14
Рисунок 3. Иерархия стратегий компании
С учетом различных типов развития фирм стратегии можно разделить на
следующие виды в соответствии с рисунком 4.
15
Эта классификация в настоящее время широко применяется в системах
обучения стратегическому менеджменту. Но современные условия требуют
иного подхода. Состав стратегий должен быть расширен с учетом новых
стратегий, применяемых в последние годы и многоцелевым характером базовых
стратегий. Необходимо учитывать возможность использования стратегии одного
и того же вида, например диверсификация, реинжиниринг и другие не только для
роста фирмы, но и для ее стабилизации или для защиты.
15
Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: справоч. пособие
/ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 320 с. С. 124.
Корпоративная миссия
Функциональные
стратегии
Портфельные стратегии
Стратегии роста (развития)
Конкурентные стратегии
Производственные
Маркетинговые
Административные
Финансовые
Стратегия целевого рынка
Стратегии распределения
Ценовые стратегии
Товарные стратегии
Стратегии коммуникаций
Деловые стратегии
15
Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные
возможности отдельных стратегий и отвечает реальным условиям их
применения.
Рисунок 4. Классификация стратегий компании по типу развития
16
Так реинжиниринг часто проводится и в успешно работающих компаниях,
в целях обеспечения роста и в проблемных компаниях в целях повышения их
устойчивости. Проблемные компании могут в результате диверсификации, не
получая дополнительных прибылей, увеличить свою устойчивость на рынке.
1. Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности,
увеличения активов компании, росте объемов инвестирования. Во многих
случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста,
связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что
быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях
острой конкуренции.
В зависимости от темпов развития компании (темпов роста ее прибыли,
продаж, активов) могут быть:
– Стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые
в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных
продаж на сумму более 1 млрд. долл. или занимают доминирующее положение
на рынке.
– Стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу
лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не
занимает. Обязательное условие — это превышение средних темпов роста рынка
и ускорение темпов развития
– Стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в
течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития.
– Стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним
темпам роста рынка.
– Стратегия медленного роста означает увеличение экономического
потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и
средних темпов увеличения рынка.
– Стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических
показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом
темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами
17
снижаются. Такая стратегия может быть связана как с исчерпанием
возможностей самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка,
достижения им зрелости и насыщения.
16
Таким образом, современный подход к разработке стратегии развития
компании предполагает многообразие стратегий от суперроста до сокращения
бизнеса, при этом выбор конкретной стратегии основывается на результатах
тщательно выполненного стратегического анализа.
1.2 Этапы разработки стратегии развития
В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда
последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии
этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать
утверждению, что «стратегический менеджмент - повторяющийся процесс
разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан. Мы же будем
исходить из того, что стратегический менеджмент включает в себя помимо
разработки и реализации стратегии еще ряд этапов и что к началу процесса
формулирования стратегии миссия компании, ее стратегические и финансовые
цели уже определены.
Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление
потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании,
оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем
принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и
слабые стороны организации, а также наличные и доступные ресурсы.
Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать
существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая
альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими
рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно
16
Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок./ Ж.Ж. Ламбен, Р. Чумпитас. СПб, Питер,
2017. – 928 с. С. 228.
18
функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как
экономическая стратегия.
Первый этап разработки стратегии
На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний
анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее
сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения
действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом
учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение
средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность
получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально
изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с
учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии
компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегическими
хозяйственными зонами фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени
взаимосвязи и взаимодействия между различными стратегическими
хозяйственными зонами.
17
От степени проработки предварительного этапа во многом зависит
эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии
в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей (рис. 1.5) или,
по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.
Второй этап разработки стратегии
На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические
альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов
компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть
достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными
возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня
экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов,
квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями
17
Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для бакалавров. / Б.Г. Литвак. – М.: Издательство
Юрайт, 2019. – 507 с. С. 316.
19
компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те
альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех
окружностей, т.е. в секторе А в соответствии с рисунком 5. Например, если
стратегической целью компании является географическое расширение и
завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных
рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя
имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут
отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем
продаж.
18
Рисунок 5. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка
Третий этап разработки стратегии
Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных
стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям
компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить
другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации
возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между
долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема
продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и
синергизмом. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить,
повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее
18
Джуха, В.М. Стратегический менеджмент.: учебное пособие / В.М. Джуха, Н.П. Жуковская, А.Н.
Кокин, И.С. Штапова – Москва: КноРус, 2019. – 282 с. С. 85.
А
20
уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в
тормоз развития и т.д.
Переменные, которые характеризуют стратегию и определяют ее выбор, на
практике достаточно сложно оценить количественно, их взаимосвязи плохо
прослеживаются, а оценка степени неопределенности и риска весьма затруднена.
В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не
исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.
19
Если вернуться к рассматриваемому примеру, то на третьем этапе
формулирования стратегии компания должна оценить перспективы своего
развития на всех отобранных рынках с точки зрения того, каких они требуют
затрат ресурсов, насколько соответствуют существующим стратегиям фирмы,
позволяют ли в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный
опыт, требуют ли изменений функциональных и управленческих возможностей
организации.
Четвертый этап разработки стратегии
Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или
нескольких наилучших стратегий. В нашем случае фирма выберет те рынки,
которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют
существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать
имеющийся потенциал и накопленный опыт, требуют минимальных изменений
функциональных и управленческих возможностей организации.
Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот
факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для
проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет
нескольких стратегических альтернатив может быть неэффективным, если
необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить
работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей оценки. Это позволит
собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные
19
Агафонов, В.А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры: Монография / В.А. Агафонов. –
М.: Инфра-М, 2019 – 276 с. С. 142.
21
альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе, возможен
другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная
стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется
переход к проработке другой стратегии и т.д. Безусловно, ни один из подходов
не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют
учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях
ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.
20
Таким образом, процесс разработки стратегий состоит из ряда
последовательных этапов, которые в целом соответствуют этапам процесса
стратегического менеджмента Процесс формулирования стратегии включает в
себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней
среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды.
1.3 Особенности разработки стратегии спортивной организации
Путь становления спортивных организаций в обществе очень долгий, и он
еще не закончился. Изначально это понятие пришло к нам из-за границы. Еще в
далеком 1913 году уже существовали спортклубы по волейболу, хоккею. Но с
течением времени эти организации растут и становятся на ноги, выпускают
различные положения и приказы, которые способствуют разрастанию знаний об
этих организациях, помогают в официальном оформлении и отслеживании
занимающихся и их результатов.
21
На локальном уровне проводятся акции для
привлечения большего количества людей. На сегодняшний день, достигнут
достаточно большой уровень. По последним общедоступным данным на 2018
год по всей стране открыто 24 213 клубов, в них занимающихся 7 418 775
человек. Из них при общеобразовательных учреждениях 10 003 клубов, что
составляет 41,3% от общего количества, в них занимающихся 1 672 907
20
Альстранд, Б. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Б.
Альстранд, Ж. Лампель, Г. Минцберг. – М.: Альпина Паблишер, 2020. – 512 с. С. 316.
21
Алиев Э. Г. Организация процессного управления спортивной федерацией. / Э.Г. Алиев, В.Л. Мутко,
С.Н. Андреев, В.А. Чистяков // [Электронный ресурс]. URL: http://bmsi.ru/doc/0cfac03b-b33f-49f5-8a42-
2c4060711879 (Дата обращения 27.02.2020)
22
человек.
22
А на 2010 год было открыто 15 818 клубов, в них занимающимися 3
078 272 людьми.
Одной из причин увеличения этого числа является разработанная
«Стратегия развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на
период до 2020 года» от 7 августа 2009 года № 1101-Р. Осуществление этой
стратегии проходило в 2 этапа: 2009-2015 годы и 2016-2020 годы. Одной из целей
явилось увеличение количества граждан, которые систематически занимаются
своей физической подготовкой. И, как видим, это работает.
23
Спортивный клуб – добровольная, самоуправляемая, некоммерческая
организация (формирование), создающаяся по инициативе граждан,
объединившихся на основе общего интереса к определенному виду спорта, или
нескольким видам, для воплощения общих задач и целей.
24
Такие клубы
призваны осуществлять работу с населением в направлениях:
пропаганды правильного, здорового образа жизни;
привлечения обучающихся к систематическим занятиям общей
физической подготовкой и спортом;
организации занятий по различным видам спорта на уровне
начальной подготовки;
проведения различных спортивных мероприятий;
подготовки к участию команд и отдельных участников во внешних
соревнованиях различного уровня.
25
В современных условиях российского общества для развития и управления
спортивными организациями необходим правильный выбор стратегии. Каждое
22
Леднев В.А. Индустрия спорта как арена конкурентной борьбы. /В.А. Леднев// Интернет-журнал
Науковедение. 2013. № 6 (19). С. 59-63.
23
Федеральный закон от 04.12.2007 № 329-ФЗ «О физической культуре и спорте в Российской
Федерации». Электронный ресурс. Режим доступа
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_73038/49aa774305aa60becb736b352cd40269cc6d43b5/ Дата
обращения 21.02.2020.
24
Мусакаев В.М. Управление формированием и развитием организациями спортивной индустрии / В.М.
Мусакаев, Э.Б. Яхутлова // Финансовая экономика. 2018. № 7. С. 82-84. С. 82.
25
Малышева Т.А. Международные спортивные организации и развитие права. / Т.А. Малышева, В.Н.
Смирнов // Проблемы модернизации современного российского государства. Сборник материалов VIII
Всероссийской научно-практической конференции. Отв. ред. Г.А. Иванцова. Стерлитамак, 2019. С. 173-176. С.
174.
23
учреждение должны понимать какие у него цели, задачи и что для этого нужно
предпринять, чтобы их достигнуть. Любая организация должна разработать
стратегию, затрагивающую всю ее деятельность практически на всех уровнях.
Стратегии бывают разные. Выбор стратегий зависит от целей, ценностей и
возможностями организации. Самые распространённые - маркетинговая, общая,
стратегическое планирование, альтернативная, организационная и контрольная.
26
Что касается стратегического управления в спортивных организациях, то
нужно брать во внимание специфичность данной отрасли деятельности.
Стратегический выбор относительно такого вида спорта, как например,
шахматы, падает на рост интеллектуального капитала общества, в рамках
которой будет осуществляться деятельность организации. Именно это позволит
стать уникальной и ценной для потребителя организацией, которую он и
предпочтет на рынке.
27
В целом, разработка стратегии роста спортивных организаций зависит от
направления деятельности и стратегии отрасли спорта и физической культуры,
которые утверждены на федеральном и региональном уровнях. Это связано с
особенностью спортивных организаций - социальной значимостью, которая
определяет в общей мере уровень здоровья, продолжительность жизни
населения и досуг. Все это означает важность регулирования сферы
деятельности спортивных организаций со стороны государства.
28
Необходимо отметить, что сегодня в реальных рыночных условиях многие
спортивные организации (особенно лиги и клубы) стремятся работать как
полноценные коммерческие предприятия, в первую очередь ориентируясь на
конечных потребителей индустрии спорта. А значит для победы в острой
конкурентной борьбе спортивным организациям необходимы грамотно
26
Кондручин А.Е. Стратегия развития спортивной организации с учетом формирования устойчивой
мотивации к занятиям спортом. / А.Е Кондручин // Педагогическое образование на Алтае. 2014. № 2. С. 297-298.
С. 297.
27
Недоступ Д.А. Проблематика разработки стратегии развития спортивной организации / Д.А. Недоступ
// Вестник науки. 2019. Т.3. № 8. С. 63-66. С. 64.
28
Пасюкова П.М. Разработка инновационной стратегии развития спортивной организации/ Пасюкова
П.М. // Матрица научного познания. 2019. № 10. С. 47-55. С. 49.