84
Постоянная часть социальных трансфертов ориентирована на
удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности предприятия
на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее
прибыльности, стабильности. Так, в качестве постоянных трансфертов
организации могут использовать следующие: транспортные льготы, питание
и химчистка для всех категорий, медицинское страхование в зависимости от
уровня сотрудника.
Переменные трансферты ориентированы на поощрение сотрудников,
однако социальные переменные льготы отличаются от премий тем, что
выделяют конкретного сотрудника из числа других. Например, при высоких
результатах работы структурной единицы предприятия (отдел, цех) где
поощрить необходимо всех, но один заслуживает большего вознаграждения,
чем другие, некоторое отличие в величине премий не позволяет в
достаточной степени отразить заслуги сотрудника. В корне другой эффект
производит предоставление такому сотруднику оплаты каких-либо
привилегий (путевки, абонемента и т.д.) несмотря на то, что их стоимость
может быть ненамного выше размера премий.
Переменные льготы зависят от поведения или статуса сотрудника.
Предоставление таких льгот может не требовать значительных вложений со
стороны предприятия, например, предоставление индивидуального места на
парковке или расположение кабинета и т.д.
В данной работе предлагается поощрение медицинских сотрудников,
не имеющих нареканий в работе (на основе опроса или анкетирования
пациентов после приема). По итогам определенного периода (месяц, полгода
или год – на усмотрение руководства ООО “Вектор”) сотрудник с высокими
показателями оказания услуг будет поощряться абонементом в спортивно-
оздоровительный клуб “СпортЛэнд” г. Реутов Московской области.
Это клуб с европейским сервисом международного уровня. Для
клиентов клуба доступны бассейны, сауна, русская баня, хамам, тренажерные
залы (в том числе для детей), залы для групповых программ, солярий,
85
массаж. Следует отметить, что в данном клубе нет разовых посещений и
существует только абонементная система. Причем абонемент на месяц
человек, как физическое лицо, может купить только один раз в жизни
(пробное месячное посещение). После это приобретение клубной карты
возможно только на 3-6-9-12 месяцев. Цена на абонементы для г. Реутова
высока – от 6 тыс. руб. за месяц до 42 тыс. руб. за год. Однако для
предприятий и организаций существуют особе условия. Договора могут
заключаться на посещение сотрудников на месяц сколько угодно раз и
ценовая политика долгосрочных отношений юридических лиц с клубов очень
лояльна (цены ниже почти в два раза). Кроме того, посещение этого клуба
является престижным для жителей города Реутова, поэтому сотрудники ООО
“Вектор” скорее всего оценят такой вид мотивации.
6. И последний вид предлагаемых мероприятий - смягчение факторов
демотивации. Заставить взрослого человека полюбить что-нибудь или
захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому многие
руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих
подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации. Они полагают
(впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на
уровне входа в организацию - то есть надо брать на работу только тех, у кого
уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать
именно в их компании и именно над поставленными задачами.
Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее, в долгосрочной
перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора
кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации.
Итак, особенностью той внутренней мотивации, о которой идет речь,
является то, что организация практически не способна повлиять на нее в
положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону - способна.
Обычно организация стартует в своих отношениях с работником из
чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только
приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и
86
может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем
месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов,
новая работа это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть,
это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже
если у сотрудника есть десятилетний опыт работы в данной области, каждая
организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов,
с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться
использовать, и проблем, с которыми предстоит справиться.
Соответственно, основная задача для ООО «Вектор» - не потерять эту
выгодную позицию. Раз есть возможность повлиять на внутреннюю
мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все
усилия для минимизации этого влияния. То есть предотвратить или смягчить
возможные факторы демотивации.
В приложении 8 к работе представлены некоторые из возможных
факторов демотивации, которые оказывают ключевое влияние.
Для подробного рассмотрения факторов демотивации сотрудника и
путей ее избегания расположим эти факторы в приблизительном
хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в
зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным. Кратко опишем
их.
1. Нарушение негласного «контракта». При найме на работу кандидат и
ООО «Вектор», по сути, заключают «сделку», в которой свободное время,
энергия, интеллект и умения обмениваются на определенное материальное
вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные
мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми
разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и
общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть
результаты своего труда. Частично со стороны кандидата деньги в данной
сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято
делать акцент именно на компенсационный пакет.
87
Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить
возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это
возможно).
А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит
войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты боятся задавать
вопросы, а кадровики (или менеджеры по персоналу) то хранят никому не
ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в
розовом цвете.
В целях недопущения проявления этого фактора демотивации в
процессе отбора кандидатов на исследуемом предприятии следует
предоставлять максимум реалистичной информации и формировать
реалистичные ожидания от работы.
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам
ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу
специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции.
Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным
причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев
он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и
навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему
профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» на
более квалифицированное чем он, надменное отношение к коллегам или
открытое неповиновение. Однако наивно полагать, что существует идеальное
совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще
всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в
недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в
описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда
чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, то есть "по
ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся
навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем
чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми
88
сам сотрудник дорожит.
Одно из решений данной проблемы заключается для ООО «Вектор» в
том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается
организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с
неключевых навыков и знаний сотрудников.
Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие
немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они
дадут предприятию понять, что здесь ценят все его многогранные умения, и
что не позволят ему забыть то полезное, что он знал раньше.
3. Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор
наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата или для
вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается
впечатление, что для менеджеров предприятия они вообще являются людьми
второго сорта, которые работают на предприятие исключительно из-за денег.
В целях предотвращения данного фактора демотивации сотрудников
ООО «Вектор» следует обратить внимание на следующее. Чувство
причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным
стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем,
могут быть готовы работать на достижение целей ООО «Вектор». Поэтому
следует привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям,
регулярно информировать их о происходящем на предприятии. И помнить,
что эта проблема может касаться не только «внештатников», но и
постоянных сотрудников.
4. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет
личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика
работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная
однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю
мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят
разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким
же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с
89
организацией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой
зарплаты, он не получил ничего.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая
структурирована таким образом, что конечный результат виден только в
конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того
момента, когда сотрудник увидит свои результаты (как, например, в случае
используемой на предприятии мотивацией ипотекой). Не у каждого хватит
терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого
длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Следовательно, для сотрудников "рутинной" сферы следует создавать
время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со
специализацией сотрудника областях, например, разработка каких-либо
организаторских идей, участие в создании имиджевых составляющих. Это
разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных
проектов – следует всегда разделять их на "ощутимые" этапы, активно
артикулируя промежуточные результаты, и, конечно, поощряя их.
5. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны
руководства и коллег. В целях избегания данного фактора демотивации
следует обязательно радоваться "победам" сотрудников предприятия,
поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда -
словесным одобрением и поддержкой.
Нематериальная мотивация клиники “Вектор” включает в себя
несколько видов поощрений, например, таких как:
- грамота;
- благодарственные письма.
Среди этих видов поощрения не было Доски почета. Полагаем, что этот
вид должен внести весомый вклад в повышение эффективности работы
основного персонала поликлиники.
Этот универсальный метод поощрения сотрудников организации
выступает наглядным примером для остальных работников повышении
90
результативности своего труда. Кроме того, пациенты, посещающие
клинику, иногда ожидают приема перед стойкой администрации. И у них
будет возможность рассмотреть информацию о поощряемых таким образом
сотрудниках.
Следовательно, разместить Доску почета лучше там, где все пациенты
и персонал смогут видеть информацию.
С персоналом стоматологического подразделения ООО “Вектор”
следует предварительно провести собрание, где будет оглашена следующая
информация:
- с 1 числа определенного периода объявляется ежемесячный
(полугодовой, годовой) конкурс на лучшего сотрудника, по итогам которого
его фотография будет вывешена на Доску почета.
Лучший сотрудник будет выявлен по итогам опроса пациентов
клиники.
По итогам использования такой мотивации у некоторых сотрудников могут
появиться дополнительные стимулы к работе. Также в Книге отзывов может
появиться больше благодарностей от пациентов.
После завершения конкурса следует провести собрание, на котором
обязательно присутствие руководства и основного персонала. В центре
внимания должен быть вопрос о том, имел ли этот конкурс положительный
результат, повлиял ли он на работу в целом. Руководство должно
интересовать мнение каждого сотрудника о проведенном конкурсе.
На часть сотрудников данная мотивация может не произвести
должного впечатления. Однако, полагаем, что большинство выскажет мнение
о том, что данный конкурс имел для них большое значение в работе. Он
вызывает интерес и дух соперничества. Появится большое желание работать.
Каждый участник будет стремиться победить в конкурсе для того, чтобы его
работу заметили и поощрили. Тем более, что город Реутов является
небольшим и информация о том, что сотрудник находится на Доске почета
быстро станет известной. Еще более эффективным является размещение
91
Доски почета вне здания, при входе. Поскольку клиника располагается на
центральной улице города (и находится по пути на местный рынок, который
посещает почти каждый горожанин по выходным дням), то информацию в
течении определенного периода смогут увидеть почти все жители.
В конечном персонал станет работать более эффективно, инициативно,
организованно, это позволит ему избежать всевозможных штрафов и
получить достойную заработанную плату, а руководящему составу, в свою
очередь, позволит обойтись без выговоров и замечаний персоналу.
При удовлетворенности пациентов уровнем обслуживания и лечения в
дальнейшем ООО “Вектор” может рассчитывать на их возвращение и
привлечение новых клиентов в лице их друзей и родственников по их
рекомендациям.
Вывод по 3 главе
В целях совершенствования технологии мотивации персонала
производственного подразделения ООО «Вектор» с учетом эмпирических
данных второй главы, предложены мероприятия, которые условно разделены
на три блока:
- материальная мотивация;
- социальная мотивация;
- моральная мотивация.
Предлагаемая коррекция системы мотивации персонала позволит
предприятию снизить текучесть кадров, а также увеличит
заинтересованность персонала в результатах деятельности и достижении
целей ООО «Вектор». После внедрения предложенных мероприятий будет
наблюдаться рост выручки, прибыли, фонда оплаты труда и
производительности. Кроме того мероприятия имеют выраженную
социальную направленность (порядка 98%).
Что касается стоматологического подразделения, то здесь можно
сделать выводы о том, что согласно выявленным в предыдущей главе
потребностям и структуре мотивации работников клиники, именно
92
нематериальная мотивация нуждается в совершенствовании, поскольку она:
- влияет и на персонал, и на организацию в целом:
- способствует появлению стимула в работе основного персонала;
- организует слаженную работу сотрудников, оказывает благотворное
влияние на работу администрации и всей клиники;
- улучшает взаимоотношения между администрацией, работниками и
клиентами;
- повышает рейтинг среди клиник такого же типа;
- сохраняется стабильность состава основного персонала.
С учетом потребностей большей группы работников, в главе
предложено: стимулирование свободным временем (возможность выбора
времени отпуска; гибкий график работы; предоставление дополнительных
выходных); система обучения персонала – курсы повышения квалификации;
премирование - дополнительная надбавка за стаж работы в ООО “Вектор” с
4 до 10 лет и более 10 лет; переменные социальные трансферты - оплата
абонемента в спортивный клуб г. Реутов для сотрудников с высокими
показателями работы; смягчение факторов демотивации - повышение статуса
сотрудника внутри организации, поощрение навыков, достижений, идей;
создание доски почета.
93
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений
деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое
искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим
искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна
система управления не станет хорошо функционировать, если не будет
разработана эффективная модель мотивации, так как она побуждает
конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих
целей.
Теория и практика мотивации – трудные вопросы, знания о которых
опираются сразу на несколько научных дисциплин. Несмотря на большое
количество исследований в данной области, не все аспекты мотивации
доступны и понятны. В данной работе описываются классические теории
мотивации, которые раскрывают в своих работах А.Маслоу, МакКлелланд и
Герцберг.
Чтобы понимать мотивацию сотрудников, руководитель должен
понимать человеческую природу. Именно в этом и состоит проблема.
Человеческий характер может быть как очень прост, так одновременно и
очень сложен. Понимание важности этого – предпосылка к эффективной
мотивации человека на рабочем месте, а значит, и эффективному
управлению. Кроме того, немаловажным при построении системы мотивации
является учет специфики организации.
Система мотивации является действенным инструментом управления
персоналом только в том случае, если она качественно разработана и
правильно используется на практике. Успешность компании зависит от
эффективной работы всей команды. Вкладывая в своих сотрудников,
руководитель, несомненно, получит эффективную отдачу в качестве
эффективности всего бизнеса.
Спецификой исследуемого предприятия, ООО «Вектор», является то,
то оно осуществляет деятельность по двум направлениям – производство,