12
демократизацией производства. До этого оно использовалось,
преимущественно, в промышленной экономической социологии, педагогике
и психологии. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, со
стороны экономических наук не было существенных попыток всесторонне
проанализировать связь своих предметов с названными науками; во-вторых,
в экономическом значении, понятие «мотивация» ранее было принято
заменять термином «стимулирование». Подобное понимание мотивации
влекло ориентирование на краткосрочные экономические цели, на получение
ситуативной прибыли. Это негативно отражалось на мотивационной системе
личности сотрудника, снижало заинтересованность в собственном
личностном развитии, ведь эта система на данный момент является
важнейшим резервом повышения эффективности труда [8, c. 7].
Итак, рассмотрение теорий мотивации, а также анализ определений
мотивации отечественных и зарубежных ученых дал нам понимание, что
понятие «мотивация» трактуется по-разному. Для каждого автора характерно
собственное видение мотивации, свое мнение относительно механизмов ее
активизации. Но все рассмотренные определения этого понятия имеют
сходство: мотивация определяется как активная движущая сила, которая
определяет деятельность человека. Исходя из этого, на мой взгляд, наиболее
полным будет такое определение: мотивация – внутреннее состояние
личности, обусловленное внешним либо внутренним воздействием, которое
связано с её потребностями. Это состояние активизирует, побуждает, и
направляет действия человека к выбранной цели.
В каждой организации существуют различные пути повышения
мотивации персонала. Руководящий состав выбирает методы, которые
подходят конкретной компании. Рассмотрим основные методы повышения
мотивации в организации. Фундаментом методов управления мотивацией
являются управленческие (регулирующие) воздействия. Разделяя их, исходя
из характера влияния на персонал, выделим две группы: пассивные
воздействия, имеющие косвенное влияние на сотрудников, выступающие в
13
форме условий, выполняющих регулирующую функцию (правила и нормы
компании); и активные методы влияния на рабочий коллектив и отдельных
сотрудников [7, c. 76]. Именно вторая группа и является методами
мотивации. Рассмотрим классификацию мотивационных методов на рисунке
5.
Рисунок 5. Методы мотивации персонала
14
К организационно-административным методам мотивации относятся
методы, связанные с созданием отточенного механизма управления
персоналом – издание приказов и должностных инструкций; контроль над
правилами внутреннего распорядка и т.п. (См. Рис. 6).
Рисунок 6. Административные мотивационные методы
Данные методы отличаются такими особенностями:
действуют напрямую на волю персонала, что проявляется в
однозначности отдаваемых распоряжений, в необходимости
соблюдения любого административного акта;
они безвозмездны, стимулирование не предусмотрено;
нуждаются в эффективной системе контроля;
главная цель – не поиск оптимального решения проблемы, а
выполнение предусмотренного для каждой ситуации регламента [5, c.
44].
Преимущества данной группы метода заключаются в том, что
1) они оптимальны в простых и привычных ситуациях;
2) с их помощью можно установить строгую дисциплину в организации;
3) они помогают реализовать технологию производства и управления.
Недостатки методов этой группы:
15
1) не только не способствуют, но и иногда препятствуют творческой
реализации персонала;
2) неизбежно ведут к централизации власти;
3) не могут существовать без оформления каждого решения, что занимает
много времени и сил;
4) вызывают недовольство, а иногда и сопротивление со стороны
сотрудников.
Вторая классификационная группа – экономические методы. Они
опираются на то, что сотрудники в результате их применения получают
прямые или косвенные выгоды, оказывающие положительное влияние на
уровень благосостояния. Формы прямой экономической мотивации –
основная заработная плата; доплаты, формируемые с учетом условий и
графика, сложности труда. К этой же группе относится материальное
вознаграждение, рассчитываемое, исходя из трудового вклада конкретного
сотрудника в определенный период [7, c. 33]. Также это премия и различные
выплаты (проезда, за выслугу лет и т.д.)
Прямому мотивационному механизму оплаты труда в настоящее время
уделяется значительное внимание, однако постоянный рост уровня оплаты
труда не способен поддержать профессиональную активность на
необходимом уровне, исключительно экономическими методами, крайне
сложно добиться роста производительности труда. Использование таких
методов будет полезно при достижении кратковременных трудовых целей –
перевыполнению плана, скорой сдаче проекта и т.п. Но при частом
применении данной группы методов можно получить обратный эффект.
Работники, привыкая к постоянному материальному стимулированию,
перестают воспринимать такую меру как что-то зависящее от результата
труда – они просто ждут, что их наградят даже при средних
производственных показателях.
Косвенные методы экономической мотивации предусматривают
получение сотрудниками материальных благ. Например, персонал может
16
получить в пользование служебный автомобиль; доступ к социальным
учреждениям компании; получение льготных путевок; льготы при устройстве
детей в образовательные учреждения; скидки на продукцию компании и т.д.
Косвенные методы редко являются движущей силой, подталкивающей
сотрудников к профессиональной активности, но нередко именно они
позволяют персоналу осознать собственную значимость для организации,
повысить лояльность к компании, что приводит к росту производительности
труда (Таблица 2).
Таблица 2
Виды косвенного материального стимулирования
Группы
Назначение
Состав
Дополняющие
условия труда
Обеспечение дополнительны
ми средствами труда для о
блегчения/ удобства выполн
ения возложенных обязанно
стей
· Оплата сотовой связи
· Предоставление служебного транспо
ртного средства, личного водителя или к
орпоративного общественного транспорта
· Оплата расходов на транспорт
· Предоставление персонального пере
носного компьютера, пейджера, планшет
а, мобильного телефона и др.
· Оплата представительских расходов
Социально-
направленные
Повышение эффективности
использования рабочего вре
мени
· Доставка сотрудников с работы, на
работу и по служебным поручениям;
· Негосударственное пенсионное обесп
ечение;
· Предоставление путевок в дома отд
ыха для работника и его семьи;
· Предоставление обязательной медици
нской страховки;
· Льготное питание;
· Ценные подарки на памятные даты;
· Абонемент в спортивный клуб;
· Предоставление служебного жилья,
оплата расходов на его содержание;
· Предоставление льготных программ,
связанных с воспитанием и обучением д
етей;
· Оплата обучения сотрудников и их
детей.
Имиджевые
Повышение статуса сотрудн
ика внутри компании и вне
нее
· Служебный автомобиль представите
льского класса;
· Питание в отдельном зале для выс
шего руководства;
· Заказ легких закусок, напитков на р
17
абочее место;
· Стипендиальные программы;
· Повышение квалификации, социальн
ые и личностные тренинги за счет работ
одателя;
· Консультативные службы;
· Организация и оплата дорогостояще
го отдыха;
· Компенсация затрат на занятия спорт
ом в фитнес-клубе.
К социально-психологическим методам относятся: мотивация целями
(цели, вызывающие заинтересованность у сотрудника); мотивация
обогащением содержания работы (перспективная, увлекающая, интересная
деятельность). Это мотивация участием в делах компании - вовлеченность
сотрудников в принятие решений, в коллективное творчество [20. C. 49].
Данную группу условно можно разделить на социологический и
психологический подвид (См. Рис. 7).
18
Рисунок 7. Социально-психологические методы мотивации персонала
Соломанидина Т.О отмечает, что на данный момент, в менеджменте
усиливается интерес к корпоративной культуре организации как ведущему
социально-психологическому методу мотивации сотрудников [19, c. 166].
Корпоративная (организационная) культура представляет собой систему
взглядов, ценностей, которые поддерживают все члены компании. На
корпоративную культуру влияет ряд факторов. Во многом, стиль руководства
управляющего предприятием, его личные взгляды оказывают влияние на
стиль общения и взаимодействия между работниками. В организационной
культуре руководящий состав, прежде всего, заинтересован в том, чтобы
19
найти оптимальный путь воздействия на персонал с целью повышения
трудовых результатов [21, c. 23].
Социально-психологические методы мотивации имеют следующие
элементы. В первую очередь, это создание условий, в которых сотрудники
способны испытать удовлетворение от причастности к порученной работе,
гордость за свой труд. Также это наличие вызова, создание условий для
самореализации персонала. Для этого в задании должна быть доля риска и
одновременно шанс на успех. В-третьих, необходимое условие – признание
вклада автора результата работы. К примеру, право подписи для
сотрудников, которые участвовали в создании проекта. В-четвертых, личное
или публичное признание руководством, позволяющее сотруднику ощутить
собственную значимость [14, c. 266]. Это может быть не только
материальное поощрение, но и различные варианты нематериальной
мотивации – создание «Доски почета», благодарственные письма и т.д.
Вывод по разделу 1.1. Рассмотрев самые распространенные методы
мотивации персонала, мы пришли к выводу, что подбор методов мотивации
для организаций, для разных категорий работников одного предприятия, а
также для индивидуального воздействия на конкретного сотрудника требует
глубокого предварительного анализа. Выбирать, казалось бы, легкий путь с
применением какого-либо одного-двух методов не следует, потому что
каждый из них наделен не только достоинствами, но и недостатками.
Поэтому, во избежание субъективности метода мотивации персонала и ради
компенсации негативных моментов при его использовании, рекомендуется
сочетать их, использовать систематично и последовательно, в зависимости от
целей и задач, поставленных перед организацией и ее руководителем.
1.2 Мотивация как движущий инструмент управления персоналом
в современной организации, ее психологические особенности
Одним из ведущих факторов успешности любой организации
выступает грамотно выстроенный механизм управления персоналом.
20
Стабильность состава рабочего коллектива компании, желание сохранить и
привлечь персонал, постоянный поиск путей повышения результативности
труда - основные задачи, которые стоят перед главой организации. Поэтому
вопросы мотивации и стимулирования персонала занимают центральное
место в управлении персоналом. Ведь именно мотивация - непосредственная
причина поведения сотрудников. Ориентированность персонала на
достижение целей организации, согласование потребностей каждого
сотрудника и компании в целом – основная задача управления персоналом.
Изменения в содержании труда, рост уровня образования, повышенные
общественные ожидания сотрудников увеличивают важность мотивации как
инструмента управления, усложняет протекание данного вида
организационной деятельности [17, c. 22].
Итак, мотивация — инструмент стимулирования к деятельности или
поведению. Самые разные факторы могут оказать влияние на жизнь каждого
сотрудника: настроение, взаимоотношения с коллективом, личные проблемы
и пр. Цель руководителя — разобраться, что движет работником при
выполнении рабочих задач, и каковы пути использования этой информации
на пользу трудовому процессу. Нам уже известно, что мотивация
подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация – это
поведение человека, которое обусловлено его собственными мыслями и
чувствами (См. Рис. 8). При внутренней мотивации работа приносит
удовольствие сама по себе – человек удовлетворен трудовым процессом, нет
необходимости в дополнительном стимулировании. Если сотрудник работает
по собственному желанию, а не исключительно за награду, он склонен
прикладывать больше усилий для получения результата, и вероятность, что
он прекратит работу или будет делать ее недобросовестно, гораздо ниже, чем
в случае, когда человеком движет внешняя мотивация [21, c. 23].
21
Рисунок 8. Формирование поведения на основе факторов
внутренней и внешней мотивации
Внутренняя мотивация персонала - сила, способствующая развитию
организации, ее функционированию на высоком уровне, но существенный
недостаток данного явления заключается в том, что руководители в этой
ситуации способны только косвенно влиять на поведение персонала. К
примеру, они могут дать подчиненным более сложные распоряжения,
способствовать снижению рутинных задач, но полный контроль и оценку
внутренней мотивации дать весьма проблематично. Что касается внешней
мотивации, она в значительной степени подвергается контролю руководства.
Таким образом, внешняя мотивация представляет собой стимулирование к
поведению, которое основывается на подкреплении, в виде поощрения или
наказания. Внешняя мотивация успешно применима тогда, когда сотруднику
необходимо выполнить задание в определенный срок. Тогда работник,