спорт, 2017
7. Стратегический менеджмент: Москва: Университет Синергия, 2017 Под
редакцией: Михненко П.А.
8. Емельянова Е. А.Стратегический менеджмент: Томск: Эль Контент, 2015
9. Ансофф Игорь. Стратегическое управление. Экономика. 1989
10. Томпсон А. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент : искусство
разработки и реализации стратегии: Издательство: Юнити, 2015
[Электронный ресурс] ЭБС «Университетская библиотека онлайн».
11. Менеджмент и исследования в спорте Санкт-Петербург: Российский
государственный педагогический университет (РГПУ), 2013
12. Чеснова Е. Л. , Лебедев В. И.Предпринимательство в сфере физической
культуры и спорта: учебно-методическое пособие: Москва: Директ-
Медиа, 2013
13. Хейг П.Управленческие концепции и бизнес-модели. Полное руководство
Москва: Альпина Паблишер, 2019
14. Ким С. А.Теория управления: учебник Москва: Дашков и К°, 2019
[Электронный ресурс] ЭБС «Университетская библиотека онлайн».
