14
закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи
имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства.
Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном
сокращений данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения
получения максимального совокупного дохода;
- стратегия сокращения заключается в том, что предприятие продает или
закрывает одно из своих подразделений или направлений деятельности для
того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда,
когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная
стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более
перспективных либо открытия новых, более соответствующих долгосрочным
целям фирмы проектов;
- стратегия сокращения расходов, ее основная идея - поиск
возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих
мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает
определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что
она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников
затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или
краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением
производственных затрат, повышением производительности, сокращением
найма и даже увольнением персонала, прекращением производства
прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько
стратегий. Тогда говорят, что предприятие осуществляет комбинированную
стратегию.
По функциональным видам деятельности организации стратегии
классифицируются на:
15
- продуктовая (товарно-рыночная, производственная) стратегия
(определяет, какие товары, в каких объемах будут производиться и для каких
рынков);
- стратегия выбора и развития технологий (определяет выбор типов
технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их
конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования);
- ресурсная стратегия (определяет, какие виды ресурсов будут
применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их
использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых
материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-
экономические характеристики);
- инновационная стратегия (определяет инновационную политику
организации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут
разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и
внедрение);
- логистическая стратегия (определяет общую логистическую модель
компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров
клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров,
внутризаводских перевозок);
- маркетинговая стратегия (определяет принципы разработки и сбыта
товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по
отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие
характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост);
- стратегия продаж фирмы (тесно связана с маркетинговой стратегией,
разрабатывается для сбытовых подразделений компании, определяет для них
объемы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и
другие факторы, влияющие на сбыт);
- стратегия исследований и разработок (определяет выбор ключевых
направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по
16
совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их
жизненные циклы);
- финансовая стратегия (определяет способы привлечения и объемы
привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и
заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-
экономической деятельности, принципы управления денежными потоками,
расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики);
- инвестиционная стратегия (определяет источники инвестиционных
ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления
инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между
подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические
результаты инвестиционных процессов);
- стратегия социальной ответственности (определяет принципы
поведения компании и ее обязательства перед государством и обществом,
клиентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками);
- стратегия PR – создания и поддержания имиджа фирмы (направлена на
создание позитивного образа компании в общественном сознании путем
участия компании в деятельности, направленной на социальный прогресс,
поддержку малообеспеченных слоев населения, производства товаров и услуг,
отвечающих заявленным в рекламе характеристикам).
Так же необходимо рассмотреть классификацию основных стратегий
при выходе на международный рынок. С точки зрения организации
производства они делятся на:
1) стратегия экспорта;
2) стратегия совместной предпринимательской деятельности;
3) прямое инвестирование;
4) международный франчайзинг и международное лицензирование.
Экспорт представляет собой самый простой способ выхода на внешний
рынок. Различают нерегулярный экспорт (уровень вовлечения, когда фирма
17
время от времени экспортирует свои излишки и продает товары местным
оптовикам, представляющим зарубежные фирмы) и активный экспорт (когда
фирма задается целью расширить свои экспортные операции на конкретном
рынке).
Применяя стратегию экспорта фирма производит все свои товары в
собственной стране, предлагая их на экспорт в модифицированном или в
немодифицированном виде. Преимущество данной стратегии состоит в том, что
она требует минимальных изменений в товарный ассортимент фирмы, её
структуру, капитальные затраты и программу деятельности.
Экспорт может быть косвенным (осуществляется через различного рода
международных посредников: национальный посредник-экспортер,
национальный агент по экспорту, кооперативная организация, управляющая
экспортом фирма) и прямым (осуществляется фирмой самостоятельно,
например, через отдел экспорта, через филиал по сбыту за рубежом, через
торговых представителей, путем привлечения зарубежных дистрибьюторов).
Фирмы, которые только начинают свою экспортную деятельность, чаще
используют косвенный экспорт потому, что он требует меньше
капиталовложений, поскольку фирме не приходится создавать за рубежом
собственный торговый аппарат или налаживать сеть контактов, а также при
косвенном экспорте фирма меньше рискует.
Стратегия экспорта – это самая простая стратегия организации
деятельности на зарубежном рынке.
Совместная предпринимательская деятельность бывает трех вариантов:
- производство по контракту (т.е. когда заключается контракт с
местными производителями на выпуск товара). Недостатком подрядного
производства является меньший контроль фирмы за процессом производства и
потеря связанных с производством потенциальных прибылей. В то же время
появляется возможность фирме развернуть свою деятельность быстрее, с
меньшим риском и с перспективой вступления в партнерство с местным
18
производителем или покупки его предприятия;
- управление по контракту (когда некая компания за определенное
вознаграждение управляет иностранными отелями, аэропортами, больницами и
другими организациями, т. е. компания экспортирует не продукцию, а услуги
по управлению). Данный вид экспорта характеризуется низкими рисками и с
самого начала приносит неплохой доход. Соглашение такого типа особенно
привлекательно, если управляющей компании предоставляется возможность
выкупить некоторую долю имущества иностранного партнера в течение
оговоренного периода или оно предусматривает, что эффективно управляющая
компания получает повышенное вознаграждение. Управление по контракту
избавляет компанию от конкурента со стороны клиента;
- предприятия совместного владения (объединение усилий зарубежных и
местных вкладчиков капитала с целью создания местного коммерческого
предприятия, которым они владеют и управляют совместно). Зарубежный
инвестор может купить себе долю в местном предприятии, местная фирма
может купить себе долю в уже существующем местном предприятии
зарубежной компании, либо обе стороны могут совместными усилиями создать
совершенно новое предприятие. Предприятие совместного владения может
оказаться необходимым или желательным по экономическим или
политическим соображениям. У фирмы может недоставать финансовых,
физических или управленческих ресурсов для осуществления проекта в
одиночку. А возможно, что совместное владение является условием, которое
иностранное правительство оговаривает для допуска на рынок своей страны.
Практика совместного владения имеет определенные недостатки.
Партнеры могут разойтись во мнениях относительно капиталовложений,
маркетинга и прочих принципов деятельности. Более того, совместное владение
может затруднить транснациональной компании осуществлять конкретные
политические установки в сфере производства и маркетинга во всемирном
масштабе.
19
Стратегия прямого инвестирования – это наиболее полная форма
вовлечения в деятельность на зарубежном рынке. Суть данной стратегии
заключается в инвестировании капитала в создание за рубежом собственных
сборочных или производственных предприятий, которые по мере накопления
фирмой опыта экспортной работы и при достаточно большом объеме
зарубежного рынка обеспечат в долгосрочной перспективе наибольшую отдачу
компании.
Происходит экономия денег за счет более дешевой рабочей силы и
экономия транспортных расходов; создаются новые рабочие места.
При стратегии прямого инвестирования фирма сохраняет полный
контроль над своими вложениями и имеет возможность разрабатывать
долгосрочные программы развития, отвечающие её целям в международном
масштабе.
Международный франчайзинг и международное лицензирование.
Франчайзинг − деятельность крупной, имеющей широкую известность
на рынке компании (франчайзера), владеющего технологией, лицензией, ноу-
хау, по оказанию своему партнеру (обычно небольшой и неизвестной
потребителю фирме − франчайзи) помощи и консультирования в выборе сферы
торговли и услуг, в организации торговой сети, рекламы, подготовки персонала
и т.д. Франчайзи обычно получает право пользования торговым знаком
франчайзера и его фирменным наименованием, Франчайзинг представляет
собой форму, одновременно содержащую элементы лицензионного соглашения
и дистрибьюторского договора, связанного с исключительным правом
реализации товаров и услуг на договорной территории.
Различают три вида франчайзинга: товарный франчайзинг (право на
продажу товаров с торговой маркой франчайзера), производственный
франчайзинг и деловой франчайзинг (право открытия магазинов по продаже
определенного набора товаров под именем франчайзера).
Франчайзинг гораздо в меньшей степени подвержен провалу, чем
20
полностью самостоятельный бизнес, так как риск отдельного франчайзи
снижается ввиду его участия в общей системе франчайзинга, в которой
франчайзер обеспечивает обучение и испытание программы ведения бизнеса и
маркетинга. Здесь не требуются большие капиталовложения, а стартовые
затраты могут быстро окупиться, но наивысшей причиной успеха франчайзинга
является общность интересов как франчайзера, так и франчайзи.
Независимость франчайзи ограничивается соблюдением обязательных
технических условий, стандартов и методов ведения бизнеса. Франчайзи
является полностью подконтрольным франчайзеру, за счет чего он снижает
свой собственный риск.
Недостатками франчайзинга являются: большой срок окупаемости,
возможность недостаточно необходимого контроля за франчайзи, чрезмерное
правовое регулирование прав по франчайзингу, имеющиеся альтернативные
средства для мобилизации капитала. Кроме того, договоры по франчайзингу
часто могут односторонне прерываться. Это происходит по инициативе
франчайзи, который может сознательно нарушать условия договора и вынудить
франчайзера к прекращению контракта. Франчайзеры располагают рядом
юридических мер для решения подобных проблем (возбуждение судебного
дела об ущербе, договоры о неконкуренции, контроль за помещениями
франчайзи, право приобретения бизнеса франчайзи, неустойка в связи с
прекращением контракта), но эти меры являются дорогостоящими и во многих
случаях не дают удовлетворительного результата.
Лицензирование − это один из наиболее простых путей вовлечения
производителя в международный маркетинг. Лицензиар вступает в соглашение
с лицензиатом на зарубежном рынке, предлагая права на использование
производственного процесса, товарного знака, патента, торгового секрета или
какой-то иной ценностной значимости в обмен на гонорар или лицензионный
платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а
лицензиату не приходится начинать с нуля, ибо он сразу получает опыт,
21
хорошо известный товар или имя.
Лицензирование широко используется для проникновения компаний на
зарубежные рынки, поскольку этот способ не требует больших прямых
издержек. Лицензирование позволяет компании воспользоваться
преимуществом размещения производства в зарубежных странах, не принимая
на себя право собственности на зарубежные предприятия и не неся никаких
управленческих и инвестиционных обязательств за рубежом.
Потенциальные недостатки лицензирования в том, что при нем фирма
располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем над своим вновь
созданным предприятием. Кроме того, если лицензиат крупно преуспеет, то
прибыли пойдут ему, а по окончании срока контракта фирма может
обнаружить, что создала себе конкурента.
Рассмотренные стратегии выхода компаний на международный рынок
не являются взаимоисключающими.
1.2 Этапы разработки стратегии предприятия
Общая схема процесса стратегического менеджмента отображена на
рисунке 1.
Рисунок 1.Процесс стратегического менеджмента
В процессе разработки стратегии можно выделить пять этапов:
- 1этап: разработка стратегии предприятия начинается с оценки
22
руководителями организации ее текущего положения, анализа миссии, целей и
стратегии;
- 2этап: исследование руководителями внутренней (выявляются сильные
и слабые стороны предприятия) и внешней (происходит рассмотрение
возможностей и угроз) среды организации, определение стратегических
факторов, которые могут потребовать проведения изменений;
- 3этап: определение необходимости переопределения миссии, целей
или основополагающих стратегий;
- 4этап: формулирование новой стратегии на одном из трех уровней –
корпоративном, бизнес-единицы или функциональном;
- 5этап: реализация новой стратегии.
Формулирование стратегии предусматривает планирование и принятия
решения, которые приводят к заданию целей фирмы и разработке конкретного
стратегического плана. Этот процесс может потребовать анализа внешней
среды и внутренних проблем. Полученные результаты интегрируются затем в
цели и стратегию. В этом и состоит отличие формулирования стратегии от ее
внедрения, которое предусматривает использование управленческих и
организационных инструментов для направления ресурсов на достижение
стратегических результатов. Внедрение стратегии – это претворение
стратегического плана в жизнь. Чтобы превратить сформулированную на
бумаге стратегию в реальность, необходимы оборудование, ресурсы, изменения
в организационной структуре или системе вознаграждения, а также убеждение
работников в целесообразности предпринимаемых действий.
Формулирование стратегии обычно начинается с оценки внутренних и
внешних факторов, влияющих на позиции организации в конкурентной борьбе.
Ситуационный анализ обычно подразумевает идентификацию SWOT – сильных
и слабых сторон, возможностей и угроз (strengths, weaknesses, opportunities,
threats), влияющих на результаты работы организации. Ситуационный анализ
имеет большое значение для всех компаний, но особенно необходим тем
23
компаниям, которые собираются выходить на глобальный рынок,
отличающийся большим разнообразием внешних условий. Информация о
внешних возможностях и угрозах может быть получена из разных источников,
включая покупателей, государственные отчеты, профессиональные журналы,
поставщиков, банкиров, знакомых в других организациях, консультантов из
профессиональных ассоциаций. Многие компании нанимают специальные
исследовательские фирмы, которые собирают вырезку из газет, ведут поиски в
Интернете и анализируют релевантные отечественные или глобальные
тенденции. Кроме того, некоторые компании нанимают специалистов по
промышленному шпионажу для слежения за конкурентами и создают
аналитические команды.
Руководители получают информацию о внутренних сильных и слабых
сторонах своих организаций из различные документов: бюджетов, результатов
расчетов финансовых коэффициентов, отчетов о прибылях и убытках и отчетах
об исследовании отношения и удовлетворенности работников. Кроме того,
менеджеры получают необходимые сведения о внутренних сильных и слабых
сторонах своих компаний в ходе бесед и совещаний с работниками всех
уровней иерархии.
Внутренние сильные и слабые стороны. Сильные стороны – это те
положительные внутренние характеристики организации, которые она может
использовать для достижения своих стратегических целей. Слабые стороны –
это внутренние характеристики, ограничивающие или затрудняющие
эффективную работу организации. Поиск информации обычно характерен для
таких видов деятельности, как маркетинговая, финансовая, производственная и
опытно-конструкторская. Внутренний анализ также позволяет исследовать
общую структуру организации, компетентность менеджеров, качество
менеджмента и характеристики человеческих ресурсов. Основываясь на
понимании положения дел в этих областях, менеджеры могут определить
сильные и слабые стороны своей компании по сравнению с конкурентами.