14
развития. По каждому бизнес-направлению необходимо ответить на следующие
вопросы:
каковы емкость, средний темп роста и решающие движущие
факторы рынка;
какова сосредоточенность игроков на данном рынке; какую
позицию занимают лидер и средний игрок на рынке; какие ниши существуют
на рынке для компании;
какова средняя доходность продаж основных игроков на данном
рынке;
какие инвестиции целесообразно реализовать для того, чтобы
выйти и занять среднюю для рынка долю;
как будут варьироваться все перечисленные выше параметры
рынка в течение двух-трех лет.
В итоге по каждому из рыночных сегментов обязаны быть определены
прогнозные значения доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций,
необходимые для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале
конструирования стоимости компании на каждом из бизнес-направлений.
Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых
инвестиций характеризуется значительной степенью погрешности. Важно,
чтобы по всем исследованным бизнес-направлениям степень достоверности
полученных прогнозных оценок была соизмерима. В противном случае будет
нельзя сравнить эффективность результатов анализа.
Разработка и выбор стратегии изменения. Решение о стратегии должно
согласовываться с выводами, приобретёнными в результате анализа
организационной среды.
Задачей третьего этапа является комплектование из набора вероятно
интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в
рамках набора направлений компания выбирает свои приоритеты развития, как
правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений
15
относительно друг друга. На практике для этого обширно используются
матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.
Кроме приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько
других вариантов направлений деятельности, мало уступающих ему по
показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется
несколько альтернатив, которые представляют собой различные конфигурации
бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное
бизнес-направление как фундамент дальнейшего развития. Формирование
альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во
многом базируется на умении менеджмента и собственников выбрать те
бизнес-направления, которые вместе обеспечат устойчивость развития
компании. Часто альтернативам присваиваются «звучные» названия, например,
такие как «Последний рывок» или «Ход конем».
Зачастую из всего набора бизнес-направлений выбираются две-три
альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится
подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат,
изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов,
характеризующих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель
в целом.
На базе полученных результатов финансового моделирования и
стратегических целей развития компании из двух-трех ранее определённых
альтернатив выбирается одна – целевая альтернатива формирования бизнес-
портфеля компании.
Формально существует две группы организационных стратегий:
стратегии функционирования и стратегии развития.
Стратегии функционирования целиком связаны с поведением
организации на рынке. По мнению американского исследователя Майкла
Портера, можно отметить три основных их варианта: лидерства в низких
издержках, дифференциации и фокусирования. Модель типов стратегий
представлена в таблице 1.
16
Типы стратегий, по М. Портеру Таблица 1.
Типы стратегий
Стратегии функционирования
Стратегии развития
Лидерст
во в
низких
издержк
ах
Стратеги
я
диффере
нциации
Стратегия
фокусиро
вания
Портфе
льная
стратег
ия
Стратеги
я роста
Стратеги
я
умеренн
ого
роста
Стратег
ия
сокращ
ения
Стратег
ия
комбин
ирован
ия
Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она
нацеливает организацию на получение дополнительной прибыли за счет
экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации
объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и покорение на
основе снижения цен новых рынков. Данная стратегия эффективна, если
ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или
однороден, употребляется всеми одинаковым способом; мало возможностей
диверсификации; покупатели в основном крупные, и им сложно переходить с
одного продавца на другого.
Реализация такой стратегии на практике усугубляется инфляцией,
обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях
очевидной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат;
сложностью быстрой переориентировки массового производства вследствие его
инерционности; заманчивостью стратегии для конкурентов.
Суть стратегии дифференциации состоит в сосредоточении организацией
усилий в нескольких первостепенных направлениях, где она пытается достичь
преимущества над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.
Вариантов такой стратегии в действительности существует бесконечное
множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может
затрагивать разнообразие продукции, ее качества, дополнительных услуг,
условий производства. Она неизменно связана со значительными затратами, и
будет выигрышной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому
предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.
17
Стратегия дифференциации применима, если может осуществляться
многими способами, вкусы и потребности покупателей значимо различаются и
не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители
привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть
использован по-разному. Это позволяет развить торговую марку и установить
высокую цену. Но дифференциация все же не беспредельна: покупатель может
не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность
последнего окажется мнимой, что разрешит конкурентам пойти этим же путем.
Стратегия фокусирования формируется на выборе какого-то из сегментов
отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных
преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов.
Однако эти преимущества можно утратить вследствие высоких затрат,
недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также
проникновения в этот сегмент конкурентов.
Сверх перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию,
предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого
ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для
обеспечения устойчивых доходов в любой момент. Она строиться на
приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных
средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и упрочнения
существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже
неиспользуемого имущества и пр.
По мнению М. Портера, организация, не сумевшая обратить свою
стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на
полдороги», оказывается крайне уязвимой в стратегическом отношении. Часто
она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать охват
деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы
или к тому и другому одновременно.
Если стратегия функционирования первоочередно связана с
деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта
18
имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время
полагается говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста,
сокращения и комбинированной.
Стратегия роста свойственна прежде всего молодым организациям
независимо от сферы деятельности, намеревающимся в кратчайшие сроки
занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-
технического прогресса. Им типичны постоянные и высокие темпы увеличения
масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия
гарантирует наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее
подразделений за счет интенсивного внедрения на новые рынки,
диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных
нововведений. Примером здесь можно привести фирму Microsoft,
занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.
Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) характерна
организациям, крепко стоящим на ногах и действующим в традиционных
сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место развитие по
большинству направлений, но замедленными темпами – в несколько процентов
в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в
случае наступления внезапных сложных ситуаций значительная инерционность
может осложнить своевременную переориентацию, соответственно, затруднить
преодоление кризиса. Потребность следовать стратегии сокращения масштабов
деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки
организации, когда необходимо произвести ее «санацию», избавиться от всего
устаревшего. Она имеет цель наладить конкурентные преимущества на рынке
для фирм и их подразделений, продукция которых отличается невысокой
конкурентоспособностью.
В рамках стратегии сокращения происходит устранение части
организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных
рыночных сегментов. Но обычно на практике имеет место комбинированная
или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении
19
элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные
сегменты организации прогрессируют быстро; другие – умеренно; третьи –
стабилизируются; четвертые – урезают масштабы своей деятельности.
В итоге, в зависимости от конкретного комбинирования данных
подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее
сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в
наибольшей степени подходит реальному многообразию жизнедеятельности
организаций.
Стратегии могут отличаться так же по своему характеру. В этом
отношении можно отметить три вида стратегий: наступательную,
наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную
(стратегию выживания).
Наступательная стратегия чаще всего осуществляется через процессы
диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.
Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагаю-
щей проникновение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то
есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и
горизонтальной, связанной с внедрением в смежные отрасли с целью
укрепление экономической устойчивости организации. Диверсификация
осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также
кооперации.
Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции
реальных производственных объектов; портфельное – в получении пакетов
акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего
производственного потенциала; внедрения в новую отрасль, общего увеличения
активов. Кооперация сегодня обычно происходит в форме соглашений о
техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных
исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и
«ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка
может состоять в его развитии, географической и иной экспансии.
20
Наступательная стратегия сложна в реализации, сопряжена с риском и
оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в
узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2–3 лет
сдерживать лидирующие позиции.
Наступательно-оборонительная стратегия осуществляется в условиях
перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее
пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем
ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных
предприятий и единовременно модернизации и расширения существующего
производства, развитие выпускаемой продукции и услуг. В основном она
финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.
п.
Наконец, в условиях оборонительной стратегии может происходить
перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой
централизации управления ею. Часто наступательный характер имеют
стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный –
комбинированная стратегия; чисто оборонительный – стратегия сокращения
деятельности.
Все подходы к разработке стратегии организации приводят к
теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в
первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие
стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть
продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения
внешних и внутренних условий – процедура необходимая. Отсюда следует, что
универсального, подходящего для всех случаев жизни метода разработки
стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных
направлений разработки.
Лидером разработки процедур формирования стратегий считается
Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад
создали главные подходы к формированию стратегий. К. Эндрюс предложил
21
стратегию, основанную на соответствии между действующими рыночными
возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков
(экономическую стратегию). Подходы к реализации стратегии бизнеса,
основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные
стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций
принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.
4
Оригинальную и достаточно компактную формулировку понятия
«стратегии» дает Г. Минцберг. Он определяет «стратегию» как комбинацию
пяти «П» : плана, принцип, позиции, перспективы и приема.
1. Стратегия как План – некий вид сознательно и намеренно
разработанной последовательности действий, которой следуют в конкретной
ситуации. У стратегии-плана две основные характеристики – она создается
заранее, до начала действий и ее намеренно разрабатывают с определенной
целью.
2. Стратегия как Прием, который организовывает компания, чтобы
обыграть своих конкурентов в конкретной ситуации или игре.
3. Стратегия как Принцип действий – устойчивые характеристики
поведения организации. Согласно такому понятию стратегия может быть как
заранее продуманной, так и выстраивающейся по ходу развития событий, и
представляет некую последовательность в поведении. В этом случае стратегия -
это принцип поведения или следование некой модели поведения. Организации
вырабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего
прошлого. Таким образом, стратегию как план можно назвать намечаемой
(предначертанной, заранее планируемой) стратегией, а стратегию как способ
поведения – осуществляемой стратегией. Из опыта видно, что заранее
разрабатываемые стратегии не всегда превращаются в реализуемые. Также есть
_______________
4
Лапынин Ю.Н. «Стратегический менеджмент» ИД «ИНФРА-М», 2007 [Электронный
ресурс] https://www.cfin.ru/management/strategy/classic/strategy_meths.shtml
22
и третий случай — появление и развитие новой, стратегии, когда
реализуется незапланированная модель поведения. Организуемые шаги, один за
другим, со временем выстраиваются в некую последовательность или принцип
– паттерн действий.
4. Стратегия как Позиция – находится в поиске наиболее лучшей позиции
компании на рыночном ландшафте. При этом лучшая позиция может
расшифровываться в разных терминах: имеющая выгодный потенциал
прибыльности, более защищенная от конкуренции, более соответствующая
ресурсам и способностям компании и т.д.
5. Стратегия как Перспектива – рассматривается как разделяемое членами
организации видение/восприятие мира, которое осуществляется через их
намерения и действия.
Все представленные определения стратегии взаимосвязаны, ни одно из
них не может считаться единственно верным. В каком-то смысле определения
самостоятельны, но по большому счету каждая из них немыслима друг без
друга. Не все планы становятся принципами поведения, и не все паттерны
возникают на основе плана. Некоторые хитрые уловки не поднимаются до
уровня позиции, тогда как другие стратегии являют собой нечто большее, чем
просто позиция, но все же меньшее, чем перспектива. Каждое определение
стратегии добавляет нечто важное к нашему пониманию, ориентирует нас на
то, чтобы задавать новые основополагающие вопросы относительно природы
организации в целом. Таким образом, стратегия - не просто концепция о том,
как вести себя с противником или конкурентами на рынке (превалирующее в
популярной литературе мнение). Вопросы стратегии вынуждают нас
обратиться к наиболее фундаментальным аспектам природы организации как
инструмента коллективного восприятия и действия.
Для разработки стратегии нужен большой объем информации,
получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах: как во
внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах.
Стратегическое управление разрабатывается высшим управленческим
23
персоналом. Иногда требует привлечения внешних и внутренних
консультантов. В качестве инструментов стратегического управления
выступают основные ресурсы организации (человеческие, финансовые,
информационные, технические и др.), принципы и подходы к управлению,
организационная структура и культура, стиль руководства и др., а также
методы стратегического анализа.
Выполнение и внедрение стратегии является, пожалуй, наиболее
основополагающим компонентом стратегического управления, и поэтому
каждый шаг в разработке стратегии, оценке и выборе должен осуществляться с
полным учетом потребностей реализации.
Реализация стратегии – превращение описания стратегии в систему
конкретных мероприятий; последовательная административная деятельность по
решению ряда задач: оптимизации организационной структуры, распределения
ресурсов между подразделениями и производственно-хозяйственными
функциями, доведения задач до исполнителей, обучения персонала, адаптации
организационной культуры и системы мотивации к новым условиям и др.
Все мероприятия, которые предстоит воплотить в стратегических целях,
можно разделить на две крупные группы: по внедрению стратегического
управления (сбалансированной системы показателей) и по реализации
стратегии.
Мероприятия по внедрению стратегического управления. Главнейшая
задача этих мероприятий – организовать и запустить в работу все инструменты,
описанные в карте скоординированной системы показателей и других разделах
стратегии.
Например, если в стратегии определена потребность в новой системе
мотивации персонала, модуле управленческого учета или CRM-системе, то их
нужно внедрить.
Мероприятия по реализации стратегии. Их также упоминают как
мероприятия по достижению плановых значений показателей. В эту группу
входят ежедневные действия, направленные на приобретение заложенных в