32
наиболее допустимым, потому что потенциально оно продуктивнее для
развития всей компании [19, c. 166-169].
11. Положительное подкрепление более эффективно и конструктивно,
чем отрицательное, в частности, в долгосрочной перспективе.
Положительное подкрепление помогает направлять поведение персонала в
необходимом направлении, поднимает самооценку, мотивирует на
формирование новых навыков, стимулирует инициативность. Сотрудники
часто считают, что их наказание было несправедливо, поэтому в
долгосрочном аспекте негативное подкрепление может столкнуться с
открытым или скрытым сопротивлением. Позитивные эмоции от избегания
наказания являются позитивным подкреплением. Наказание мотивирует
человека к активности только во время действия угрозы. Как только угроза
исчезнет - стремление к действию, которое запрещалось или сдерживалось,
снова появляется и усиливается. Чем дальше сдвигается наказание от
нежелательных действий, тем меньшее влияние оно способно оказать на
сотрудника [17, c. 22].
За очевидностью перечисленных положений нередко скрывается
недопонимание руководителей, как разграничить личные приоритеты
сотрудника, и то, что обуславливает успешность работы управляемой им
компании. Зачастую система мотивации является инструментом борьбы за
власть, средством поддержания собственного статуса. В данном случае
мотивационная система вместо средства регуляции трудовой деятельностью
становится инструментом подчинения. При этом, далеко не всегда данный
инструмент приносит пользу организации и стимулирует развитие
профессионализма работников. Подобные проблемы нередко появляются в
компаниях, в которых вклад конкретного работника в общий результат
неочевиден, где нет четких критериев и показателей успешности
проделанной работы.
Даже в современности жестких рыночных отношений есть множество
примеров, когда руководящий состав компании, за счет ресурсов фирмы,
33
применяет систему мотивации, направленную не на общий результат, а на
собственную выгоду. Часто это становится причиной неблагоприятной
атмосферы в коллективе, росту числа конфликтов, кризисов фирмы.
Неправильное применение мотивационной системы нередко принуждает
сотрудников к созданию оппозиции действующему руководству,
прикладывать усилия к его смене. Это вредит и компании в целом, и
руководителю в частности. Нужно осознавать, обеспечивает ли выбранный
стимул побуждение работника к желаемому итогу. При этом, необходимо
волевое усилие, чтобы доводить намерения до реального практического
воплощения [19, c. 261].
В настоящий момент существует немало трудностей, которые связаны
с системой мотивации сотрудников. Несмотря на то, что существует
множество теоретических разработок относительно мотивации персонала,
зачастую на практике не у руководителя не получается построить
эффективную мотивационную систему. Важнейшая причина заключается в
том, что при ее создании руководитель не учитывает базовые принципы
эффективности мотивационной системы. При разработке системы в
конкретной организации необходимо принимать во внимание различные
нюансы, которые связаны с корпоративной культурой, с устоявшимися
традициями, со стилем руководства и т.д. Но существуют базовые принципы,
которые в любом случае необходимо учитывать при создании системы
мотивации персонала. При этом, любая конкретная организация может для
себя расширить этот список.
Базовыми принципами эффективной системы мотивации выступают
такие условия создания эффективной мотивационной системы:
связь системы мотивации со стратегией организации;
сбалансированность мотивационной системы;
зависимость степени ответственности от статуса должностной позиции;
иерархичность системы мотивации;
соблюдение принципа единства полномочий и ответственности;
34
связь системы мотивации с системой бюджетного управления;
использование данных управленческого, а не бухгалтерского учета;
сочетание материальной и нематериальной мотивации (см. Рис. 10).
Рисунок 10. Базовые принципы мотивации персонала
Встречаются и другие проблемы, мешающие разработке действенной
мотивационной системы: руководящий состав не прикладывает усилия для
формирования благоприятного психологического микроклимата в
коллективе; не уделяется внимание индивидуальности каждого работника,
из-за чего руководитель не может выделить те факторы, влияющие на
личный производственный прогресс сотрудника; отсутствует прямая
зависимость размера материального поощрения от конкретного результата
труда работника [14, c. 301].
Таким образом, научные разработки в области менеджмента приводят
нас к пониманию, что компании с индивидуальной сформировавшейся
организационной культурой получают хорошие результаты в использовании
35
человеческих ресурсов. Инструментом управления персоналом мотивация
становится только при грамотно выстроенной и индивидуально подобранной
мотивационной системе. Первоочередная задача управленца – руководить
процессом мотивации так, чтобы его деятельность приводила к достижению
целей компании. Управленцы всегда понимают, что побуждение персонала к
труду во благо организации необходимо, но при этом зачастую уверены, что
с этой целью можно ограничиться исключительно применением
материального вознаграждения. В некоторых ситуациях подобная стратегия
может привести к успеху, но существу она не совсем верна. Сотрудники,
работающие в современных компаниях, как правило, более образованны и
материально стабильны, чем в прошлом, и их мотивы трудовых достижений
отличаются сложностью, и потому трудны для влияния. Единый механизм
эффективной мотивации сотрудников к активизации профессиональной
деятельности отсутствует – нет общего пути, подходящего для любой
организации. Необходим не просто поиск, а создание новой или
преобразование имеющейся системы мотивации, чтобы она стала
действительно надежным инструментом трудового стимулирования.
Вывод по главе 1. Мотивация объединяет систему факторов,
способствующих выполнению конкретной задачи через стимулирование
психологических факторов сотрудников, позволяющих задействовать
побудительные силы, позволяющие достичь намеченных целей и решить
поставленные задачи. Базой мотивации выступают мотивы, которые
рассматриваются как импульсы, позволяющие сотруднику поступать
определенным образом.
Мотивы в жизни человека появляются в зависимости от потребностей
и нужд, которые он испытывает. Существует достаточное количество теорий,
объясняющих мотивы и системы мотивации. Возникшие потребности
вынуждают человека находить способы для их удовлетворения, то есть они
формируют мотив. Мотив можно рассматривать как систему целей для
какого-то действия. Каждый мотив включает разное количество ценностей,
36
которые влияют на н отдельных действий. Поэтому мотивация – это важный
фактор деятельности организации, позволяющий оказывать существенное
воздействие на персонал с целью получения необходимого и планируемого
результата.
Повышение трудовой мотивации происходит посредством
материальных и нематериальных методов. Материальные методы мотивации
направлены на удовлетворение потребностей сотрудников, связанных с
финансовой составляющей. Материальное стимулирование включает все
виды денежных выплат, которые применяются в организации, и формы
материального неденежного стимулирования. Они позволяют сотруднику
чувствовать материальную стабильность, получать прибыль от своей
трудовой активности.
Нематериальные методы ориентированы на удовлетворение
психологических потребностей человека. Их целью является моральное
воздействие на человека через создание вокруг него атмосферы социальной
гармонии. Сюда относят медицинское обслуживание, страхование,
предоставление отпуска, пенсии и т.п.
Границы материального и нематериального стимулирования
определяются через статусные отличия, под которыми понимаются стимулы,
которые получает сотрудник, занимающий определенное социальное
положение в организации, например, отдельный рабочий кабинет,
привилегии для конкретного работника. Сложность разработки системы
нематериальной мотивации определяется тем, что руководителем должен
выбрать тип мотивации, который подходит конкретному сотруднику.
Выбранные методы индивидуальны, они не могут быть применимы
одинаково успешно к каждому сотруднику без исключения, так как способны
производить разный эффект, либо не иметь эффекта для некоторых
работников, поэтому крайне важно определить правила и подходы к
разработке системы нематериальной мотивации. Каждому сотруднику
присущи определенные потребности. В рамках потребностей выделяются
37
более конкретные потребности применительно к каждому человеку, что
позволяет выделять наиболее актуальные для него области, что является
основной для выбора наиболее эффективных элементов нематериальной
мотивации.
38
2. Организационно-психологические условия эффективности
исследования структуры мотивации в организации ООО «Сакура»
2.1. Краткое описание базы исследования
ООО «Сакура» - общество с ограниченной ответственностью, которое
ведет свою деятельность на основе Устава и является самостоятельным
субъектом, юридическим лицом. Главное направление деятельности –
розничная торговля. В организации одно из направлений в работе с
персоналом - повышение мотивации сотрудников, так как мотивация
оказывает прямое влияние на объем продаж и доверие покупателей к
компании. Организация имеет несколько региональных представительств.
Так, существуют центральное представительство, южное, дальневосточное,
северное представительство. Они сформированы по географическому
признаку. Филиал организации, на базе которого проходило исследование,
расположен в г. Геленджик и относится к южному представительству. В
исследовании принимали участие 24 человека – сотрудники двух отделов
продаж одного филиала организации. Контрольная группа состоит из 12
человек в возрастном диапазоне 20-39 лет. В качестве экспериментальной
группы выступает отдел, в котором трудятся 12 человек в возрасте 21-40 лет.
Руководящий состав включает в себя управляющего организации в г.
Геленджике, заместителя управляющего, начальника отдела продаж.
Работа с мотивацией сотрудников осуществляется по двум
направлениям:
Материальная мотивация (управление денежными
вознаграждениями).
Нематериальная мотивация (корпоративные психологические
мероприятия, система бонусов).
Разработкой мер материальной и нематериальной мотивации занимается
руководство компании, а также работники центрального офиса – аналитики,
бизнес-тренеры компании. Но мотивационная система корректируется в
зависимости от региона, в котором расположено то или иное
39
представительство фирмы. Помощь в адаптации общей мотивационной
системы под потребности конкретного представительства и даже
конкретного отдела оказывают – дивизиональный директор, региональный
директор, региональный управляющий; а также руководящий состав
конкретного отдела продаж (см. Рис. 11).
Рисунок 11. Система разработки мотивационной системы ООО
«Сакура»
В ООО «Сакура» существует конкурентоспособная система оплаты
труда, которая включает фиксированную и переменную составляющую.
Сотрудникам организации представлен пакет компенсаций и льгот,
отвечающий потребностям работников.
40
Принципы конкурентоспособности заработных плат и справедливости
вознаграждения лежат в основе любых методов вознаграждения персонала
ООО «Сакура». В уставе организации сказано, что ведущим при
выстраивании мотивационной системы является комплексный подход к
мотивации сотрудников. ООО «Сакура» перенимает лучшие мировые
практики в направлении материальной мотивации, которые помогают
объективно оценивать результаты деятельности работников, а также
стимулировать их активность.
Фиксированная часть заработной платы (должностного оклада)
рассчитывается с учетом диапазонов заработной платы, которые
установлены для каждого должностного разряда и с учетом грейда каждого
представительства компании в конкретном городе. Также заработная плата
формируется с упором на анализ рынка труда в регионе.
Переменная часть в организации представлена системой мотивации,
которая предполагает четкие и прозрачные принципы формирования
целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе
ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач,
закрепленных в оценочных формах конкретного сотрудника. Она зависит от
фактических результатов работы и направлена на стимулирование
материальной заинтересованности всех категорий работников в постоянном
повышении эффективности работы для достижения стратегических и
финансовых целей организации. Соотношение переменной и фиксированной
частей совокупного дохода сбалансировано для каждой из должностей, в
соответствии с ее потенциалом влияния на общий результат труда компании.
Чем больше влияние — тем выше доля переменной компоненты.
Каждый сотрудник ООО «Сакура» ежегодно участвует в процедуре
мониторинга эффективности труда, которая включает в себя оценку
выполнения ключевых показателей эффективности и уровень развития
компетенций. Руководящий состав предоставляет подробную обратную связь
по результату деятельности за год, также по результатам оценки работников
41
составляется план развивающих мероприятий и определяются сотрудники,
показавшие наиболее и наименее высокий результат.
За нарушение трудовой дисциплины применяется наказание в виде
штрафных санкций, в фиксированном размере 500 рублей за каждое
нарушение. Работника, который нарушил трудовой распорядок, устно и
письменно уведомляют о нарушении, штраф вычитается из заработной
платы. Этот способ, согласно Уставу компании, призван повысить
дисциплинарную ответственность работников.
В ООО «Сакура» существует нематериальная мотивация персонала.
Она слабо развита, так как и мотивационная работа опирается, в основном,
на материальное вознаграждение сотрудников. Руководство центрального
офиса компании формулирует основные принципы и направления
нематериального стимулирования профессиональной деятельности
сотрудников, а также разрабатывает комплекс мероприятий, которые
направлены на реализацию потребностей персонала, не имеющих прямой
связи с денежной компенсацией. В некоторых ситуациях сотруднику
оказывается материальная помощь, она может быть оказана каждому
работнику без каких-либо условий. ООО «Сакура» осуществляет доплаты
сверх установленных законодательством нормативов по пособиям за период
временной нетрудоспособности вследствие болезни и несчастного случая на
производстве или профессионального заболевания, в период декретного
отпуска.
Для стимулирования трудовой деятельности сотрудников и
поддержания корпоративного духа в ООО «Сакура» применяются такие
средства нематериальной мотивации:
- Звание «Работник месяца» в каждом отделе продаж;
- Публичное одобрение руководителя, информирование о выдающихся
успехах сотрудника других отделы продаж внутри региона;
- Дополнительный выходной;
- Занесение записи о достижениях работника в личное