4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
4
Глава 1. Теоретические вопросы разработки стратегии выхода предприятия
на зарубежные рынки
6
1.1 Понятие и классификация стратегии компании
6
1.2 Этапы разработки стратегии предприятия
20
1.3 Особенности разработки стратегии выхода компании на зарубежный
рынок
24
Глава 2. Комплексный анализ хозяйственной деятельности ИП Амирханов
И.И. «Зайца»
29
2.1 Общая характеристика ИП Амирханов И.И.
29
2.2 Анализ труда и заработной платы на предприятии
33
2.3 Анализ основных производственных фондов
36
2.4 Анализ себестоимости продукции
37
2.5 Анализ финансового состояния предприятия за 3 года
39
2.6 SWOT-анализ
43
Глава 3. Разработка стратегии выхода ИП Амирханов И.И. «Зайца» на
рынок Китая
47
3.1 Анализ рынка мороженого в Китае
47
3.2 Особенности импорта на рынок Китая
49
3.3 Разработка стратегии выхода компании на рынок Китая
58
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
75
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
76
ПРИЛОЖЕНИЯ
5
ВВЕДЕНИЕ
Стремление увеличить объемы продаж и повысить
конкурентоспособность является главным ориентиром во всех коммерческих
структурах. Для достижения поставленных целей должна быть разработана
научно обоснованная маркетинговая программа, частью которой является
стратегия. Особенно необходима разработка стратегии при выходе компании на
внешний рынок, так как выход на зарубежные рынки предполагает появление
новых конкурентов, новую специфику ведения бизнеса, новое направление
деятельности. Поэтому, прежде чем выходить на новый рынок, предприятие
должно провести анализ внутренней и внешней среды организации, оценить
свои возможности и перспективы, а так же разработать стратегию выхода.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в
необходимости разработки стратегии выхода на внешние рынки, поскольку
разработка стратегии на сегодняшний день является одним из основных
показателей, характеризующих качество деятельности и динамику развития
коммерческой организации. Целью работы является разработка стратегии
выхода российской компании ИП Амирханов И.И. «Зайца» на международный
рынок (рынок Китая).
Задачами данной выпускной квалифицированной работы являются:
1) раскрытие теоретических аспектов стратегий выхода предприятий на
внешний рынок, рассмотрение классификации стратегий для выбора наиболее
подходящей;
2) анализ финансово-экономической деятельности ИП Амирханов И.И.
«Зайца»;
3) анализ рынка мороженого в Китае и оценка его потенциала для
вхождения российских компаний;
4) рассмотрение особенностей импорта на рынок Китая;
5) оценка конкурентоспособности фирмы и решение о преимуществе
6
рассматриваемой компании перед другими при выходе на международный
рынок;
6) разработка внешнеэкономической стратегии предприятия;
7) оценка эффективности разработанной стратегии.
Структура выпускной квалификационной работы представлена
введением, тремя главами, в каждой из которых имеются подразделы,
заключением, списком использованной литературы, приложениями и
составленной, с использованием языка программирования Pascal, программой,
рассчитывающей некоторые показатели деятельности предприятия.
В первой главе рассмотрены теоретические основы стратегии развития
предприятия, даны несколько определений понятия «стратегия», рассмотрены
классификации стратегий, этапы ее разработки и особенности стратегий при
выходе на международные рынки.
Во второй главе проведен комплексный анализ хозяйственной
деятельности компании ИП Амирханов И.И. «Зайца».
В третьей главе проведен анализ рынка мороженого в Китае,
рассмотрены особенности вхождения на данный рынок и разработана стратегия
выхода российской компании (на примере ИП Амирханов И.И. «Зайца»).
7
Глава 1. Теоретические вопросы разработки стратегии выхода
предприятия на зарубежные рынки
1.1 Понятие и классификация стратегии компании
Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия
часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий
термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная
составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение
ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь
считает, что его вариант истолкования понятия наиболее верный.
Термин «стратегия» (от греч. stratis – войско + ago – веду /7/ или
strategos – искусство генерала /14/) взят из военного лексикона, где он
обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-
политического союза государств с использованием всех доступных средств /9/.
В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких
долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию:
стратегия предприятия. Помимо использования понятия стратегии в военной
практике, его употребление можно услышать и в политике. Так, Л. М. Куликов
употребляет термин «стратегия» – как «общий план достижения каких-либо
(обычно крупных, общественно значимых) целей» /7/. В лексиконе делового
управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше
называлось политикой, или деловой политикой /9/.
Примеры использования стратегического подхода к управлению
деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах
нынешнего столетия. Начиная с 1926г., под стратегией подразумевалось
управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении
производства затраты на единицу продукции падают на 20% /9/. Понятие
«стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда
проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела
большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Следуя военному
8
словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию как «науку о
ведении войны, искусство ведения боя» /16/, «науку и искусство развертывания
войск для боя» /2/, «высшую область военного искусства» /18, с. 46/.
Понятие стратегии вошло и в лексикон делового управления, например,
появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое
управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление».
В результате исследования и анализа экономической литературы
выявлены /15, с. 26/ следующие определения понятия «стратегии», которые
перечислены в приложении 1.
Таким образом, на основании вышеизложенного, можно
сформулировать следующее определение: стратегия представляет собой
совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей
путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель
стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые
обеспечат производственной системе высокую рентабельность и
жизнеспособность /18, с. 26/.
Стратегический менеджмент – это совокупность решений и действий по
формулированию и реализации стратегии, призванной обеспечить наилучшее
конкурентное положение в окружающей среде и достижение поставленных
целей.
В стратегическом менеджменте существует несколько классификаций
стратегий. Рассмотрим три основных их них:
1) по организационным уровням реализации стратегии в компании;
2) по типу развития компании;
3) по функциональным видам деятельности организации;
4) по способу выхода на международный рынок.
По организационным уровням реализации стратегии делятся на
стратегию корпоративного уровня, стратегию уровня бизнес-единицы и
стратегию функционального уровня /5/.
9
При рассмотрении стратегии корпоративного уровня менеджеры
задаются вопросом: каким бизнесом они занимаются? Стратегия
корпоративного уровня имеет отношение к организации в целом и сочетанию
бизнес-единиц и товарных линеек, которые определяют сущность корпорации.
Стратегические действия на этом уровне обычно бывают связаны с покупкой
новых предприятий; расширением или сокращением уже существующих
бизнес-единиц, заводов или товарных линеек и созданием совместных
предприятий с другими корпорациями в новых областях.верк
Тремя наиболее распространенными вариантами данной стратегии
являются:
- портфельная стратегия (подразумевает наличие у компании нескольких
бизнес-единиц и товарных линеек, логично дополняющих друг друга и
позволяющих ей воспользоваться синергическим эффектом и конкурентным
преимуществом;
- матрица BCG (от названия компании Boston Consulting Group) –
позволяет разместить бизнес-единицы в двухмерном пространстве,
определяемом двумя параметрами: скоростью роста бизнеса и рыночной долей;
- стратегия диверсификации (стратегия освоения новых бизнесов;
назначение данной стратегии состоит в расширении сферы коммерческих
операций фирмы с целью предоставления покупателям новых типов полезных
товаров и услуг).
При рассмотрении стратегии уровня бизнес-единицы менеджеры
задаются вопросом: как они ведут конкурентную борьбу? Стратегия бизнес-
единицы имеет отношение к каждому подразделению или товарной линейке.
Стратегические решения на уровне бизнес-единицы качаются количества
рекламы, глубины и масштаба исследований и разработок, изменения
существующих и создания новых продуктов, использования промышленных
зданий и оборудования, сокращения или расширения линеек товаров или услуг.
На данном уровне чаще всего используют стратегии, классификацию которых
10
предложил Майкл Портер (американский экономист, признанный в области
изучения экономической конкуренции) /21/:
- стратегия дифференциации (подразумевает попытку фирм обеспечить
отличие своего товара или услуги от товаров или услуг конкурентов, например,
организация может использовать рекламу, особые характеристики продукта,
исключительное обслуживание или новую технологию, для того чтобы ее
продукт воспринимался как уникальный);
- стратегия лидерства по издержкам (когда организация активно ищет
новые способы повышения производительности, стремится снижать
себестоимость и использует жесткий контроль издержек, для того, чтобы
производить продукт эффективнее своих конкурентов);
- стратегия фокусирования (организация концентрируется на каком-то
региональном рынке или группе покупателей, возможно используя либо
стратегию дифференцирования, либо стратегию лидерства в издержках, но
только для узкого целевого рынка).
При рассмотрении стратегии функционального уровня менеджеры
задаются вопросом: как они поддерживают стратегию уровня бизнес-единицы?
Стратегия функционального уровня имеет отношение к основным
функциональным отделам внутри бизнес-единицы и охватывает все основные
функции, включая финансовую, исследовательскую, маркетинговую и
производственную.
С учетом различных типов развития компании стратегии можно
разделить на 4 группы, схема которых представлена в приложении 2.
Первую группу типовых стратегий составляют так
называемые стратегии концентрированного роста, которые связаны с
изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям
предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый,
не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск
11
возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же
перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает
все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
Следование этой стратегии допускает осуществление так называемой
"горизонтальной интеграции", при которой предприятие пытается установить
контроль над своими конкурентами и объединяется (сливается) с другими;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для
уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за
счет производства нового продукта, ориентирована на реализацию на уже
освоенном предприятием рынке.
Вторую группу стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые
предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти
стратегии называются стратегии интегрированного роста. Обычно предприятие
может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится на
подъеме развития бизнеса, не может осуществлять стратегию
концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не
противоречит его долгосрочным целям.
Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост
предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками,
а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать
предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением
зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При
этом поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в
12
случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
- стратегия прямой вертикальной интеграции, выражающаяся в росте
предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами,
находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над
системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех
случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда
предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии
диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если
предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным
продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями этого типа являются
следующие:
- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и
использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных
возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее
производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех
возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой
технологии либо в других сильных сторонах функционирования предприятия;
- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной
стратегии предприятие должно ориентироваться на производство
технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже
имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый
продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по
своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому
продукту. Важным условием реализации данной стратегии является
предварительная оценка предприятием собственной компетентности в
производстве нового продукта;
13
- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что
предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с
уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее
успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от
компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров,
сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Четвертым типом стратегии развития бизнеса являются стратегии
сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие
нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи
с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и
кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная
перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию
стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация
данных стратегий зачастую происходит не безболезненно для предприятия,
однако при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более
того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии
обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление
и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегии целенаправленного сокращения
бизнеса:
- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай
стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может
вести дальнейший бизнес;
- стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда
на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной
перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы
во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на