54
по 10-балльной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшее
достижение, а 1 балл – самое низкое. После этого было подсчитано итоговое
количество баллов по каждому разделу (группе показателей). Анкетирование
было анонимным. Анализ результатов анкетирования производился по
категории работников – основной производственный персонал.
Результаты анкетирования приведены в таблице 11.
Таблица 11
Результаты анкетирования по оценке качества трудовой жизни
работников ООО «МеталлСтройИнжиниринг»
Показатели качества
трудовой жизни
Сотрудники
ООО «МеталлСтройИнжиниринг»
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1. Трудовой коллектив
71
76
89
61
65
57
59
68
69
72
2. Оплата труда
55
69
72
73
71
59
71
59
73
67
3. Рабочее место
67
71
83
54
64
62
52
65
75
69
4. Руководство организацией
74
76
92
76
72
69
70
71
89
73
5. Служебная карьера
60
63
96
58
68
65
59
64
75
66
6. Социальные гарантии
59
62
69
62
86
56
63
56
74
63
7. Социальные блага
61
68
53
70
76
64
67
63
70
65
Итого
378
485
554
454
502
432
441
446
525
475
Уровень качества трудовой жизни
уд.
уд.
хор.
уд.
хор.
уд.
уд.
уд.
хор.
уд.
В целом по результатам анкетирования качество трудовой жизни
опрошенных сотрудников оценивается, как удовлетворительное и лишь только
трое сотрудников предприятия оценивают качество трудовой жизни как
хорошее. Кроме того, участники опроса считают, что их работа интересная и
соответствует их специализации, но работники хотят получать от организации
нечто большее чем заработную плату: они рассчитывают не только на то, что
будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически
комфортно себя чувствовать в организации.
Кроме того, результаты анкетирования позволяют сделать вывод
взаимоотношения между сотрудниками развиты плохо, так как они закрыты по
отношению друг к другу. Руководитель ООО «МеталлСтройИнжиниринг»
также считает эту проблему главной, следовательно, вовремя принятие меры по
решению данной проблемы помогут избежать негативных последствий:
различных конфликтов, стрессов, снижение производительности и прибыли,
понижение эффективности работы предприятия в целом.
55
Таким образом, результаты анкетирования свидетельствуют о том, что
система управления персоналом основанная на развитии мотивации в ООО
«МеталлСтройИнжиниринг» не достаточно развита и находится не на высоком
уровне, соответственно требует развития. В связи с этим, руководству ООО
«МеталлСтройИнжиниринг» необходимо обратить внимание на повышение
качества трудовой жизни каждого сотрудника, особенно производственного
персонала, так как от удовлетворенности этой категории работников своей
работой зависят конечные производственные результаты и вклад каждого
работника в деятельность организации.
29
Кроме того, диагностику действующей систему управления персоналом
можно провести на основе оценки основных показателей по системе
управления персоналом предприятия (приложение 2).
На основе показателей системы управления персоналом в целом в ООО
«МеталлСтройИнжиниринг» в частности, был выявлен основной недостаток –
низкая эффективность кадровой работы, выражающаяся в росте показателей
текучести персонала, снижении коэффициента стабильности кадров, а также
удовлетворенности персонала условиям труда. Для устранения выявленных
недостатков необходимо разработать мероприятия по повышению
эффективности управления персоналом на предприятии.
2.3 Оценка эффективности управления стрессами в ООО
«МеталлСтройИнжиниринг»
Эффективность деятельности любого предприятия, в том числе и ООО
«МеталлСтройИнжиниринг» зависит от многих условий. Одним из таких
условий является эффективность управления конфликтами и стрессами.
Для исследования управления конфликтами и стрессами в организации
ООО «МеталлСтройИнжиниринг», была собрана необходимая информация,
анализ проводился путем включенного наблюдения в естественные условия. В
процессе деятельности ООО «МеталлСтройИнжиниринг» ежедневно возникает
большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По
56
длительности протекания чаще это кратковременные конфликты, крайне редко
затяжные. Как правило, конфликты, имеющие место в ООО
«МеталлСтройИнжиниринг», представляют собой в большинстве случаев
реакцию на трудности преодоления организационных задач, а не на достижение
индивидуальных целей работников или их руководителей. В определенной
степени это можно объяснить тем, что в силу специфики деятельности
работники вынуждены работать слаженно.
Сотрудники ООО «МеталлСтройИнжиниринг» стараются управлять
своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих
разногласиях, но это не всегда получается. Сотрудники уменьшают негативные
эмоции противоположной стороны следующими приемами: готовностью идти
на сближение позиций; положительная оценка некоторых действий другой
стороны; критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.
На уровне начальников отделов, т. е. руководителей среднего звена ООО
«МеталлСтройИнжиниринг» применяются следующие методы управления
конфликтной ситуацией:
1) Разъяснение требований к работе. В данном случае, происходит
разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника
подразделения. Начальники отделов, информируют своих подчиненных о том,
какой уровень результатов должен быть достигнут, кто предоставляет и кто
получает различную информацию, устанавливают систему полномочий и
ответственности, а также четко определяют процедуры и правила достижения
целей. И это является одним из лучших методов, предотвращающих
дисфункциональный конфликт.
2) Координационные и интеграционные механизмы. В данном случае, как
метод управления конфликтной ситуацией используется цепь команд. Если два
или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта
можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять
решение. Принцип единоначалия облегчает иерархию для управления
конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям
он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией применяются
57
средства интеграции, такие как иерархия управления, использование служб,
осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы,
целевые группы и совещания между отделами. Например, в ООО
«МеталлСтройИнжиниринг» была такая ситуация, при которой назрел
конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и
снабжения и отделом организации производства. Конечно, без вмешательства
высшего руководства решить данную проблемы было довольно сложно. Но
генеральным директором по настоянию начальников вышеназванных отделов
удалось разрешить возникшую проблему и соответственно в дальнейшем
снизить возникновения разногласий в работе, создав в структуре
коммерческого директора планово-экономический сектор, координирующий
объемы заказов и продаж. Это подразделение во главе с коммерческим
директором теперь осуществляет связь между отделом сбыта и производством
и решает такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных
мощностей, ценообразование и графики поставок.
3) Принуждение. В некоторых отделах, где руководитель подразделения
имеет значительную власть над подчиненными, то конфликт берется под
контроль начальником отдела. Однако, такой метод эффективен не во всех
случаях. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет
инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут
учтены не все важные факторы, поскольку представлена. Лишь одна точка
зрения. Он может вызвать возмущение.
Что касается генерального директора ООО «МеталлСтройИнжиниринг»,
то он стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса.
Однако, использовать механизм компромисса на ранней стадии конфликта,
возникшего, по важному решению может помешать диагнозу проблемы и
сократить время поиска альтернатив. Поэтому, в коллективе существуют
недомолвки между руководителем и подчиненными. Коллектив предприятия
считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения
фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не
отмечает отличившихся. Руководитель ООО «МеталлСтройИнжиниринг»
58
чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и
лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще
большее недоверие с его стороны. Таким образом, анализ показал, что
руководитель отлично справляется с периодически возникающими открытыми
конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который
накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает
результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности
предприятия. При этом, от того, насколько умело смогут выстраивать
взаимоотношения работники, зависит рабочая атмосфера внутри коллектива.
Спокойная доверительная обстановка, взаимное уважение – все это
благотворно сказывается на психическом состоянии работников, и в целом, на
психических взаимоотношениях в трудовом коллективе.
Наряду с конфликтами, важную роль в жизни людей играют стрессы. В
даже хорошо управляемой организации возникают ситуации, которые
негативно влияют на людей и вызывают у них чувство стресса. Как показало
теоретическое исследование, чрезмерный стресс может стать разрушительным
для личности, а соответственно, для организации. Поэтому руководитель
должен это понимать и научиться нейтрализовать стрессовые ситуации для
обеспечения полной эффективности деятельности. В этом случае особое
внимание следует уделить именно классификации стресс-факторов.
По результатам нашего исследования были определены основные стресс-
факторы, действующие на сотрудников ООО «МеталлСтройИнжиниринг»:
1) Недостаточное внимание со стороны руководства к нуждам отделов;
2) Неопределенность ролей (нечеткое распределение обязанностей и
инструкций);
3) Недостаточное материальное стимулирование;
4) Перегрузка, т. е. работнику поручают непомерное количество заданий;
5) Отсутствие поддержки и сплоченности в коллективе;
6) Плохие физические условия (чрезмерный шум, температурный режим,
недостаточное освещение);
7) Невозможность влиять на количество и характер своей работы.
59
Стресс-факторов, в исследуемой организацией не так уж и много, но они
есть. Стресс является реакцией организма в ответ на сильное воздействие со
стороны. При современном темпе жизни, а также из-за стремления
руководителя оставаться конкурентоспособной организацией многие
специалисты вынуждены подвергать себя перегрузкам, что ведет к
формированию стрессовой ситуации в компании. Поэтому, на сегодняшний
день, важной задачей для руководителей организаций, является предоставление
психологической помощи, уменьшение напряженности при выполнении
обязанностей сотрудниками, а также профилактики стрессов.
60
Глава 3. Пути совершенствования системы стресс-менеджмента в
ООО «МеталлСтройИнжиниринг»
3.1 Оптимизация системы управления стресс-факторами в организации
Анализ проведенный во второй главе, позволил получить основные
данные о стресс-факторах, изучение которых свидетельствует о том, что
некоторые из них переплетаются и один стресс-фактор является следствием
другого, что может негативным образом воздействовать на здоровье всей
организации, подрывая результаты ее деятельности. Поэтому, задача
руководителя ООО «МеталлСтройИнжиниринг» состоит в предотвращении или
уменьшении их влияния на сотрудников организации.
При этом, следует понимать, что помочь преодолеть стрессовую
ситуацию и направить ее в позитивное для вас русло может только
профессионал. Чтобы снизить уровень напряжения в коллективе, необходимо
использовать современные психологические методы, позволяющим в более
конструктивными формами противодействовать стрессогенным факторам.
Чтобы управлять другими и при этом достигать низкого уровня стресса,
необходимо: оценивать способности работников и выбрать для них
соответствующий тип работы; разрешать работникам отказаться от задания,
если для этого есть основания; четко определять полномочия и
ответственность; обеспечивать надлежащее вознаграждение. Руководству
нужно уделять как можно больше внимания своим работникам, для того чтобы
не допустить патологического уровня стресса, поскольку стресс легче
предупредить, чем потом бороться с его негативными последствиями.
Необходимо периодически проводить устные опросы или опросы в форме
анкетирования на выявление стрессовых состояний у персонала и, если это
необходимо, применять соответствующие меры. Но на практике выходит, что
каждый работник набирается опыта по выходу из стрессовых ситуаций сам,
следуя чисто эмпирическим путем. Полностью избежать стрессов невозможно,
61
поэтому необходимо умение «держать удар». Для этого на организационном
уровне предлагается проведение следующих мероприятий:
Таблица 12
Оптимизация системы управления стрессом
N
Название
мероприятия
Возможный результат от внедренного
мероприятия
1
Повышение внимания
со стороны руководства
к нуждам отделов
Обеспечение максимальной вовлеченности руко-
водства в производственную деятельность и к
нуждам отделов, которая повлияет на эффективное
достижение поставленных целей.
2
Прямое взаимодействие
руководителя с
подчиненными
Налаживание обратной связи, а также системы
коммуникаций между руководителем и рабочим
коллективом.
3
Улучшение качества
оборудования
Замена производственной базы и устранение
неисправностней оборудования.
4
Использования
материального
стимулирования, как
способа мотивации
Совершенствование системы материального стиму-
лирования персонала на предприятии. Благодаря
которой повышается стремление к достижению
целей организации.
5
Устранение перегрузок
сотрудников работой
Создание графика объема работы для конкретного
сотрудника на определенный срок, для устранения
превышения должностных обязанностей.
6
Повышение поддержки
и сплоченности в
коллективе
Формирование рабочих групп на основе психо-
логической совместимости персонала, что поможет
добиться продуктивного сотрудничества и эффек-
тивной профессиональной деятельности.
7
Улучшение физических
условий труда
Оптимизация организации работы за счет эрго-
номики рабочего места, доступности ресурсов для
результативного исполнения рабочих заданий.
8
Способность влияния
на объем и характер
работы
Предложение альтернатив делегирования рабочих
заданий.
Таким образом, все вышеперечисленные проблемы существенно влияют
на деятельность ООО «МеталлСтройИнжиниринг». Поэтому целесообразно
устранить их или уменьшить действие на сотрудников предприятия. На что и
направлены, разработанные рекомендации по оптимизации управления стресс-
факторами в ООО «МеталлСтройИнжиниринг».
Исходя из этого, в качестве совершенствования методов кадровой работы
в ООО «МеталлСтройИнжиниринг» можно предложить наладить устойчивую
обратную связь руководства и коллектива предприятия, приняв на работу
тренинг-менеджера и психолога, так как несмотря на крупный размер
организации, эти специалисты в ООО «МеталлСтройИнжиниринг» на текущий
момент отсутствует. Однако, в современных условиях ведения бизнеса всё
62
большее значение приобретает информация, отражающая не только показатели
производительности труда персонала, но и информация, отражающая
социально-психологические явления и процессы, возникающие в трудовом
коллективе. Изучения требуют: сфера межличностных отношений,
эмоциональный потенциал трудового коллектива, мотивация сотрудников и т.д.
Необходимость включения в штат работников психолога, так же обусловлена
широким перечнем вопросов, которые он способен решать: помощь в отборе
кандидата на вакантную должность; оценка профессиональной пригодности
работников; разрешение межличностных и групповых конфликтов,
возникающих в трудовом коллективе; развитие мотивации сотрудников.
В целом функциями тренинг-менеджера и психолога должны стать
следующие: составление планов подготовки, переподготовки и повышения
квалификации работников; определение потребности в обучении персонала;
организация деятельности по составлению программ обучения; подбор
наставников из числа успешно работающего персонала; обеспечение тренеров-
преподавателей учебными и методическими пособиями; участие в работе
аттестационных комиссий; проведение социологических исследований;
разработка мероприятий по дальнейшему совершенствованию системы
обучения персонала; составление графиков и расписания занятий для всех,
участвующих в обучении или переподготовке должностей. Эти направления
всецело обеспечат решение вопросов по внутрифирменному обучению –
теоретическую и практическую подготовку персонала по необходимым и
разнообразным, в зависимости от профессий, программам.
Еще одной мерой по повышению трудовой активности в ООО
«МеталлСтройИнжиниринг» является выработка у руководителя и персонала
навыков снятия стресса. Для этого необходимо разработать программу снятия
психо-эмоционального напряжения у руководства и сотрудников (например,
обучение руководителя основам саморегуляции в условиях профессионального
стресса; открытие выработку у персонала предприятия навыков снятия
стрессов (открытие комнаты психологической разгрузки).
63
В частности, в целях, усовершенствования системы мотивации персонала,
на уровне ООО «МеталлСтройИнжиниринг» необходимо разработать
Положение о премировании, которое сформирует премиальную систему,
имеющую четкий характер и не будет вызывать осложнений при практическом
применении в любом структурном подразделении организации. Положение о
премировании обеспечит наличие четких ответов на вопросы относительно
показателей и условий премирования, периодичности премирования, размеров
премий, источников выплаты премий, круга премируемых работников и т. д.
Определение размера преми и должно осуществляется на основании
экономической целесообразности системы оплаты труда на предприятии.
Кроме того, необходима система дифференциация размера премий в
зависимости от степени улучшения работником показателей по сравнению с
установленным нормативом и базовым уровнем.
В целях реализации задачи учета вклада каждого сотрудника в общее
дело, требуется введение индивидуальных показателей деятельности. Здесь
станет целесообразным проведение мониторинга использования рабочего
времени по методу «Фотографии рабочего дня» и анализ эффективности
использования рабочего времени каждым сотрудником ООО
«МеталлСтройИнжиниринг». Критерием оценки является влияние труда
работников на объемы продаж и доходность компании. Оптимальным видится
проведение исследования в течение месяца, что позволит оценить результаты в
динамике и получить полноценную картину ситуации.
Кроме того, необходимо в Положении о премировании ООО
«МеталлСтройИнжиниринг» зафиксировать право руководства на снижение
сотрудника размер премий либо полное ее лишение, основанием чего станет:
– факты нарушения требований по технике безопасности и охраны труда;
– установленный факт прогула, чем также является отсутствие на рабочем
месте более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин.
Для решения выявленных в ходе проведенного исследования проблем
предлагаются следующие направления совершенствования системы мотивации
труда персонала ООО «МеталлСтройИнжиниринг» (таблица 13).