74
где Э
по
– эффективность процесса обучения;
Р
эпо
– параметр оценки планирования обучения;
Р
эоо
– параметр оценки организации обучения;
Р
эк
– параметр оценки курса;
Р
эп
– параметр оценки преподавателя.
К
пар1
, К
пар2
, К
пар3
, К
пар4
– весовые коэффициенты влияния параметра.
Расчет параметров оценки эффективности обучения (Р) производится по
формуле:
5
Р = Σ (Б
ваi
× К
крi
) / N (3)
i = 1
где Р – каждый из четырех параметров оценки эффективности процесса
обучения (Р
эпо
, Р
эоо
, Р
эк
, Р
эп
);
Б
ваi
– балл (или сумма баллов) по i-му вопросу анкеты слушателя;
К
крi
– весовой коэффициент влияния i-го критерия оценки эффективности
обучения;
N – количество слушателей, заполнивших анкету.
Для анализа каждого параметра и критерия оценки определяется своя
отдельная шкала со следующими зонами эффективности:
– низкие значения параметра (диапозон от Р
мин
до GZ
н/нс
);
– значения параметра ниже среднего (диапозон от GZ
н/нс
до GZ
нс/с
);
– средние значения параметра (диапозон от GZ
нс/с
до Р
сз
и от Р
сз
до GZ
с/вс
);
– значения параметра выше среднего (диапозон от GZ
с/вс
до GZ
вс/в
);
– высокие значения параметра (диапозон от GZ
вс/в
до Р
мах
).
Для определения зон эффективности рассчитывается Р
сз
– среднее
арифметическое значение параметра, Р
мах
– максимальное значение параметра и
Р
мин
– минимальное значение параметра. С помощью этих данных
рассчитываются границы пяти зон:
1) GZ
н/нс
– граница зоны низких значений и зоны ниже среднего:
GZ
н/нс
= GZ
н/нс
– ((Р
сз
– Р
мин
) / 5) × 2) (4)
2) GZ
нс/с
– граница зоны ниже среднего и зоны средних значений:
GZ
нс/с
= Р
сз
– ((Р
сз
– Р
мин
) / 5) (5)
75
3) GZ
с/вс
– граница зоны средних значений и зоны выше среднего:
GZ
с/вс
= Р
сз
– ((Р
мах
– Р
сз
) / 5) (6)
4) GZ
вс/в
– граница зоны выше среднего и зоны высоких значений:
GZ
вс/в
= GZ
с/вс
– ((Р
мах
– Р
сз
) / 5) × 2) (7)
Анализ критериев оценки проводится аналогично параметрам оценки.
Обработка результатов анкетирования слушателей проводилась автоматизированным
способом в программе (специально разработанной для оценки процесса любого
процесса обучения (в том числе коучинга) методом экспертных оценок),
которая составляет отчет (приложение 4), а также сохраняет их в базе данных.
На основе этой информации в дальнейшем могут планироваться обучающие
мероприятия на предприятии, т. е. данная программа может использоваться при
планировании обучающих мероприятий.
Таким образом, по проведенным расчетам очевидна выгода для ООО
«МеталлСтройИнжиниринг». Несмотря на то, что выгода и правило, заметная
в долгосрочной перспективе.
76
Заключение
Рассмотрев теоретические выкладки, связанные с темой данного
исследования, а также проведя практический анализ, можно подвести краткие
итоги и сделать основные выводы.
Так, теоретическое исследование показало, что стресс-менеджмент в
профессиональной деятельности представляет собой процесс, совокупность
последовательных действий, в котором выделяется два уровня: управление
стрессом на уровне организации и управление стрессом на уровне отдельной
личности. Управление стрессом помогает сдерживать его на нужном уровне, не
давая ему превратиться в дистресс, и использовать его на благо всей
организации, превращая его в эустресс. В свою очередь, стресс-менеджмент
представляет собой набор базовых функций: планирование, организация и
контроль. Каждый этап должен быть обеспечен необходимым
инструментарием, соответствующий целям и задачам организации.
В практической части работы рассматривается диагностика состояния
системы управления персоналом в организации в целом и системы управления
стрессами в частности на одном из предприятий города Екатеринбурга ООО
«МеталлСтройИнжиниринг», специализирующееся на изготовлении и монтаже
в условиях строительной площадки металлоконструкций любой сложности.
В рамках данного исследования на материалах ООО
«МеталлСтройИнжиниринг» проведена комплексная оценка системы
управления персоналом в организации по следующим направлениям:
1. Определение, применяемых в организации методов управления.
2. Оценка системы мотивации трудовой деятельности сотрудников.
3. Анализ степени удовлетворенности сотрудников работой.
Результаты комплексного анализа показали, что в существующей системе
управления персоналом ООО «МеталлСтройИнжиниринг» акцент сделан на
административные методы управления. Это выражается в высокой
требовательности к труду работников общества, усилении контроля и отказ от
использования слабо подготовленных работников. Административные методы
77
используются достаточно широко, поскольку хозяйственная деятельность
компании требует соблюдения четкой дисциплины и коллективной
организации работы. Наряду с административными методами управления
персоналом, важнейшим социальным методом управления является кадровая
политика, на основе которой формируются перспективы развития коллектива
вообще и каждого работника организации в отдельности.
Оценка степени удовлетворенности сотрудников производился по таким
показателям как, содержание работы, отношение в коллективе и с
руководителем, материальная и нематериальная мотивация. Выявление уровня
сплоченности коллектива, частоты возникновения конфликтов в ООО
«МеталлСтройИнжиниринг», уровня психологической совместимости
сотрудников и влияния социально-психологического климата на эффективность
бизнес-процессов было осуществлено с помощью такого инструмента, как
анкетирование сотрудников.
Исходя из результатов анализа в ООО «МеталлСтройИнжиниринг», были
отмечены следующие недостатки: организация системы управления
персоналом на предприятии недостаточно эффективна и не обеспечивает
деятельность предприятия в полном объеме. В связи с этим, требуется
совершенствование системы управления персоналом на предприятии, прежде
всего за счет эффективной организации мотивации и управления стресс-
факторами. В рамках этого в третьей главе данного исследования были
представлены разработанные мероприятия по совершенствованию методов
стресс-менеджмента, применяемых в организации.
В целом, анализ теоретических аспектов и практических выкладок,
проведенный в рамках данного исследования, позволяет сделать вывод о том,
что кадровый потенциал организации – важный фактор повышения ее
конкурентоспособности и эффективности. При этом, побуждение работников
ООО «МеталлСтройИнжиниринг» к реализации поставленных перед ними
целей и задач является объективной необходимостью. Как показывает
практика, наиболее эффективными стимулирующими факторами являются
соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как
78
личности и возможность самовыражении. Поэтому руководству исследуемого
предприятия необходимо придавать большее значение методу мотивации
труда. В рамках данного направления рассматривается мероприятие по
внедрению коучинга в систему мотивации и эффективности труда.
Однако будущее персонала предприятия напрямую связано с их
ценностью которую они могут принести для организации. Из чего можно
заключить, что и для сотрудников, и для предприятия в целом актуальным
является вопрос непрерывного развития персонала. Иначе говоря, развитие
кадрового потенциала, т. е. процесс получения новых знаний, умений и
навыков, необходимо не только на данном этапе, но и в перспективе. Таким
образом, если организация заинтересована не только в текущем результате, есть
смысл задуматься о стратегических программах, нацеленные на развитие
сотрудников: семинары, тренинги, курсы и т. д. Определенно, такие
мероприятия дают возможность сотрудникам получить необходимые знания,
развить в себе нужные качества. Все же, современные условия требуют
непрерывного развития, а не разовых мероприятий, а это возможно достичь
лишь непосредственно в процессе работы. В современной изменчивой среде
любая организация, в том числе и ООО «МеталлСтройИнжиниринг»,
добивается успеха только в том случае, если ей удается поднять методы своей
работы на качественно высокий уровень. В целях достижения вышесказанного
целесообразным является внедрение коучинга. При этом, конечный результат
менеджмента методом коучинга можно сформулировать так: достигается связь
персональных целей и целей организации. Коучинг позволит сотрудникам
максимально быстро адаптироваться к этим изменениям, найти пути
повышения своей эффективности в новых условиях, найти в себе ресурсы для
соответствия новым условиям, добиться максимальной самореализации.
Работники начинают понимать, что они достигают своих целей в организации,
начинают жить в ней, работать ради организации.
79
Список использованных источников
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред.
от 31.12.2017) // Российская газета, № 256, 31.12.2001.
2. Алавердов, А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А. Р.
Алавердов, Е. Д. Куроедова, О. В. Нестерова. – М.: МФПУ Синергия, 2013. –
192 с.
3. Афанасьев, С. Л. Сущность и исходные положения стресс-
менеджмента / С. Л. Афанасьев // Проблемы экономики. – 2014. – № 4. – С. 8-9
4. Байгильдиева, Д. И. Управление стрессами в организации / Д. И.
Байгильдиева // Научные исследования и разработки молодых ученых Сборник
материалов XVII Международной молодежной научно-практической
конференции. Под общей редакцией С.С. Чернова. 2017. – С. 157-162.
5. Бодров, В. А. Психологический стресс: развитие и преодоление / В. А.
Бодров. − М.: ПЕР СЭ, 2016. − 528 с.
6. Буянов, В. И. Стресс-менеджмент и его роль в управлении персоналом
организации / В. И. Буянов // Гуманитарное образование в экономическом вузе
Материалы IV Международной научно-практической заочной интернет-
конференции. 2016. – С. 57-62.
7. Водопьянова, Н. Е. Синдром выгорания. Диагностика и профилактика
/ Н. Е. Водопьянова, Е. С. Старченкова. – М. : Юрайт, 2017. – 343 с.
8. Гуржий, Д. А. Сущность и содержание понятия и процесса «стресс-
менеджмент»: теоретический аспект / Д. А. Гуржий // Современная экономика:
актуальные вопросы, достижения и инновации. Сборник статей победителей IV
Международной научно-практической конференции. 2016. – С. 36-38.
9. Дементий, Л. И. Управление и преодоление стресса в управленческой
деятельности современной организации / Л. И. Дементий // Экономические
науки. – 2010. – №71. – С. 98-102.
10. Диагностика стресса // Первый психологический портал Пятигорска. –
URL: http://5psy.ru/samopoznanie/ diagnostika-stressa.html (дата обращения:
22.01.2018).
80
11. Калюжная, Н. В. Разработка модели компетенций организации / Н. В.
Калюжная // Молодой ученый. – 2016. – № 6. – С. 447-455. – URL
https://moluch.ru/archive/110/27084/ (дата обращения: 24.01.2018).
12. Кибанов, А. Я.. Кадровая политика и стратегия управления
персоналом / А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская – М.: Проспект, 2014. – 608 c.
13. Ким, Б. Понятие стресса в профессиональной деятельности / Б. Ким //
Наука без границ. – 2017. – № 6 (11). – С. 174-177.
14. Колчанова, К. В. Управление конфликтами и стрессами в организации
/ К. В. Колчанова // Наука и современное общество: взаимодействие и развитие.
– 2016. – № 1 (3). – С. 204-206.
15. Котова, А. П. Современные подходы к исследованию проблемы
профилактики профессионального стресса / А. П. Котова, А. И. Устинович //
Аксиома: актуальные аспекты гуманитарных наук. – 2016. – № 3 (3). – С. 17-19.
16.Кречетников, К. Г. Стресс и стресс-менеджмент в деятельности
руководителя / К. Г. Кречетников, В. Р. Шойнхорова // Современные тенденции
в экономике и управлении: новый взгляд. – 2016. – № 40-2. – С. 22-28
17. Матюшкина, И. В. Модель профессиональной компетенции
руководителя / И. В. Матюшкина // Теоретический и практический взгляд. –
2017. – Т. 2. – № 3. – С. 24-27.
18. Мишкина, Е. А. Профилактика синдрома эмоционального выгорания в
профессиональной деятельности сотрудников предприятия / Е. А. Мишкина //
Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 10. – С. 96–
100.
19. Музыченко, Л. С. Учет профессиональных стрессов в управлении
персоналом / Л. С. Музыченко // Современные проблемы права, экономики и
управления. – 2016. – № 1 (2). – С. 169-173.
20. Нестерова, О. В. Когнитивные ресурсы эффективного стресс-
менеджмента руководителя / О. В. Нестерова // Ментальные ресурсы личности:
теоретические и прикладные исследования материалы третьего
международного симпозиума. Ответственные редакторы: М. А. Холодная, Г. В.
Ожиганова. 2016. – С. 182-187.