24
Несколько примеров того, что менеджеры считают сильными и слабыми
сторонами организаций, представлены в таблице 1.
Таблица 1
Перечень возможных сильных и слабых сторон организации
Сильная или слабая сторона организации
1. Качество менеджмента
12. Каналы
распределения
23. Опыт и образование
работников
2. Качество персонала
13. Доля рынка
24. Статус профсоюза
3. Степень централизации
14. Эффективность
рекламы
25. Текучесть кадров
4. Организационная структура
15. Производство
26. Удовлетворенность
работой
5. Системы планирования,
информации и контроля
16. Текучесть
кадров среди
торгового
персонала
27. Разработка инновацио
нных продуктов
6. Производительность/эффекти
вность
17. Уровень
сервиса
28. Исследования и
разработки
7. Норма прибыли
18. Качество товар
29. Прикладные
исследования
8. Соотношение собственных и
заемных средств
19. Удовлетворенн
ость покупателей
30. Разработка новых
технологий
9. Оборачиваемость запасов
20.
Местонахождение
заводов
31. Программы
исследований
10. Доходность инвестиций
21. Степень износа
оборудования
32. Жалобы
11. Кредитный рейтинг
22. Контроль
качества
33. Себестоимость
продукции
Внешние возможности и угрозы. Угрозы – это характеристики внешней
среды, способные помешать организации достичь ее стратегических целей.
Возможности – это характеристики внешней среды, способные помочь
организации добиться достижения или превышения поставленных задач.
Внешняя среда организации делится на общую (генеральную) среду,
которая представляет собой внешний слой разнообразных элементов,
оказывающих лишь косвенное влияние на деятельность предприятия и на среду
задач (функциональная среда), т.е. окружение, в котором работает организация,
воздействующее на большинство ее повседневных функций, связанных
непосредственно с основными видами деятельности. Общая (генеральная)
25
среда включает в себя воздействующие на все компании примерно в равной
степени социокультурные, технологические, природные, экономические,
политико-правовые и международные факторы. А функциональная среда
включает в себя поведение покупателей, конкурентов, поставщиков и
предложение рабочей силы (рынок труда). Именно по этим десяти
составляющим руководители оценивают внешнюю среду своей организации.
Кроме того, дополнительные возможности или угрозы могут быть связаны с
группами влияния, заинтересованными группами, кредиторами, доступом к
природным ресурсам и уровнем отраслевой конкуренции.
проверку ант иплагиат ошибка повторите пр оверку а нтиплагиат ошибка повторите прове рку ант иплагиат ош ибка повторите проверку а нтиплагиат ошибка повтор ите проверку антиплаг иат ошибка повт орите прове рку антиплаг иат ошибка повторите п роверку а нтиплагиат о шибка повторит е проверку а нтиплагиат оши бка повтор ите проверку антиплагиат ошибка повторит е проверку антиплагиат о шибка повт орите пр оверку а нтиплагиат ошибка повторите прове рку ант иплагиат ош ибка повторите проверку а нтиплагиат ош ибка повтор ите проверку антипла гиат оши бка повторите пр оверку антиплагиат ошибка повторите проверку а нтиплагиат ош ибка повтор ите проверку антиплагиат ошибка повт орите прове рку антиплаг иат ошибка повторите проверку а нтиплагиат ошибка повторите п роверку антиплагиат о шибка повторите прове рку антиплагиат ошибка повторите проверку антипла гиат ошибка п овторите прове рку антиплаг иат ош ибка повторите проверку а нтиплагиат ошибка повтор ите проверку антиплаг иат ошибка повт орите прове рку ант иплагиат ошибка повторите пр оверку а нтиплагиат ошибка повторите
проверку ант иплагиат ошибка повторите пр оверку а нтиплагиат ошибка повторите прове рку ант иплагиат ош ибка повторите проверку а нтиплагиат ошибка повтор ите проверку антиплаг иат ошибка повт орите прове рку антиплаг иат ошибка повторите п роверку а нтиплагиат о шибка повторит е проверку а нтиплагиат оши бка повтор ите проверку антиплагиат ошибка повторит е проверку антиплагиат о шибка повт орите пр оверку а нтиплагиат ошибка повторите прове рку ант иплагиат ош ибка повторите проверку а нтиплагиат ош ибка повтор ите проверку антиплаг иат ошибка повт орите прове рку ант иплагиат ошибка п овторите проверку антипла гиат ошибка повт орите прове рку ант иплагиат оши бка повтор ите проверку антиплагиат ошибка повтор ите проверку антиплаг иат ошибка повт орите прове рку ант иплагиат ошибка повторите пр оверку антиплагиат о шибка повторите проверку а нтиплагиат ош ибка повт орите проверку антиплагиат ошибка повтор ите проверку антипла гиат оши бка повторит е проверку антиплагиат ошибка повторите проверку антиплагиат о шибка повторит е проверк у антиплагиат ош ибка повторите проверку ант иплагиат ошибка п овторите проверку антиплаг иат ошибка повт орите проверку антиплагиат ошибка повтор ите проверку антиплагиат ошибка повтор ите проверку антиплаг иат ошибка повт орите проверку антиплагиат ошибка повторите проверку антиплагиат ошибка повто рите проверку антиплагиат ош ибка повт орите проверку антиплагиат ошибка повторит е проверку а нтиплагиат ош ибка повтор ите проверку антиплагиат ош ибка повт орите проверку антиплагиат ошибка повторите проверку
1.3 Особенности разработки стратегии выхода компании на зарубежный
рынок
Технология внедрения фирмы на международные рынки требует
рассмотрения факторов и способов вхождения на внешние рынки, которые
зависят от разработанности товара, выводимого на рынок, и от развитости и
изученности рынка.
К основным факторам, которые оказывают влияние на выбор варианта
способа вхождения на внешний рынок, относятся:
- скорость вхождения на рынок;
- прямые и косвенные издержки;
- гибкость и возможность учёта в деятельности на рынке
законодательства страны, где расположен рынок;
- уровень возможного предпринимательского риска;
- сроки окупаемости инвестиций;
- наличие недовыполненных обязательств компании перед имеющимися
партнёрами, агентами и дистрибьюторами в случае создания собственной
дистрибьюторской сети для выхода на более привлекательный рынок.
Критериями выбора конкретного варианта технологии вхождения на
зарубежный целевой рынок могут быть:
- цели компании, касающиеся масштабов искомого международного
26
бизнеса, географического охвата рынков и временного периода, отводимого на
процесс зарубежной экспансии;
- размер рынка, который характеризуется объёмом продаж и размером
активов:
- товарный ряд компании и природа её товаров (промышленные или
потребительские, дорогие или дешевые и т.д.);
- уровень конкуренции за рубежом.
Наряду с указанными критериями при выборе способа внедрения на
международные рынки целесообразно учитывать:
- возможности фирмы по охвату не одного, а несколько рынков;
- наличие обратной связи с рынком, потребителями продукции фирмы;
- развитость потенциала менеджмента и способность его к
самообучаемости;
- наличие и дальнейшее развитие контроля за рынком и его основными
характеристиками;
- уровень, динамику и удельные показатели затрат на маркетинг за
рубежом;
- долговременность деятельности на целевом зарубежном рынке и
получения запланированной массы прибыли;
- уровень инвестиционных рисков при вхождении на рынок;
- состав и величину издержек, связанных с организацией
административной работы;
- квалификацию персонала, умение выполнять функциональные
обязанности в условиях зарубежной окружающей среды;
- возникновение отклонений от ожидаемых результатов на выбранном
целевом рынке, что потребует предварительного рассмотрения мероприятий по
выходу из таких ситуаций.
На практике даже учёт перечисленных факторов и критериев может не
обеспечить выбор наилучшего способа вхождения на рынок. Большое значение
27
в таких ситуациях имеют опыт, интуиция менеджмента компании, имидж и
степень интернационализации фирмы.
На международной арене компании сталкиваются со стратегической
дилеммой выбора между глобальной интеграцией и отзывчивостью на
особенности национальных рынков. Различные варианты глобальных стратегий
отображены на рисунке 2. Первый шаг в направлении усиления
международного присутствия компания делает тогда, когда она начинает
экспортировать отечественные товары в отдельные страны. Стратегия экспорта
отражена в левом нижнем углу рисунка 1. Так как организация ориентирована
на отечественный рынок и экспортирует товары лишь в небольшое число стран,
то менеджерам нет необходимости уделять особого внимания ни
специфическим местным потребностям, ни глобальной интеграции.
Организации, стремящиеся к дальнейшей международной экспансии, должны
решить, хотят ли они, чтобы каждый зарубежный филиал действовал
автономно или чтобы все действия в разных странах были стандартизированы и
централизованы. Эта дилемма заставляет менеджеров делать выбор
основополагающей стратегии из двух альтернатив: стратегии глобализации и
стратегии удовлетворения национальных потребностей. Некоторые корпорации
могут одновременно стремиться к глобальной интеграции, и к удовлетворению
национальных потребностей за счет использования транснациональной
стратегии.
Рисунок 2. Глобальные корпоративные стратегии
28
Когда организация выбирает стратегию глобализации, это означает, что
она использует стандартные товарные и рекламные стратегии во всем мире.
Такой подход основывается на предположении о том, что для многих
потребительских товаров и товаров производственного назначения существует
единый глобальный рынок. В соответствии с этим предложением люди везде
хотят покупать одни и е же продукты и вести одинаковый образ жизни.
Стратегия глобализации может помочь организации повысить эффективность
за счет стандартизации проектирования и производства продукта,
использования общих поставщиков, более быстрого распространения
продуктов по всему миру, координации цен и исключения дублирования
производственных мощностей.
Благодаря глобализации только отделы маркетинга помогают
корпорациям экономить миллионы долларов. Еще больше средств экономится
благодаря стандартизации дизайна и упаковки.
Мультирегиональная стратегия предполагает адаптацию компании к
условиям конкуренции в каждой стране в отдельности. Таким образом,
мультинациональная компания может присутствовать во многих странах, но
при этом поощерять модификацию и адаптацию маркетинга, рекламы и
проектирования продукта с учетом специфических потребностей каждой
страны. Многие компании отвергают идею единого глобального рынка. Им
известно, что французы не желают пить за завтраком апельсиновый сок, что в
некоторых районах Мексики стиральный порошок используется для мытья
посуды и что население Ближнего Востока предпочитает зубные пасты с
пряными ароматами. Например, печенье «Oreo» плохо продавалось в Китае до
тех пор, пока Kraft не изменил его рецепт в соответствии с местными вкусами.
Теперь «Oreo» является лидером по продаже печенья в этой стране. Кроме
того, компании, занятые в сфере услуг, тоже должны тщательно анализировать
свои глобальные стратегии.
Транснациональная компания призвана обеспечить и глобальную
29
интеграцию, и учет национальной специфики. Реализовать по-настоящему
транснациональную стратегию очень трудно, так как одна ее цель требует
жесткой глобальной координации, а другая – локальной гибкости. Но многие
компании, испытывая в связи с усилением конкуренции потребность
повышения глобальной эффективности, сталкиваются с необходимостью более
полного учета национальной специфики. Например, компания Coca-Cola
является одной из компаний, успешно реализующих оба аспекта
транснациональной стратегии. Этот гигант индустрии прохладительных
напитков может добиваться глобальной эффективности за счет производства,
рекламы и дистрибуции таких известных брендов как «Coke», «Fanta» и
«Sprite», на глобальной основе. Однако СЕО Мухтар Кент стремится не
ограничиваться хорошо известными брендами и учитывать местные вкусы.
Компания продает во всем мире более 400 различных напитков. Например, в
России разработанная Coca-Cola собственная версия традиционного русского
кваса демонстрирует наиболее быстрый рост продаж.
Хотя большинство мультинациональных компаний хотят добиться
определенной глобальной интеграции для снижении своих издержек, каждый
глобальный продукт может требовать определенной кастомизации, чтобы
соответствовать государственным стандартам разных стран или местным
предпочтениям потребителей. Кроме того, одни продукты лучше подходят для
стандартизации, чем другие. Большинство крупных мультинациональых
корпораций с различными товарами и услугами пытаются использовать
мультирегиональную стратегию для одних линеек товаров и услуг и стратегию
глобализации – для других. Согласование глобальной интеграции с
отзывчивостью на гетерогенность международных рынков является трудной
задачей для менеджеров, но оно приобретает все большее значение в
современных условиях глобальной экономики.
30
Глава 2. Комплексный анализ хозяйственной деятельности ИП
Амирханов И.И. «Зайца»
2.1 Общая характеристика ИП Амирханов И.И.
Торговый бренд мороженого «Зайца» принадлежит ИП Амирханову
И.И. (зарегистрирован от 25 апреля 2000 года). Основным видом деятельности
изначально являлась розничная торговля мороженым российских
производителей, а на данный момент производство и сбыт (розничная и
оптовая торговля) мороженого.
Кроме того, компания активно занимается не только трудовой, но и
творческой деятельностью. Поддерживает мероприятия городского масштаба, а
так же выступает спонсорами многих PR и модельных агентств. Является
партнером организаторов вечеринок в ночных клубах. Старается активно
сотрудничать с детскими домами, оказывая им материальную помощь.
Миссия торгового бренда: «Зайца» − яркий, сочный бренд, с массой
цветных паттернов. У него нет определенного цвета, главное-это форма.
В компании ИП Амирханова И.И. используется система налогообложения
УСНО+ЕНВД. Объектом налогообложения является разница между доходами и
расходами (ставка 15%).
Юридический адрес ИП Амирханов И.И. г. Хабаровск, ул. Кирова, д. 1,
корп. О.
Компания работает удаленно от центра города в будние дни с 10:00-
18:00, телефоны компании:
1) +7 (4212) 45-80-70
2) +7 (4212) 45-80-90
Расположение фирмы связано с возможностью одновременного
производства и сбыта продукции в одной и той же точке.
Руководство деятельности предприятия ведет директор. Он
самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от
собственного имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом
31
предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.
Предприятие состоит из нескольких структурных подразделений:
административный отдел, производственный отдел, контрольно-ревизионный
отдел (функционирует в летний период с 01.05 по 30.09), складской отдел
(упраздняется на данный момент), бухгалтерско-экономический, товарно-
экспедиционный и отдел розничной торговли. Все сотрудники
производственного цеха имеют трудовой стаж свыше 5 лет, что является одним
из благоприятных условий для производства продукта наивысшего качества.
Стратегия фирмы направлена на увеличение рыночной стоимости
производимого сырья и готовой продукции за счет роста эффективности
коммерческой деятельности.
Перед предприятием стоят следующие задачи:
1) развитие рынков сбыта для оптовой и розничной торговли;
2) совершенствование способов обслуживания и взаимосвязи с
клиентами;
3) проведение эффективных маркетинговых мероприятий;
4) поддержание и улучшение качества продукции, удовлетворяющего
потребности потребителя;
5) рост доходов фирмы.
С 2005 года предприятие запустило собственное производство
мороженого под маркой «Три желания». Производство начиналось всего с трех
вкусовых видов, с чем и было изначально связано название торговой марки. С
2009 года компания увеличивала объемы и расширяла ассортимент продукции,
а в 2014 году, в связи с расширением рынков сбыта, поменяла название
торговой фирмы на «Зайца», для более успешного продвижения своей
продукции и привлечения наибольшего количества покупателей среди
молодежной аудитории.
Ежегодно с 2009 по 2014 года компания занимала первое место в
конкурсе «Хабаровская марка».
32
Основные технико-экономические показатели ИП Амирханов И.И. за
2015-2016 гг. представлены в таблице 2.
Таблица 2
Анализ основных технико-экономических показателей предприятия
ИП Амирханов И.И. «Зайца» за 2015-2016 гг.
Показатель
Год
Абсолютно
е
отклонени
е
Темп
роста, %
2015 г.
2016 г.
Выручка от реализации − всег
о, тыс. руб.
В том числе:
24541,70
4
22218,5
09
-2323,195
90,534
- по оптовой реализации
10986,03
4
11511,9
45
-279,47
104,787
- по розничной реализации
13555,67
0
11511,9
45
-2043,725
84,923
Объем реализованной
продукции, т
В том числе:
39,955
35,451
-4,504
88,727
- по оптовой реализации
26,795
24,986
-1,809
93,249
- по розничной реализации
13,160
10,465
-2,695
79,521
Производственная мощность, т
480,000
480,000
0,000
100
Коэффициент использования
производственной мощности,
т/т
0,083
0,074
-0,009
89,157
Общий фонд заработной
платы, тыс. руб.
7695,000
7063,50
0
-631,500
91,793
Себестоимость продукции,
тыс. руб.
20359,13
9
17643,6
09
-2715,530
86,662
Валовая прибыль, тыс. руб.
5418,565
5872,90
0
454,335
108,385
Чистая прибыль, тыс. руб.
607,380
480,590
- 126,790
79,125
Фондоотдача, тыс. руб./тыс.
руб.
0,882
0,799
-0,083
90,590
Рентабельность от продаж, %
17,043
20,590
3,547
120,812
Рентабельность продукции, %
20,544
25,930
5,386
126,217
Мороженое компании «Зайца» реализуется в большинстве городов
Дальнего Востока. Торговые точки «Зайца» расположены в Хабаровске,
Ванино, Комсомольске-на-Амуре, Биробиджане, Благовещенске, Белогорске.
Так же в числе партнеров есть представители из Пекина и Харбина (КНР).
На данный момент технологи компании разработали более 30 вкусовых
видов, чем не может похвастаться ни одна компания-производитель
33
мороженого на Дальнем Востоке.
Все оборудование на предприятии сертифицировано и соответствует
современным техническим и санитарным стандартам.
Для обеспечения своих целей и достижения поставленных задач фирма
осуществляет следующие функции:
- обеспечение функционирования всех элементов производственных
процессов с соблюдением установленных норм и правил по охране труда,
технике безопасности и производственной санитарии. Разработка и проведение
мероприятий, обеспечивающих безопасные условия труда на производстве и
безопасной работы технических и транспортных средств;
- разработка и осуществление мероприятий по подготовке к сезонной
продаже;
- обеспечение сохранности имущества фирмы, в отношении которого
осуществляется техническое обслуживание, эксплуатацию и содержание;
- осуществление перевозки грузов;
- осуществление представительства и защита интересов фирмы в городе
Хабаровске, в частности, в налоговых правоотношениях;
- ведение делопроизводства и хранение документов, связанных с
деятельностью предприятия, в том числе по вопросам управления
подразделением, финансово-хозяйственной деятельности, учета личного
состава, ведение архива и др.
Поставщиками компании в основном являются российские
производители, что позволяет сокращать затраты и поддерживать импортного
производителя. Это позволило, несмотря на экономическую ситуацию в
России, в том числе наложение санкций на определенные товары, успешно
продолжать свою деятельность.
Компания приобретает сырье у разных поставщиков в различных
городах России:
1) сахар-песок, поставляемый из Краснодарского края, который