15
Программа развития эволюционирует из целого ряда подробных оперативных
решений. Каждое из этих решений само по себе (относится к определенной части
организации) не имеет большого значения для всей компании, но набор этих
решений создает целостную схему, регулирующую деятельность на всех уровнях
организации. Важным элементом программы развития этого типа является
эффективный менеджер, который на основе своих знаний, опыта, интуиции и
сигналов, исходящих от компании, с учетом ограниченных ресурсов компании
сознательно выбирает эти сегменты рынка / продукта / технологии, в которых
компания может доминировать (получить преимущество конкурентоспособны)
8
.
В то же время требуется больший риск, чем в других подходах к
программы развития. Риск катастрофических ошибок ограничен менеджерами,
использующими различные типы экспериментов, чтобы дать им ответ, начинать
ли крупные операции или смотреть дальше. Последствия стратегических
решений не совсем ясны, поэтому они контролируют последствия решений на
постоянной основе, а также регулярно (и интенсивно) исправляют их, полагая,
что компания изучит все, что необходимо для достижения целей и задач. Такое
отношение требует значительных усилий. Замена разработанного - особенно в
период успеха - модель часто сталкивается с серьезными проблемами. Еще одним
ограничением этого подхода является неспособность компании ставить высокие
цели, которые по самой своей природе не могут существовать в организации,
которая их не изобретает.
Принятое поведение компании включено как в ее планы действий, так и в
модели поведения (в форме принципов и правил), разработанные таким образом,
чтобы, по крайней мере, они могли не отставать от поведения окружающей
среды, а иногда даже обгонять и / или создавать их. Отношение к программы
8
Коттер Джон П. Впереди перемен [Книга] / перев. Успенский А.. — Москва : Олимп—Бизнес,
2016. — 256 с
16
развития как к плану имеет то преимущество, что с формальной точки зрения она
содержит не только цели и средства, но и методы работы. Среди этих методов
есть некоторые правила, правила поведения организации в целом, связанные с
принятыми целями. Так что это, вероятно, более широкий подход, чем трактовка
программы развития как модели действия в форме постоянных правил. С другой
стороны, в этом подходе нет отражения тех правил и принципов, которые не
связаны с принятыми целями
9
.
Основные различия во взглядах на предметную структуру программы
развития связаны, прежде всего, с категорией цели и ее включением или не
включением в структуру планирования и в структуру рассматриваемой
программы развития. Проблема в основном теоретическая и должна решаться на
основе теории организации и управления, которая, однако, не дает однозначного
ответа в этом вопросе.
Представляется целесообразным отличать определенные универсальные
цели каждого предприятия, относящиеся к категориям существования и
развития, и даже несколько менее общие, относящиеся к удовлетворительному
уровню доходов акционеров, социальной ответственности и удовлетворенности
работников, от более конкретных целей, связанных с текущими и
потенциальными операциями. бизнес компании (с уровня намерений это будут
решения, касающиеся, прежде всего, выбора вида деятельности, например,
оборот, прибыль и т. д.).
10
Создание такой универсальной категории ценностей существования
компании сводится к принятию определенного, вневременного типа цели
9
Курнышев В.В. Региональная экономика. Основы теории и методы исследования : учебное
пособие / В.В. Курнышев, В.Г. Глушкова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : КНОРУС, 2016.
— 280 с.
10
Меркулова, Ю.В. Ситуационно - стратегическое планирование в экономике. В 2 т. Т. 2.
Моделирование оптимальных стратегий и программ / Ю.В. Меркулова. - М.: Экономика, 2015.
- 464 c.
17
организации, которую можно определить как Видение будущего компании,
которое хотят создать все участники организации. Такая универсальная цель
существования организации, сформулированная для целей программы развития,
называется миссией компании. Несмотря на то, что определение миссии
компании происходит при создании программы развития, ее видение
держателями программы развития необходимо понять, принять и принять,
прежде чем сформулировать стратегию. Тем не менее, видение организации
может также быть изменено во время построения программы развития в
результате анализа.
Хорошо сформированная миссия выполняет следующие функции:
• ориентир - облегчает формирование и принятие стратегических целей,
упрощает процессы принятия решений относительно выбора видов деятельности
и помогает сосредоточить внимание на том, что является наиболее важным для
компании;
• стабилизация - это фактор, определяющий уверенность сотрудников в
постоянных правилах работы компании. Это означает, что даже предъявляя
высокие требования к мобильности и изменениям характера работы, компания
заявляет своим сотрудникам о стабильности ценностей и критериев успеха;
• достоверность - это выражается в том, что распространение ее контента
(подтвержденное последовательной реализацией) может привести к
формированию такой личности компании и ее социального имиджа, который
может аутентифицировать компанию в среде;
• интеграция - действует как фактор, объединяющий команды сотрудников
вокруг программы развития компании. Убедительная миссия должна дать людям
ощущение, что они делают что-то, что является необходимым вкладом во все
начинание. Поэтому миссия должна ссылаться на такие потребности и ценности,
18
которые можно рассматривать как источник коллективной идентификации
сотрудников с компанией;
• вдохновение - это означает, что вы должны ожидать, что миссия будет
открыта для постоянного поиска инноваций.
1.2 Этапы разработки программы развития
Можно выделить по крайней мере три уровня программы развития и
менеджмента, которые являются общепринятыми:
• уровень компании;
• уровень бизнес-единицы;
• функциональный уровень (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Уровни программы развития
Эти комбинации целей и средств, которые называются планами, можно
найти на всех трех уровнях организации. Программы развития тоже существуют
на всех трех уровнях. Следовательно, можно и нужно найти мышление,
планирование и управление на всех трех уровнях.
функциональный
уровень
уровень бизнес-
единицы
уровень
предприятия
19
Горшенин и Никифорова считают, что формирование программы развития
- это процесс, который делится на три основных этапа
11
:
- этап подготовки;
- этап формирования;
- этап реализации программы развития (рис. 1.2).
Рис.1.2. Три основных этапа программы развития сферы услуг
Из этого краткого описания можно сделать вывод, что все больше
организаций понимают необходимость разработки программы развития. Это
связано с существующей ситуацией на рынке, в которой компания может выжить
в долгосрочной перспективе и достичь своих целей, только если она постоянно
растет.
11
Горшенин Е. В., Никифорова М. С. Проблемы использования инструментов стратегического
менеджмента в управлении организацией // Экономические исследования. 2017. №2.
Этап
подготовки
Этап
формирования
Этап реализации
20
Развитие бизнеса - это скоординированное изменение систем компании, их
адаптация к постоянно меняющейся среде. Развитие предприятия означает
следующие изменения
12
:
• внедрение новых элементов в систему предприятия,
• улучшение качества существующих элементов в системах,
• изменение структур системы.
Развитие - это прежде всего качественный феномен, заключающийся во
внедрении продукта, процесса, структурных инноваций и инноваций в области
организации и управления. Рост, с другой стороны, является количественной
категорией (увеличение количества ресурсов компании, увеличение масштабов
их операций). Рост измеряется динамикой стоимости продаж, динамикой доли
рынка, а со стороны ресурсов - динамикой роста стоимости активов, занятости,
потенциала навыков. Необходимость развития предприятия обусловлена
постоянными изменениями в окружающей среде (экосистеме, т.е. широко
понимаемой среде). Постоянные изменения в среде требуют, чтобы компании
адаптировались к ним.
Следует отметить, что предприятие может влиять на часть среды
(контролируемой, конкурентной среды), называемой микросредой. Однако та
часть среды, которая находится вне влияния компании (нестабильная среда),
называется макросредой. Если мы предположим, что общая цель любого
предприятия состоит в том, чтобы выжить в долгосрочной перспективе, как
показано выше, развитие предприятия является предпосылкой его выживания.
Проблема роста предприятия тесно связана с ростом рынка, в котором
работает организация. В то время как развитие окружающей среды не может быть
остановлено, в случае с рынком оно может быть другим. Принцип, однако,
12
Chandler A. Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial
Enterprise. MIT. 1962.
21
заключается в постоянном наблюдении за рынком (потребителями) и адаптации
к нему или - если это возможно - его формировании. Ведь в долгосрочной
перспективе на рынке, который не увеличивается (он остается постоянным или
сокращается), это неизбежно приведет к банкротству.
Компания развивается и растет, создавая высокий экономический и
финансовый потенциал. Компания с большими ресурсами может реализовать
преимущества крупномасштабного производства, инвестировать в крупные
исследовательские программы и крупные рекламные программы. Организация с
высоким потенциалом может диверсифицировать свою деятельность и,
следовательно, поддерживать отдельные продукты за счет других, может
преодолеть высокие барьеры для выхода на новые рынки и в новые сектора -
поэтому у крупного предприятия совершенно другие основания и возможности
для конкуренции, чем у небольшой компании.
Крупная компания также имеет совершенно разные отношения с
финансовыми и государственными учреждениями, это внушает доверие
клиентов. Согласно исследованиям, более половины вновь созданных
предприятий обанкротились в течение четырех лет. Еще 30% банкротств
приходится на десять лет
13
. Остальные выживают на рынке, но часто не достигает
своего полного потенциала.
Все статистические данные о банкротстве показывают, что основной
причиной является отсутствие денежных средств. Правильное управление здесь
имеет существенную долю. Это из-за идеи, уверенности в себе и определенной
необходимой начальной суммы денег для создания нового предприятия.
Программа развития компании неотделима от этих вопросов. Делая далеко
идущее упрощение, можно сказать, что программа развития создается по-
13
Акчурина, А.М. Планирование и организация производства / А.М. Акчурина. - М.: Русайнс,
2017. - 64 c.
22
разному (то есть разрабатывается, но с определенной долей творческого
иррационализма, интуиции), оптимистична и приемлема для всех сотрудников
рецепт успеха компании в долгосрочной перспективе. Программа развития
должна проникнуть в компанию. Благодаря этому создается фирменный стиль
компании и даже ее личность (корпоративная), столь важная для формирования
культуры организации, которая позволяет расти стоимости компании.
Друкер назвал стратегию теорией компании: выбор формирует
функционирование организации, диктует решения о том, что организация делает
или не делает, определяет то, что организация считает важными результатами
14
.
Это предположения о рынках, об идентификации клиентов и конкурентов, их
ценностях и деятельности. Они определяют технологию и динамику ее
изменений, слабости и силы компании. Это предположения о том, за что
компания получает деньги.
Теории, программы развития, консультанты и менеджеры постоянно
возвращаются к вопросам о видении, рынках, продуктах и модели работы. Эти
вопросы не меняются - только ответы устаревают и становятся не актуальными.
Программа развития - это искусство делать выбор в условиях ограничений,
давления и возможностей. Программа развития - это искусство интерпретации и
нахождения смысла и значения событий в окружающей среде и самой
организации. Менеджеры, ответственные за компанию, должны иметь
возможность и желание создавать стратегию компании, чтобы она могла выжить
на вновь созданных тенденциях конкуренции, окружающей среды, собственных
целей, ресурсов и возможностей, иначе у организации будет мало шансов на
успех.
14
Афитов, Э.А. Планирование на предприятии: Учебник / Э.А. Афитов. - М.: Инфра-М, 2018.
- 672 c.
23
В разделе проведено изучение современных подходов к разработке
программ развития в сфере услуг, проведена их систематизация в зависимости от
сущности менеджмента, характеристик данного определения и возможностей их
использования в организациях. Эта систематизация показывает, что управление
может быть различным, при этом главным предназначением и целью данного
процесса является привлечение и удержание клиентов, которые генерируют
доход, необходимый для выполнения своей миссии и видения, достижения
высоких финансовых результатов и формирования долгосрочных стратегических
преимуществ.
1.3 Особенности разработки программы развития спортивной организации
Несмотря на положительный эффект от применения стратегических
концепций в сфере предложения услуг, ориентированных на аудиторию
потребителей, предпочитающих спортивно-оздоровительный образ жизни,
состояние разработанности данной тематики в настоящее время не соответствует
практическим потребностям субъектов спроса и предложения. Это объясняется
тем, что общая теория, основательно разработана в трудах отечественных и
зарубежных ученых - - А. Парасурмана, А. Острома, Д. Лакобусси, П. Постма, В.
Цайтамла, М. Битнер, Б. Бумс, Г. Беквита, Л. Н. Демидовой, Ф. Котлера, В. И. .
Черенкова, М. С. Иванова, А. Н. Челенков, М. В. Фербера, Р. Земке и др., а
концепции развития компаний с учетом стратегических направлений создавались
на опыте материального производства экономически развитых стран и не были
адаптированы к условиям отечественной сферы услуг в целом и сферы
спортивно-оздоровительных услуг в частности. Поэтому исследование
особенностей построения и разработки стратегии компании в сфере оказания
24
спортивных услуг, является актуальной проблемой, которая требует более
детального рассмотрения в данной работе.
При исследовании проблем, связанных с развитием предприятий в сфере
услуг в региональной экономике, необходимо отметить значительный вклад в
данное направление таких ученых как Р.Н. Авербух, Г.З. Аронов, Т.И.
Безденежных, М.Б. Биржаков, В.С. Боголюбов, С.А.Боголюбова, В.Г. Гуляев,
И.В.Зорин, Г.А. Карпова, В.А. Квартальнов, О.Н. Кострюкова, Ю.В. Кузнецов,
А.М. Малинин, С.А. Степанова, В.А. Черненко, А.Д. Чудновский, Е.Е.
Шарафанова, Е.В. Ялунер, В.В. Яновский и др.
Экономические проблемы развития спорта раскрываются в трудах Галкина
В.В., Гуттмана А., Нишукова В., Алексеева С.В., Воробьева А.И., Алтухова, С.В.,
Семенцова Н.С., Квасцова С.А. и т.д. Вместе с этим, накопленный опыт в теории
и практике предоставления услуг спорта не покрывает отдельных аспектов,
требующих дополнительного рассмотрения.
Cпорт является одним из важных средств международного культурного
обмена XXI века, он может создавать условия для консолидации России и
активизировать социально-экономическое развитие государства. Опыт разных
стран показывает, что сфера физической культуры и спорта требует
теоретического и практического обоснования сути применения маркетинга в
деятельности субъектов рынка спортивных услуг. Удовлетворение потребностей
потребителей спортивных услуг невозможна без маркетингового
инструментария, который способствует их продвижению на рынке, обеспечивает
создание конкурентных преимуществ.
Научно обоснованное применение маркетингового инструментария
способствует развитию индустрии спорта, его популяризации среди населения,
особенно среди молодежи и детей. В России сформировались необходимые
предпосылки развития спортивного маркетинга, имеющие специфический