4
СТРУКТУРА ВКР
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
1. 1. Процесс стратегического управления
1. 2. Методы стратегического анализа
2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СПОРТИВНО-
ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КЛУБА (ФИТНЕС-КЛУБА)
2. 1 Общее описание спортивно-оздоровительного клуба (фитнес-клуба)
2. 2 Стратегический анализ спортивно-оздоровительного рынка
2. 3 Стратегический анализ внешней и внутренней среды
3. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО
РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СПОРТИВНО-
ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КЛУБА
3. 1 Анализ мероприятий стратегии развития
3. 2. Обоснование эффективности мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ
5
ВВЕДЕНИЕ
Значение стратегического поведения, позволяющего компании выживать в
конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние
десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро
меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на
внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию
долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями,
происходящими в их окружении. В прошлом многие организации могли
успешно существовать, планируя в основном текущую работу, связанную с
повышением эффективности своей деятельности. Сейчас же, хотя и не
снимается задача планирования текущей деятельности, исключительно важным
становится осуществление такого управления, которое обеспечивает
приспособление компании к быстро меняющейся окружающей среде.
Фитнес клубы - играют одну из главных ролей на современном рынке
спортивно-оздоровительных услуг в России. Это связано и с повышением
уровня жизни россиян, их заботой о собственном здоровье и будущем своих
детей, а отчасти и с целевой политикой правительства, направленной на
оздоровление нации, воспитание подрастающего поколения в здоровой и
благоприятной атмосфере. Пензенский рынок фитнес-услуг находится в стадии
формирования, демонстрируя потенциал для развития. Несмотря на то, что
рынок не насыщен, фитнес - клубы стараются занять исключительные ниши,
четко выделяя свою целевую аудиторию. Так же знаменательно, что пензенские
игроки фитнес-рынка выбирают сегодня более осмысленный стратегический
подход к своему собственному бренду, к будущему развитию своей компании.
Наибольшие перспективы имеют фитнес-клубы, предоставляющие
неограниченные возможности для семейного фитнеса, предлагая клиентам
широкий ассортимент дополнительных услуг, оборудование, соответствующее
мировым стандартам, новые групповые и персональные программы
тренировок и эксклюзивные разработки собственных программ. Эффективной
реализации услуг способствует выработка и проведение грамотной стратегии
6
развития.
Стратегия развития спортивно-оздоровительного клуба – главный
ориентир при разработке бюджетов, принятии значимых для бизнеса решений.
Определиться со стратегическими целями и способами их достижения поможет
это решение.
Целью данной работы является изучение и разработка стратегии развития
спортивно-оздоровительного клуба, фитнес-клуба «Город Развлечений»
Основные задачи:
- изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития
предприятия;
- провести анализ факторов внешней и внутренней среды влияющих на
выбор, формирование стратегии предприятия;
- на основе результатов анализа разработать стратегию развития
предприятия, мероприятия по ее реализации, оценить экономическую
эффективность разработанных мероприятий.
Задачи определяют структуру данной выпускной квалификационной
работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников
и приложения.
Информационную базу исследования составляют научные труды
отечественных и зарубежных ученых-экономистов, посвященные стратегии
развития, повышению эффективности деятельности предприятия,
стратегическому менеджменту.
Использованы работы И.Ансофф, П.Хейг, С. А.Ким , А. Томпсон
и А. Стрикленд, О.С. Виханского, Е. А.Емельяновой , Т.А Вашко, Акинин, П.В.,
Коломиец А.И. и других авторов, в которых достаточно широко и четко описаны
основные этапы и процедуры разработки стратегии развития предприятия,
рассмотрены методики анализа факторов внешней и внутренней среды, а так же
освящены исторические взгляды отечественных и зарубежных ученых и
экономистов на понятие «стратегия» и управление. Так же были использованы
7
интернет ресурсы, рассматривающие тематику плана развития фитнес -клубов.
В соответствии с намеченной целью и задачами в первой главе
представлены понятие, роль и сущность стратегии развития, описаны методы и
процессы стратегического анализа. Во второй главе представлено общее
описание фитнес-центра «Город Развлечений», стратегический анализ
спортивно-оздоровительного рынка г. Пензы и стратегический анализ внешней
и внутренней среды исследуемого объекта. В третьей главе представлены
мероприятия, направленные на совершенствование объекта исследования,
сделанные в результате оценки и проведения анализа. Приведен экономический
анализ представленных мероприятий и оценки эффекта от их внедрения.
8
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
1.1 Процесс стратегического управления
Понятие «стратегическое управление» начал применяться в конце 60 г.
для того, чтобы показать отличие управления, осуществляемого на уровне
руководства, от текущего (оперативного) управления на уровне производства.
Необходимость появления данного термина была вызвана в первую очередь
изменениями в условиях осуществления бизнеса. В основе идеи, отражающей
переход к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась
необходимость переноса центра внимания высшего руководства на внешнее
окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно
реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на
вызов, брошенный внешней и внутренней средой.
Основоположник стратегического управления, американский математик
и экономист российского происхождения И. Ансофф определяет стратегию, как
«набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется
в своей деятельности. Существует четыре различные группы.
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности
фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки
обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы
с её внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она
будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом
добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется
продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры
внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную
деятельность, называемые основными оперативными приёмами.
Фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.
9
1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных
альтернатив, которые трудно поддаются оценке.
2. Направить усилия многочисленного, коллектива в нужное русло.
Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации
стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим
инструментом, жизненно важным и крайне необходимым».
1
Американские ученые А. Томпсон и А. Стрикленд
2
дают такое
определение стратегическому управлению: это деятельность, связанная с поста-
новкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений
между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих це-
лей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться вос-
приимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности
условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ор
иентации на стратегическое управление.
Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие
пяти элементов:
1) умение смоделировать ситуацию;
2) умение выявить необходимость изменений;
3) умение разработать стратегию изменений;
4) умение использовать в ходе изменений надежные методы;
5) умение воплощать стратегию в жизнь.
По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, кото-
рыми организация руководствуется в своей деятельности.
__________________
1
Ансофф Игорь. Стратегическое управление. Экономика. 1989 [Электронный ресурс]
https://gtmarket.ru/laboratory/basis/4155/4158
2
Томпсон А. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент : искусство разработки
и реализации стратегии: Издательство: Юнити, 2015 [Электронный ресурс] ЭБС
«Университетская библиотека онлайн».
10
Процесс разработки стратегии включает:
1) определение корпоративной миссии;
2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;
3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение
целей.
О. С. Виханский, так определяет стратегическое управление: «это такое
управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как
основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы
потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в
организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность
организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих
целей».
3
Изучая разных авторов, можно отметить, что специалисты, описывая
количественный и качественный состав процесса стратегического управления,
выделяют шесть основных этапов:
1. Определение миссии и целей.
2. Анализ организационной среды.
3. Разработка и выбор стратегии.
4. Выполнение стратегии.
5. Контроль и оценка реализации стратегии.
6. Корректировка (регулирование) действий.
Эти этапы процесса стратегического управления имеют свои
своеобразные особенности, цели и состав. Их планомерная реализация в
сочетании с хорошо подобранным набором инструментов позволяет
руководителю организации продуктивно воплощать стратегию фирмы в
__________________
3
Виханский О.С. Стратегическое управление. Гардарика, МОСКВА , 1998
[Электронный ресурс] http://www.al24.ru/wp-content/uploads/2012/12/
11
зависимости от условий окружающей среды, целей деятельности и
стратегических направлений.
Рассмотрим более подробно основные элементы стратегического
управления.
Миссия – это одно из основных понятий в современной теории
стратегического управления. Разные источники по-разному определяют его.
Одни называют миссию организации гиперцелью или «таким выражением
цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных
ему фирм». Другие считают, что миссия фирмы определяется путём описания
всего спектра параметров ее производственной системы.
О. С. Виханский изучает миссию организации в широком и в узком
понимании. В широком понимании миссия – это философия и предначертание,
смысл существования организации, а в узком – кратко сформулированное
утверждение, определяющее смысл существования организации, в котором
заключается отличие данной организации от другой. Миссия – это
утверждение, определяющее смысл существования организации, ее
предназначение, систему ценностей, принципы работы, индивидуальность,
подразумевающее постоянство развития в краткосрочной и в долгосрочной
перспективе. Миссия организации формируется исходя из базовых
представлений собственников и менеджмента компании о ее предназначении,
индивидуальности и социально значимой выгоде, которую она может
приносить обществу.
Поскольку деятельность организации не может быть сосредоточена на
достижении единственного результата, в границах выбранной миссии и
в соответствии с видением формируют целую систему единых целей, которая
будет основой для разработки маркетинговой, инновационной, финансовой,
производственной, сбытовой и кадровой стратегий.
Под целью понимается конкретное желаемое состояние организации,
достижимое в пределах заданного интервала времени. Цели ставят перед
12
организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед
конкретными исполнителями.
На первом этапе выявляются цели собственников и высшего руководства
компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить
достижение этих целей.
Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и
т. п. Однако совокупной целью компании является рост ее стоимости
(капитализации). Определение цели во многом зависит от желаний руководства
и ситуации, в которой находится компания. Одни из компаний ставят перед
собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные –
многократный рост стоимости компании за пять лет.
Еще один важнейший момент этапа – это определение пространства для
достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет осуществляться
поиск вероятных возможностей для развития компании, то есть, по сути,
выявляются сферы деятельности организации. Эти границы определяются
исходя из восприятия акционеров будущего своего бизнеса.
Идеальный способ реализации первого этапа – мозговой штурм, в
котором одновременно участвуют собственники компании и топ-менеджеры.
На этом этапе нет необходимости в глубоком исследовании отраслей и
существующих рынков. Основная задача – структурировать знания рыночной
ситуации и существующих на рынке возможностей, которыми обладают
собственники и менеджмент, и создать единое решение относительно целей
компании и сферы ее деятельности. При этом в ходе проведения последующих
шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и
финансового исследования могут уточняться и корректироваться как по срокам,
так и по значению.
Анализ организационной среды. Здесь необходимо вычислить возможные
причины проблем, которые провоцируют изменения и темпы, с которыми они
должны быть разрешены. Целесообразно также выявить пути использования
13
возможностей и затем выявить все необходимые изменения и определить их
результаты и влияния.
На этом этапе необходимо создать список первостепенных видов бизнеса,
входящие в рамки принятой сферы деятельности компании. Иными словами,
сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые
могут быть важны для компании. К примеру, если в качестве сферы
деятельности выбран спортивно-оздоровительный клуб, то среди рыночных
сегментов (бизнес-направлений) можно отметить такие, как тренажерный
центр, аэробика, танцы и т. д.
Каждый из выделенных рыночных сегментов необходимо
охарактеризовать в следующих информационных разрезах:
факторы, обуславливающие характер рынка и оказывающие
значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко
распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.),
так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);
анализ благополучного опыта конкурентов и выявление ключевых
факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке
вследствие эффективного брендинга и тому, что конкуренты сделали ставку на
массовость и вынуждены были отдать часть рынка. В данном случае важным
фактором успеха является удачно созданный бренд. К важным факторам успеха
в зависимости от рынка могут быть также приписаны технологии производства,
качество услуги, активная рекламная кампания и другие.
Такой анализ позволит сузить количество изучаемых рыночных
сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее примечательных бизнес-
направлений. Основополагающие источники информации, важной для
выделения бизнес-направлений и их анализа, – эксперты компании, отраслевые
специалисты, а также изучение опыта международных компаний и развития
ситуации на аналогичных зарубежных рынках.
В ходе выполнения этого этапа для каждого из выбранных рыночных
сегментов, проводится анализ ситуации на рынке и формируются прогнозы