22
осознавая, что в конце выполнения задания он будет вознагражден, проявит
стремление к выполнению задания качественно и в срок [12, c. 339].
Необходимо отметить, что поведение сотрудника всегда мотивировано.
Мотивировать работников – значит затронуть их значимые интересы и
потребности. Мотивация может быть нарушена по разным причинам.
Успешные организации, которые достигли впечатляющих результатов в
мотивации сотен и даже тысяч сотрудников к труду, показывают, что не
существует причин, которые бы препятствовали созданию мотивационных
систем, позволяющих большинству работников ощущать себя победителями.
В настоящее время любой управленец должен понимать, что наиболее
важным ресурсом любой организации выступает ее персонал [19, c. 52]. Нo
не каждый руководитель понимает, насколько сложно управлять данным
ресурсом. Задача управленца заключается в том, чтобы с наибольшей
эффективностью задействовать возможности работников. Насколько
сильными не были бы управленческие решения, эффект от них можно
получить лишь тогда, когда они находят воплощение в реальном труде
персонала компании. А это случится только тогда, когда сотрудники
заинтересованы в результате своей деятельности. В этом заключается
основной аспект мотивации сотрудников. Навыки работника не будут иметь
ожидаемого результата, если он не имеет искренней заинтересованности.
Мотивация как побуждение сотрудников к различным видам трудовой
активности может быть реализована двумя путями. Первый путь -
использование имеющейся системы потребностей сотрудника, и в этом
случае руководитель привязывает вознаграждение, т. е. удовлетворение уже
имеющихся потребностей и определенный результат работника. Управленец
убежден, что имеющиеся потребности сотрудника удастся удовлетворить с
помощью денег, акцент делается на материальном поощрении, с учетом
набора представлений о том, что каждому человеку необходимо для
стабильной жизни. Так поступают сторонники экономического подхода к
23
управлению, считающие, что результат и качество труда напрямую зависят
от материального вознаграждения [17, c. 22].
Следующий вариант мотивации – изменение системы потребностей и в
последующее удовлетворение новых запросов. Популярным вариантом
данной позиции выступает мотивация путем побуждения работника к
следованию «идеальным» трудовым эталонам. В данном случае на первых
этапах мотивирования акцент ставится на том, что плохо трудиться стыдно.
Добросовестная работа выступает как особое преимущество, вызывающее
уважение и доверие окружающих. Более высокие уровни такой мотивации
связаны с культивированием желания трудиться «на совесть». Итак, в первом
случае эталоном выступает стороннее мнение, во втором случае – личные
представления об идеальной работе [20, c. 67].
В реальной ситуации руководитель приходит к необходимости
комбинировать обозначенные подходы: то объявляя о штрафе, то поднимая
заработную плату, то призывая к совести, то выражая благодарность и
признательность за достойный труд. Однако, в зависимости от
идеологических веяний, в нашей стране зачастую появляется иллюзорное
представление о преимуществах либо одного, либо другого из описанных
путей. Неумелое использование нематериального стимулирования
совершенно не означает, что данный путь нерезультативен. Не менее вредно
для эффективного управления персоналом стремление избегать
материальных стимулов. Обязательным условием результативности
мотивационной системы выступает четкая взаимосвязь результата и
вознаграждения или наказания, систематичность и последовательность
применения разработанных стимулов, регулярная проверка эффективности
стимулов в области достижения успеха в профессиональной деятельности
компании в целом [7, c. 91].
Кроме разделения мотивации на внешнюю и внутреннюю, существует
деление на индивидуальную и групповую мотивацию. Эти виды имеют как
единые и сходные черты, так и существенные отличия. Прежде, чем
24
разрабатывать мотивационную систему организации, необходимо
проанализировать особенности индивидуальной мотивации каждого
сотрудника и сопоставить их с особенностями групповой мотивации
коллектива.
Индивидуальные и групповые потребности сотрудников нередко не
совпадают. Поэтому меры, которые способны мотивировать
профессиональную деятельность конкретного человека, зачастую не
становятся мотивационным фактором для группы работников. Причина
данного явления кроется в индивидуальности сотрудников, которые
обладают разным мировоззрением, имеют свои особенности воспитания и
образования, по-разному относятся к материальным и духовным ценностям.
Поэтому необходимо устанавливать взаимосвязь между индивидуальной и
групповой мотивацией, решать проблему несовпадения индивидуальных и
групповых целей, интересов, потребностей [9, c. 849].
Индивидуальная и групповая мотивация в равной степени лежат в
фундаменте мотивации современных компаний, они помогают определить
дальнейшие методы, средства и формы работы руководящего состава в этом
направлении. Каждая организация состоит из личностей, которым присущи
собственные интересы, так или иначе объединённые с другими работниками
единой концепцией конкретной компании.
Эффективность работы коллектива находится в прямой зависимости и
от общего удовлетворения членов команды результатами коллективного
труда. Ведущими факторами, которые влияют на эффективность
деятельности группы, выступают внешняя среда, групповые задачи,
технология группового принятия решений, личность руководителя и степень
его авторитета, количественная составляющая группы, качество
взаимодействия между членами коллектива. Наиболее значимым фактором,
воздействующим на эффективность деятельности всего коллектива, является
мотивация группы или групповая мотивация.
25
Итак, воздействие на членов рабочего коллектива ведётся по двум
основным направлениям. Первое направление – групповое воздействие на
рабочий коллектив. Этот вид мотивации, в свою очередь, делится на
воздействие на всю команду в целом и на отдельно выделенные группы.
Например, это профильные отделы, отдельные филиалы и т.д. Необходимо, в
первую очередь, учитывать вид деятельность группы, коллектива фирмы.
Нужно оценить степень их сплоченности или разобщенности, выявить
степень нацеленности на работу, мораль, сомнения, способные
неконструктивно повлиять на работу всего коллектива, найти мотивы,
объединяющие коллектив и причины, разобщающие его.
С целью стабилизации в рабочем коллективе предприятия групповой
мотивации, руководителям не стоит забывать основные положения,
развивающие данный вид мотивации:
1. Коллектив, испытывающий общий успех, более крепок и
мотивирован. Ситуации успеха подпитывают групповую мотивацию.
2. Доверие к коллективу и его руководителю – необходимое звено в
построении мотивационной системы. Если члены организации не доверяют
друг другу, о групповой мотивации не может идти речи.
3. Принадлежность к коллективу должна доставлять сотрудниками
удовольствие и отвечать стремлению к престижу. Тогда, чтобы усилить, это
чувство, работники будут трудиться гораздо усерднее.
4. Поддержка веры в реальность ставших перед коллективом целей со
стороны руководителя помогает бороться с сомнениями всей группы и
каждого работника в частности, объединяя и мотивируя коллектив.
5. Культивация чувства принадлежности к коллективу необходима,
поэтому активное привлечение членов организации к групповым
мероприятиям является необходимым условиям формирования крепкой
системы мотивации.
Второе – индивидуальная мотивация, выступающая действенным и
эффективным инструментом, который помогает добиться удовлетворения
26
потребностей отдельно взятого сотрудника. Основное, к чему следует
стремиться при выборе способов в индивидуальной мотивации, - осознанию
интересов, потребностей сотрудника и сопоставление их с возможностями
организации. В процессе деятельности коллектива решающую роль играют
личные мотивы. Каждый сотрудник находится в поиске своей выгоды. Когда
группа оправдывает его ожидания, сплочающие силы набирают рост. Если
то, что дает ему коллектив, он в состоянии достичь и в одиночку, это,
напротив, ослабляет его чувство единения с группой, снижая мотивацию.
Если личные потребности при вступлении в группу так и остались
неудовлетворительными, первоначальная мотивация способна обернуться
враждой и антипатией [3, c. 188].
Активизирующее влияние на сотрудников в целом способны оказать -
название и бренд организации, расположение и дизайн офисных помещений,
формы и систематичность проведения корпоративных мероприятий, степень
надёжности фирмы, регулярность оплаты труда, система выплаты
поощрений, наличие бонусов для отличившихся сотрудников и прочие
факторы. Усилить мотивацию, которая направлена на отдельные отделы и
службы, помогает проведение различных соревновательных мероприятий
между группами, формулирование определённых рабочих стандартов,
поощрение показавших себя с сильной стороны подразделений ценными
призами. Как правило, групповая мотивация не имеет прямой связи с
материальным вознаграждением, она чаще направлена на другие
мотивирующие факторы.
Чтобы рассмотреть индивидуальную и групповую мотивации в полном
её многообразии и для того, чтобы увидеть максимально подробную картину
ожиданий персонала, составляют мотивационный профиль. Структура и
содержание принципов мотивации для каждой выделенной группы
индивидуальна, так как вклад каждого члена группы в конечный продукт
особый.
27
Немецкие ученые Вернер Зигерт и Лючия Ланг в книге «Руководитель
без конфликтов» ранжировали мотивы активизации труда в рабочем
коллективе, обозначили параллели между групповой и индивидуальной
мотивациями, наглядно продемонстрировали иерархию мотивов (См. Рис. 9).
Рисунок 9. Формирование поведения на основе факторов
внутренней и внешней мотивации
На первой ступени размещены наиболее сильные групповые мотивы,
стремление к достижению цели, которое поддерживается всеми членами
рабочей команды. Дух первопроходцев, тяга к свободе, положительным
изменениям, удовлетворению общим трудом и успехами [20, c. 67].
Вторая ступень: чуть более слабые мотивы в сравнении с первой
ступенью. Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за
коллектив, бойцовский дух.
Третья ступень: мотивы слабее, чем на второй ступени. Это
солидарность, стремление к безопасности, желание соглашаться с общим
решением.
28
Четвертая ступень: мотивы не так сильны, как на третьей ступени.
Совместное представление на эмоциональной основе: симпатия, антипатия,
совместные хобби и т.д.
Пятая ступень: самые малозначительные групповые мотивы.
Случайность, давление, неосознанное объединение.
Групповая сила сцепления снижается от первой до пятой ступени. В
случае, когда группа сталкивается с сопротивлением, она демонстрирует рост
при сильных мотивах. И наоборот - если группа едва мотивирована, для
группы характерно появление симптомов разложения [15, c. 99].
Эффективность мотивации, наряду с прочими проблемами в
управленческой деятельности, обязательно связана с конкретными
условиями, в которых находится компания, личностными особенностями
сотрудников, уровнем корпоративной культуры и т.д. Необходимо
учитывать, что перечисленные организационные и морально-
психологические методы оказывают разное мотивационное влияние в
зависимости от трудового стажа сотрудника, времени работы в конкретной
должности. Кроме того, по истечению пяти лет, ни один мотивационный
метод полностью не обеспечивает мотивацию сотрудника, уровень
удовлетворенности профессиональной деятельности падает. Существует
перечень требований к организации мотивационной системы (Таблица 3):
Таблица 3
Требования к организации мотивационной системы
№
Наименование требования
Сущность требования
1
Комплексность
Единство моральных и материальных
коллективных и индивидуальных стимулов,
которые зависят от опыта, корпоративной
культуры, особенностей взаимоотношений в
организации
2
Дифференцированность
Подход к стимулированию различных групп
работников
3
Гибкость и оперативность
Регулярная переоценка стимулов в соответствии
с изменениями в социуме и организации
4
Доступность
Предполагает, что любой мотивационный метод
29
должен быть доступен для каждого сотрудника
5
Ощутимость
Наличие порога действенности стимула, который
имеет разительные отличия в разных
организациях
6
Постепенность
Предполагает постепенную коррекцию
мотивационных методов в сторону повышения
7
Минимизация разрыва между
результатом труда и его
оплатой
Получение вознаграждения в максимально
короткий срок (еженедельная оплата труда,
система авансов и т.д.)
Для успешного создания и практического применения системы
мотивации необходимо обладать знаниями о психологических аспектах и
особенностях мотивационного процесса:
1. Для каждого любого вида труда существует оптимальная сила
мотивации. Слишком высокая мотивация снижает уровень эффективности
работы, что объясняется ростом эмоционального напряжения и тревожности,
которые не позволяют человеку полностью раскрыть свой трудовой
потенциал. От роста усилий растет не качество, а исключительно
количественные показатели достижений. Умеренный, не подавляющий
сотрудников, уровень напряжения, напротив, способен повлиять на труд
сотрудников положительно.
2. У работников с ярко выраженным мотивом достижения и успеха
появление дополнительного внешнего стимула (награды, конкуренции,
признания) значительно ухудшает эффективность в решении трудовых
задач. У работников, обладающих слабым мотивом достижения, напротив,
создание избыточной мотивации улучшает результаты. Не следует включать
в систему мотивации сложно достижимые, отдаленные результаты, потому
что это рождает неуверенность в реальности их достижения и снижает
уровень мотивации.
3. Необходимо учесть временную близость сотрудника к цели: чем он
ближе к цели, тем выше внутренняя мотивация и трудовая активность.
Поэтому не стоит слишком сильно стимулировать его к активности, так
как велика вероятность появления эффекта перемотивации с последующим
30
снижением эффективности. Чем отдалённее цель субъекта, тем более
эффективным окажется дополнительное стимулирование.
4. При любых видах деятельности человек стремится к поддержанию
самоуважения и стабильной самооценки. Исходя из этого, важным
мотивационным фактором выступает разъяснение причин неудачи –
атрибуция. Поощрение за способности, оценка каждого сотрудника, исходя
из сравнения его результата с результатами других, возможно более
способных работников, может существенно снизить самооценку, подорвать
самоуважение и уверенность в собственных возможностях. Целесообразнее
сопоставлять достижения сотрудника с его предыдущими успехами и
поощрять за его усилия, которые позволили достичь успеха.
Существенные и редко кому-то достающиеся награды, как правило,
приводят к зависти коллектива, небольшие и частые – удовлетворению
сотрудника и отсутствию претензий остальных работников.
5. В случае, когда задание вызвало у сотрудника живой интерес, при
этом сопровождаемый внешним подкреплением, тогда в случае отмены
материального подкрепления наблюдается значительное снижение интереса,
а после отмены символического и словесного – незначительное снижение
[13, c. 347].
6. Награды (внешнее подкрепление) способствуют снижению
мотивации в таких случаях:
а) когда награда создает у работника внутреннее ощущение, что им
манипулируют,
б) когда у сотрудника отсутствует чувство гордости за собственные
достижения,
в) когда подкрепляется занятие, которое нравилось человеку и
без дополнительного стимулирования и наград,
г) если не прослеживается прямой зависимости между
подкреплением и достижениями,
31
д) если подкрепляются не только отличные, но и удовлетворительные
результаты труда,
е) когда поощрения применяют слишком часто, награда становится
заурядным событием.
7. Признаком сформированной личности выступает переход от
внешнего подкрепления к внутреннему подкреплению - способности
управлять собственными потребностями и мотивами, самостоятельно
подкрепляя социально перспективные формы труда. Формы поощрения
должны предоставлять сотруднику возможность удовлетворить различные
потребности, поэтому следует стараться задействовать в мотивационной
системе наибольшее число мотивов.
8. Существенным мотивационным фактором выступает субъективная
оценка сотрудником собственных способностей и компетентности.
Уверенность в собственной компетентности растет благодаря успешной
деятельности, то есть опыт успешности позитивно сказывается на чувстве
собственной компетентности, а значит, мотивирует дальнейшую трудовую
активность.
9. Неожиданные и нерегулярные поощрения мотивируют сильнее, чем
запланированные и прогнозируемые. Персонал быстро привыкает к
устоявшейся системе мотивации. В случае, если поощрение ожидаемо, оно
стремительно утрачивает свою стимулирующую силу — работник неактивно
реагирует на него. Кроме того, отсутствие долгожданного поощрения будет
воспринято как несправедливость и ущемление прав. Поэтому вместо
мотивирующего эффекта наблюдается тормозящий эффект.
10. Поощрение должно иметь конкретный и безотлагательный
характер, чем длительнее временной интервал, тем ниже эффект. Сотруднику
должно быть совершенно точно известно, за что именно его поощрили.
Только в этом случае желательные действия закрепятся и получат
дальнейшее развитие. Поощрение за групповые результаты труда является