61
построению матрицы оценки рисков проекта, необходимо оценить каждый риск
проекта. Для этого составим таблицу вероятности и степени воздействия
рисков на проект (таблица 22).
Таблица 22
Вероятности и степени воздействия рисков на проект
Код
риск
а
Описание
риска
Вес
Сила
влия
ния
Взвешенн
ая степень
воздейств
ия
Вероятно
сть
Оценка
(величин
а) риска
1
Пожар
0,1
4
0,4
0,1
0,04
2
кража
0, 175
4
0,7
0, 175
0,12
3
Стихийное
бедствие
0,05
2
0,1
0,05
0,01
4
Кризис
0,1
2
0,2
0,1
0,02
5
Санкции
0,175
3
0,525
0,175
0,09
6
Карантин
0.1
4
0,4
0.1
0,04
7
Прекращение
спонсирования
0,05
4
0,2
0,05
0,01
8
Отказ от
участия
потенциальным
и участниками
0,1
4
0,4
0,1
0,04
9
Порча объекта
искусства
0,1
3
0,3
0,1
0,03
10
Не получить
разрешение на
перевозку
объектов
искусства из-за
границы
0,05
2
0,1
0,05
0,01
Далее, на основании полученных оценок построим матрицу оценки
рисков проекта (таблица 23).
Таблица 23
34
Матрица оценки рисков
Вероятность
34
Составлено автором
Очен
ь
высо
кая
(0.9)
0,045
0,09
5
0,18
0,36
0,72
62
Продолжение таблицы 23
Степ
ень
влия
ния
Исходя из получившихся оценок риска, можно сделать вывод, что самый
высокий риск – риск того, что введут новые санкции, тогда это усложнит
перевозку объектов иностранных участников ярмарки, а может и вовсе
запретит. В этом случае организаторам нужно будет придумывать и
пересматривать концепцию ярмарки, подстраивая её только под российские
галереи.
Вторым по значимости риском является кража. Однако обычно,
объекты, которые будут показаны на ярмарке, предварительно застрахованы
самими участниками и их государством при перевозке за границу. Однако если
это происшествие коснётся объектов Российских участников, то организаторы
Cosmoscow обязаны будут возместить часть ущерба.
И наконец непреднамеренная порча привезённого объекта обойдётся
организаторам в круглую сумму, в качестве компенсации за причинённый
ущерб (эти компенсации будут зависеть от стоимости испорченного объекта).
Риском, можно управлять, используя разнообразные меры, позволяющие
в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и
Высо
кая
(0.7)
0,035
0,07
0,14
0,28
0,56
Средняя
(0.5)
0,025
0,05
0,1
0,2
0,4
Низк
ая
(0.3)
0,015
0,03
9
0,06
0,12
2
0,24
Очен
ь
Низк
ая
(0,1)
0,005
0,01
3,7,10
0,02
4
0,04
1, 6,8
0,08
Очень
низкая
(0,05)
Низкая
(0,1)
Средняя
(0,2)
Высокая
(0,4)
Очень
высокая
(0,8)
63
вовремя принимать меры к снижению степени риска. Далее, более подробно
разберём стратегию реагирования на каждый риск (таблица 24).
Таблица 24
35
Стратегия реагирования на риски проекта
Код
риска
Описание
риска
Стратегия
реагирования
на риск
Действия в рамках
стратегии
реагирования
Ответствен
ный за
риск
1
Пожар
Страхование
Страхование
предметов искусства
участниками проекта
Директор –
основатель
2
Кража
Страхование
Подписание
соглашений, что
команда проекта не
несет
ответственность за
данный риск,
возмещение части
ущерба Российским
галереям
Директор –
основатель
3
Стихийное
бедствие
Страхование
Страхование
предметов искусства
участниками проекта
Директор –
основатель
4
Кризис
Принятие
Принятие
Директор –
основатель
5
Санкции
Принятие
Принятие
Директор –
основатель
6
Карантин
Принятие
Перенос дат
мероприятия
Директор –
основатель
7
Прекращение
спонсирования
Действие
Поиск новых
спонсоров
Директор –
основатель
8
Отказ от участия
потенциальными
участниками
Действие
Принятие мер по
привлечению
участников
Менеджер
проекта
9
Порча объекта
искусства
Возмещение
Возмещение ущерба,
штраф для
сотрудника
Менеджер
проекта
10
Не получить
разрешение на
перевозку
объектов
искусства из-за
границы
Замещение
Вместо иностранных
галерей показать
только Российские
Менеджер
проекта
Таким образом, на каждом из этапов используются свои методы
управления рисками. Результаты каждого этапа становятся исходными
35
Составлено автором
64
данными для последующих этапов, образуя систему принятия решений с
обратной связью. Такая система обеспечивает максимально эффективное
достижение целей, поскольку знание, получаемое на каждом из этапов,
позволяет корректировать не только методы воздействия на риск, но и сами
цели управления рисками.
Выводы по 2 главе
Проанализировав финансово - организационную структуру компании и
то, в какой степени в ней применяются инструменты УП на данный момент,
можно заметить, что до того, как они стали частично применять некоторые
инструменты УП, доходы компании были ниже расходов.
Также можно сделать вывод о том, что так как в данном проекте
основная работа – это работа с потенциальными участниками и
заинтересованными сторонами ярмарки, очень важно заранее составить список
работ, которые будет необходимо выполнить, составить их иерархическую
структуру и запланировать по времени (составить календарный план проекта),
рассчитав при этом примерную стоимость проекта. Планировать по времени
работы данного типа проекта стоит с заранее максимальным сроком на их
выполнение, в случае форс-мажоров и непредвиденных ситуаций (проблемы с
таможней, покупкой билетов, ожиданием ответа от потенциального участника
ярмарки и др.).
Для того чтобы грамотно понять суть проекта и составить СДР проекта в
данной ВКР были детально разобраны основные работы проекта. Команда
проекта должна быть готова к гибкому планированию своих задач, но при этом
чётко осознавать, что нужно сделать и в какие сроки уложиться. Также, в
зависимости от того, насколько хорошо и слажено организованны
коммуникации в команде проекта зависит скорость выполнения задач проекта.
Стоимость больших проектов в сфере искусства никогда не бывает
меньше 20 млн. рублей, однако правильное планирование и организация с
65
применением методов УП убережёт организаторов от непредвиденных
расходов, что сократит стоимость, которая могла бы быть, без применения этих
методов.
Указанные риски проекта помогут команде проекта выработать свою
стратегию реагирования на них. Руководитель проекта также может придумать
штрафы для сотрудников (в данном случае тех, кто принимает предметы
искусства - менеджера проекта и менеджера по работе с галереями проекта) и
указать их в трудовом договоре.
Проведённый анализ проекта во второй главе ВКР, позволяет сделать
вывод о том, что использование методов и инструментов управления проектами
успешно применимы в проектах такого типа, как ярмарка современного
искусства Cosmoscow.
66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основе структуры разбиения работ формируется иерархическая
структура проекта, позволяющая применять процедуры сбора и обработки
информации о том, как идет реализация проекта (по уровням управления,
пакетам работ, вехам и т.п.), обобщать информацию о графиках работ, затратах,
ресурсах и сроках.
Структурная декомпозиция работ играла очень важную роль в проекте
по подготовке ярмарки современного искусства к открытию. Можно сказать,
что именно СДР в большей степени помогает в организации данного типа
проектов. Именно чёткое понимание того, какие работы на каких этапах
проекта нужно выполнить, принесёт успех проекту.
Стоит отметить, что в России очень мало распространена практика
применения инструментов и методов УП для реализации проектов в сфере
искусства. Хотя их применение может значительно помочь организаторам
мероприятий в этой сфере. Составление дерева целей, СДР, календарного
плана, матрицы ответственности и сметы проекта поможет чётко рассчитать
бюджет проекта и сразу определить за выполнение каких работ отвечает
каждый участник команды проекта, что также стабилизирует их работу.
Команде проекта не придётся работать сверхурочно, если правильно
распределить время работ проекта.
Поэтому, чтобы показать, как можно применять инструменты УП в этой
сфере, был выбран масштабный российский проект: ярмарка современного
искусства Cosmoscow, которая ежегодно проводится в сентябре и длится 4 дня
(включая день закрытого показа для коллекционеров).
Стоит отметить, что данный тип проекта подразумевает тесное
сотрудничество со стейкхолдерами проекта. В проекте Cosmoscow это главным
образом- совет коллекционеров, экспертный совет, а также партнёры «Credit
Suisse» и «Ruinart», которые спонсируют часть ярмарки и выделяют гранты для
победителей в номинациях ярмарки. Конечно, основная работа проекта — это
67
работа с потенциальными участниками ярмарки, так что не стоит забывать о
таком явлении как человеческий фактор. Именно поэтому работы, которые
связаны с участниками ярмарки необходимо сразу планировать и отображать в
календарном плане проекта с максимальным сроком.
Из-за того, что на ежегодный проект Cosmoscow, отводится строго
ограниченное время- 10 месяцев, а объём работ достаточно большой, то
непосредственными исполнителями проекта в области монтажа пространства
ярмарки, дизайна, печати и установки бумажных и навигационных объектов,
организации закрытого показа, логистики, а также помощи в оформлении
таможенных документов привлекаются сторонние организации. Наиболее
подходящими для данного проекта были выбраны: ООО «Файнартвэй» и ООО
«Продакшн поинт». На этапе контроля данные компании работают сообща.
Чтобы сэкономить бюджет проекта, который длится всего 4 дня, вместо
того, чтобы нанимать дополнительных сотрудников и платить им заработную
плату, логичнее привлечь волонтёров. К тому же, учитывая масштабность и
известность этого проекта в сфере искусства, проблем с набором достаточного
количества волонтёров не будет.
В подобных проектах основные затраты приходятся на рекламные,
логистические, монтажные и услуги типографии. Проект Cosmoscow не
является исключением.
В итоге, использование методов и инструментов УП, а в первую очередь
создание СДР проекта в рассматриваемом проекте позволило грамотно
рассчитать затраты на каждом этапе проекта и распределить работы таким
образом, чтобы организаторы успели всё к назначенному сроку и им бы не
пришлось работать сверхурочно.
68
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативно правовые акты
1. ГОСТ 54869-2012 Проектный менеджмент. Требования к
управлению проектами. – М.: Стандартинформ, 2012
2. ГОСТ 54870-2012 Проектный менеджмент. Требования к
управлению портфелем проектов. – М.: Стандартинформ, 2012
Специальная научная и учебная литература
1. Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по
управлению проектами (Руководство PMBOK®) –Шестое издание.
2. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для
академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др.
- Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
3. Володин В.В. Исследование нормативной базы управления
проектами /В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. – М.: Московский
финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. – 128 с.
4. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система –
шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
5. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для
академического бакалавриата – М.: Издательство Юрайт, 2015.- 422 с.
6. Илларионов А.В., Клименко Э.Ю. Портфель проектов: Инструмент
стратегического управления предприятием. – М.: Альпина Паблишер, 2013. –
312 с.
7. Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление,
современное состояние и развитие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2016
– 208 с.
8. Нутайбеков Р.А. Корпоративная система управления проектами: От
методологии к практике. – М.: Альптина Паблишер, 2015 – 236 с.
9. Павлов А.Н. Управление программами проектов на основе
стандарта PMI The Standart for Program management. Изложение методологии и
69
рекомендации по применению / А.Н. Павлов. – М.: БИНОМ. Лаборатория
знаний, 2014. – 304 с.
10. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании: методология,
технологии, практика: учебник. – М.: Московский финансово-промышленный
университет «Синергия», 2012
11. Тихомирова О.Г. Управление проектом: комплексный подход и
системный анализ: монография. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 300с.
12. Тоха Х. Исследование операций в экономике. – М.: ИНФРА-М,
2012.
13. Верзух, Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе
MBA / Э. Верзух. - М.: Диалектика, 2019. - 480 c.
14. Вольфсон, Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.Л.
Вольфсон. - СПб.: Питер, 2019. - 208 c.
15. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М.
Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2018. - 384 c.
16. Ехлаков, Ю.П. Управление программными проектами. Стандарты,
модели: Учебное пособие / Ю.П. Ехлаков. - СПб.: Лань, 2019. - 244 c.
17. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для
академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
18. Иванов, П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В.
Иванов. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 102 c.
Интернет-ресурсы
1. www.pmacademy.ru
2. http://docs.cntd.ru/document/1200041195
3. https://pmjournal.ru/articles/obzory/pmbok-pyatoe-izdanie-kratkoe-izlozhenie/
4. https://pandia.ru/365901/
5. https://habr.com/ru/post/302266/
6. https://www.audit-it.ru/buh_otchet/7724759067_ooo-futurasha
7. https://zachestnyibiznes.ru/company/ul/1107746710994_7724759067_OOO-
FUTURAShA/balance#
70
8. https://www.cosmoscow.com/ru/
9. http://econom-lib.ru/7-78.php