24
разработанные конкурентные стратегии и подготовленные
конкурентоспособные кадры для успешного развития и достижения высоких
спортивных и экономических результатов.
29
Выбор стратегии развития спортивной организации предлагается
осуществлять поэтапно.
На первом этапе разрабатывают несколько стратегий, позволяющих
достичь поставленных целей. При этом желательно предложить и разработать
как можно больше альтернативных стратегий.
На втором этапе осуществляется доработка стратегий до уровня
соответствующего целям развития организации и формирования общей
стратегии компании.
На третьем этапе корректируют общую стратегию, и разрабатывают
отдельные поддерживающие стратегии развития спортивной организации.
30
На выбор стратегии влияют многочисленные факторы: ценности,
которыми руководствуются в своей деятельности высшие менеджеры
организации; характер целей, которые ставит перед собой организация, и
состояние внешней и внутренней среды.
31
Большое влияние на выбор стратегии оказывает уровень риска, на который
может пойти руководство с учетом потенциала организации, ее сильных и
слабых сторон, а также опыта реализации прошлых стратегий и фактора
времени. Многофакторность выбора стратегий и определяет разработку ряда
стратегических альтернатив, из которых осуществляется выбор. Стратегические
альтернативы, представляют набор различных стратегий, позволяющих достичь
29
Леднев В.А. Индустрия спорта как арена конкурентной борьбы. /В.А. Леднев// Интернет-журнал
Науковедение. 2013. № 6 (19). С. 59-63. С. 60.
30
Мусакаев В.М. Управление формированием и развитием организациями спортивной индустрии / В.М.
Мусакаев, Э.Б. Яхутлова // Финансовая экономика. 2018. № 7. С. 82-84. С. 84.
31
Попова Е.А., Белов В.А. Стратегическое планирование маркетинг-контролинговой деятельности
физкультурно-спортивной организации. / Е.А. Попова, В.А. Белов // Агропродовольственная политика России.
2015. № 4 (40). С. 58-62. С. 61.
25
стратегических целей при разном влиянии факторов и использованных ресурсов.
32
Как правило, спортивные организации являются некоммерческими,
зарегистрированными в форме государственных, муниципальных и иных
учреждений. Стратегии развития таких организации нацелены в основном на
удовлетворение потребностей общества. Общество, в свою очередь
поддерживает, те планы и стратегии, которые в физической культуре и спорте
отражают их интерес. Стоит отметить, что спортивные организации
функционируют в рамках, установленных государственной и муниципальной
политикой. Поэтому при выборе стратегии развития спортивные организации
руководствуются государственными и муниципальными программами как на
федеральном, так и на региональном и местном уровнях. В спортивных
организациях, где целью выбора стратегии являет не прибыль, ориентируются в
основном на общество. Общество поддерживает ту миссию, в которой
отражаются ее интересы. А значит, требуется постоянное реформирование
государственных программ в сфере социальной политики. Такие составляющие
стратегии развития, как планирование, организация, мотивация и контроль
имеют свою специфику для спортивных организаций. Планирование
осуществляется на многолетний (долгосрочный) период (как правило, на
несколько олимпийских циклов), организация деятельности имеет
регламентацию по времени проведения спортивных соревнований, мотивация
учитывает специфику работы тренеров и спортсменов, контрольные функции
осуществляются по специфичным индикаторам, таким как достигнутый
спортивный результат.
33
Как считает Г. Саймон, наиболее важными умениями при выборе
стратегии являются: умение предвидеть черты неопределенного будущего;
генерировать альтернативы; быстро и эффективно внедрять новые решения.
32
Довгалюк И.М. Оценка рисков функционирования и развития физкультурно-спортивной организации
/ И.М. Довгалюк, В.В. Эрлих, О.Ю. Берсенева, А.С. Беленков // Теория и практика физической культуры 2019. №
1. С. 9-10. С. 10.
33
Недоступ Д.А. Проблематика разработки стратегии развития спортивной организации / Д.А. Недоступ
// Вестник науки. 2019. Т.3. № 8. С. 63-66. С. 64.
26
Именно эти умения и характеризуют методологию и организацию
стратегического планирования маркетинг-контроллинговой деятельности
физкультурно-спортивной организации.
34
По мнению Леднева В.А. каждая спортивная организация (федерация,
лига, клуб) разрабатывает свою конкурентную стратегию, уделяя в ней особое
внимание анализу рыночных отношений в индустрии спорта, разработке
специфической продуктовой линейки, а также пытаясь максимально точно
определить свою целевую аудиторию. Далеко не всегда решающим фактором в
конкурентной стратегии являются финансовые возможности спортивной
организации и наличие крупного бюджета. Хорошо, что в спорте не всегда
побеждают только деньги. Для спортивной организации очень важно иметь
привлекательный спортивный продукт, яркое спортивное событие, которое
представляет интерес для потребителей. Именно поэтому сегодня успешными
стратегиями в спорте можно назвать только такие, которые позволяют добиться
как хорошего экономического, так и спортивного результата.
35
А вот по высказываниям Кондручина А.Е. в целях реализации стратегии
развития спортивных организаций необходима комплексная система решения
стоящих перед ними задач. В частности, сегодня системы вроде ДЮСШ не
справляются с полным спектром задач и зачастую не охватывают все виды
спорта. Поэтому возникает необходимость развития клубной системы. Клубная
система обладает существенно большими преимуществами в формировании
устойчивой стратегии развития, чем традиционные системы. Кроме того,
клубная система позволяет снизить стоимость абонемента, повысить лояльность
к клубу, а при удачной её разработке способствует повышению устойчивости
мотивации к занятиям спортом.
36
34
Попова Е.А., Белов В.А. Стратегическое планирование маркетинг-контролинговой деятельности
физкультурно-спортивной организации. / Е.А. Попова, В.А. Белов // Агропродовольственная политика России.
2015. № 4 (40). С. 58-62. С. 59.
35
Леднев В.А. Индустрия спорта как арена конкурентной борьбы. /В.А. Леднев// Интернет-журнал
Науковедение. 2013. № 6 (19). С. 59-63. С. 59.
36
Кондручин А.Е. Стратегия развития спортивной организации с учетом формирования устойчивой
мотивации к занятиям спортом. / А.Е Кондручин // Педагогическое образование на Алтае. 2014. № 2. С. 297-298.
С. 297.
27
Эффективная реализация стратегии спортивной организации возможна
при разработке качественной модели управления.
Наиболее подходящим средством, обеспечивающим развитие спортивной
организации, может стать новая интегрированная информационная система
управления. Идеально, когда такая система содержит в себе встроенные средства
динамического моделирования деятельности, позволяющие:
увидеть и отследить деятельность спортивной организации,
обеспечив руководству возможность правильно оценить имеющиеся недостатки
и отыскать источники потенциала и направления совершенствования;
сократить время адаптации информационной системы управления
под специфические особенности спортивной организации;
отобразить и зафиксировать в готовом для последующего
развертывания виде варианты реализации информационной системы
управления, каждый из которых может быть выбран при переходе на очередную
ступень развития спортивной организации. Иными словами, модель управления
является отображением спортивной организации и ее информационно-
организационной системы.
Данная модель — это непросто комплект документов, описывающих
только бизнес-процессы спортивной организации. На самом деле, ее основой,
являются бизнес-цели организации, по большому счету полностью
определяющие состав всех базовых компонентов модели, определенных в
стратегии развития в соответствии с рисунком 6.
К элементам модели управления спортивной организацией относятся:
- в функциональной модели, фиксируется, ЧТО делает бизнес;
- в процессах, описывается, КАК организация выполняет свои бизнес-
функции;
- в организационной модели, определяется, ГДЕ исполняются бизнес-
функции и бизнес-процессы.
Фазы, определяющие, когда (в какой последовательности) должны быть
внедрены те или иные бизнес-функции. Роли, определяющие, кто исполняет
28
бизнес-процессы. Правила, определяющие связь между что, как, где, когда и кто.
Тем не менее, описание предложенных бизнес-процессов в спортивных
организациях вызывает трудности и влечет за собой череду ошибок. Поэтому
данная модель нуждается в конкретной методологической платформе.
37
Рисунок 6. Обобщенная модель управления в спортивной организации
Таким образом, современный подход к разработке стратегии развития
компании предполагает многообразие стратегий от суперроста до сокращения
бизнеса, при этом выбор конкретной стратегии основывается на результатах
тщательно выполненного стратегического анализа.
Процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов,
которые в целом соответствуют этапам процесса стратегического менеджмента
Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных
37
Алиев Э. Г. Организация процессного управления спортивной федерацией. / Э.Г. Алиев, В.Л. Мутко,
С.Н. Андреев, В.А. Чистяков // [Электронный ресурс]. URL: http://bmsi.ru/doc/0cfac03b-b33f-49f5-8a42-
2c4060711879 (Дата обращения 27.02.2020).
Сквозные бизнес-
процессы
Модель бизнес-
процесса
Функциональная
модель
Организационная
модель
• Как?
• Что?
• Где?
• Кто?
29
возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и
возможных альтернатив среды.
В целом, разработка стратегии развития спортивных организаций зависит
от направления деятельности и стратегии отрасли спорта и физической
культуры, которые утверждены на федеральном и региональном уровнях. Это
связано с особенностью спортивных организаций – социальной значимостью,
которая определяет в общей мере уровень здоровья, продолжительность жизни
населения и досуг. Все это означает важность разработки стратегии развития
спортивной организации.
30
2. АНАЛИЗ ФУТБОЛЬНОГО КЛУБА «ТРУДОВЫЕ РЕЗЕРВЫ»
2.1 Общая характеристика футбольного клуба «Трудовые резервы»
Футбольный клуб «Трудовые резервы» существует в составе организации
ГБУ «СШОР «Трудовые Резервы» Москомспорта. Полное название
организации: Государственное бюджетное учреждение города Москвы
«Спортивная школа олимпийского резерва «Трудовые резервы» Департамента
спорта и туризма г. Москвы.
Спортивно-физкультурный комплекс «Трудовые резервы» создан в
соответствии приказом московского городского физкультурно-спортивного
объединения учащихся Московского департамента образования от 4 августа
1993 г. и зарегистрирован в современной организационно-правовой форме 3
марта 2000 г. Московской регистрационный палатой за № ЛП 096787 внесен в
Единый государственный реестр юридических лиц.
Адрес местонахождения ГБУ «СШОР «Трудовые Резервы»: г Москва, ул.
Нижняя Первомайская, д 52.
Свидетельство о регистрации объекта помещено в Приложение 1.
Спортивно-физкультурный комплекс «Трудовые резервы» переименован в
Государственное бюджетное учреждение города Москвы «Спортивная школа
олимпийского резерва «Трудовые резервы» Департамента спорта и туризма г.
Москвы в марте 2017 года.
Согласно учредительным документам ее учредителем является г. Москва.
Функции и полномочия учредителя осуществляет департамент спорта г.
Москвы.
Собственником имущества является г. Москва. Полномочия собственника
в сфере управления движимым и недвижимым имуществом ГБУ «СШОР
«Трудовые Резервы» осуществляет Департамент имущества г. Москвы.
ГБУ «СШОР «Трудовые Резервы» является юридическим лицом, имеет
обособленное имущество, самостоятельный баланс, лицевые счета в финансовом
органе г. Москвы. ГБУ «СШОР «Трудовые Резервы» от своего имени
31
приобретает имущественные и неимущественные права и обязанности.
Имущество ГБУ «СШОР «Трудовые Резервы» находится на праве оперативного
управления.
Целью деятельности ГБУ «СШОР «Трудовые Резервы» является
подготовка спортсменов высокого класса, способных войти кандидатами в
составы спортивных сборных команд города Москвы и Российской Федерации.
Предметом деятельности ГБУ «СШОР «Трудовые Резервы» является
осуществление спортивной подготовки по видам спорта на этапах подготовки на
основании утвержденного Учредителем государственного задания, оказание
услуг выполнение работ, обеспечивающих реализацию цели учреждения.
Виды деятельности ГБУ «СШОР «Трудовые Резервы»:
Разработка, утверждении и реализация программ спортивной подготовки
по видам спорта, утвержденным ГБУ «СШОР «Трудовые Резервы»
Москомспортом,
Разработка, утверждение индивидуальных планов подготовки
спортсменов.
Реализация мероприятий, включенных в Единый календарный план
физкультурных, спортивных, массовых и спортивно-зрелищных мероприятий г.
Москвы.
Виды деятельности, зарегистрированные по общероссийскому
классификатору видов экономической деятельности:
Деятельность спортивных объектов
Деятельность в области спорта прочая
Деятельность спортивно-оздоровительная
В соответствии с основными видами деятельности ГБУ «СШОР
«Трудовые Резервы» выполняет следующие функции:
Планирует и осуществляет тренировочный процесс для лиц, проходящих
спортивную подготовку.
Осуществляет отбор лиц для спортивной подготовки.
32
Осуществляет медицинское и материально-техническое обеспечение лиц,
проходящих спортивную подготовку. Обеспечивает их спортивной
экипировкой, спортивным инвентарем, питанием и проживанием в время
проведения спортивных мероприятий.
Предоставляет объекты физической культуры и спорта в безвозмездное
пользование.
Деятельность Государственного бюджетного учреждения города Москвы
«Спортивная школа олимпийского резерва «Трудовые резервы» департамента
спорта города Москвы ведется на основе государственного задания, организация
не может отказаться от его выполнения.
При этом ГБУ «СШОР «Трудовые Резервы» вправе осуществлять
деятельность, приносящую доход, только в том случае, если эта деятельность
служит достижению цели организации.
ГБУ «СШОР «Трудовые Резервы» заключает договора с юридическими и
физическими лицами на осуществление следующих приносящих доход видов
деятельности:
Осуществление спортивной подготовки
Проведение занятий по физической культуре и спорту
Организация и проведение физкультурных, спортивных и спортивно-
зрелищных мероприятий.
Реализация абонементов и билетов на спортивные и спортивно-зрелищные
мероприятия, физкультурные занятия.
Организация розничной торговли спортивными товарами и предметами со
спортивной символикой.
Получение компенсации за подготовку спортсменов в том случае, когда
эти спортсмены переходят в профессиональные спортивные клубы.
Руководитель ГБУ «СШОР «Трудовые Резервы» назначается
Москомспорта и управляет организацией единолично. Руководителем
Государственного бюджетного учреждения города Москвы «Спортивная школа
33
олимпийского резерва «Трудовые резервы» департамента спорта города Москвы
является Лексин Сергей Федорович.
Под организационной структурой управления ГБУ «СШОР «Трудовые
Резервы» понимается совокупность элементов в виде звеньев и ступеней,
взаимосвязанных между собой для того, чтобы ГБУ «СШОР «Трудовые
Резервы» могло эффективно решать свои задачи и достигать цели.
Поэтому структура управления футбольным клубом ГБУ «СШОР
«Трудовые Резервы» служит для выполнения функций, которые определены его
уставом и другими документами и реализуются в форме государственного
технического задания.
Организационная структура управления ГБУ «СШОР «Трудовые Резервы»
обеспечивает выполнение следующих функций:
1. Функции обучения и методического обеспечения.
2. Учебно-тренировочная деятельность (производственная функция).
3. Маркетинговая функция и мониторинг среды.
4. Идеологическая и воспитательная функция.
5. Охрана и защита корпоративных интересов.
6. Функция юридического обеспечения и правовой защиты.
7. Рекламно-информационная функция.
8. Функция материального и технического обеспечения.
Функциональные связи системы управления ГБУ «СШОР «Трудовые
Резервы» являются производными от того массива задач, которые решаются
менеджментом ГБУ «СШОР «Трудовые Резервы», их схема представлена в
соответствии с рисунком 7.
Система управления ГБУ «СШОР «Трудовые Резервы» состоит из
функциональных связей, отношений между подразделениями, полномочий
должностных лиц и иного персонала.
Элементы организационной структуры выстроены в зависимости от
функций, которые выполняются подразделениями в процессе управления
футбольным клубом.