74
Итак, чтобы начать внедрение системы мотивации, необходимо
распоряжение руководства. Приказ об оптимизации системы мотивации
подписывается директором на основе расчетов начальника отдела кадров и
бухгалтерии. Директор отвечает за внедрение системы мотивации во всей
организации . Это приказ должен создать две области работы для достижения
двух целей: в области материальной мотивации и в области нематериальной
мотивации.
Целесообразно поручить финансовому отделу и бухгалтерии внедрение
системы материальной мотивации. По распоряжению директора начальник
финансового отдела и главный бухгалтер должны нести ответственность за
введение новой процедуры расчета заработной платы на основе принципов
справедливости; за систему участия сотрудников в прибыли организации
(путем покупки акций), системы внутреннего кредитования, бонусных систем.
Основная задача заключается в введении системы премирования и
оптимизации методов расчета заработной платы.
Решение о введении системы премирования может быть принято после
обсуждения в директорате, или оно может быть принято только директором,
поскольку он обладает всеми необходимыми полномочиями.
Непосредственные расчеты могут быть поручены рядовым сотрудникам.
Разработка систем материальной мотивации может проводиться параллельно
всеми сотрудниками отдела с окончательным выбором наиболее оптимальной.
Реализация решения может быть представлена в виде ежеквартального
плана, основанного на результатах работы. Для этой цели должен быть
подготовлен предварительный план доходов организации и он должен быть
скорректирован по результатам финансовой деятельности на конец отчетного
периода. Этот план должен быть разработан бухгалтерами,
специализирующимися на бухгалтерском учете.
Сотрудники организации менеджером по персоналу и руководителями
отделов должны быть проинформированы о том, что соотношение между
зарплатой и производительностью (результаты работы) регулируется
75
премиями. Это повысит мотивацию к работе и повысит производительность
труда и финансовые показатели.
Элементы системы нематериальной мотивации включают в себя
разработку оптимального рабочего графика с учетом пожеланий сотрудников
(гибкий график, неполный рабочий день и т. д.), оптимизацию задач путем
разработки должностных инструкций, гибкого графика отпусков, внедрения
корпоративной культуры (совместный отдых за счет организации или с
частичной оплатой, праздничные корпоративы, день организации , день отдела
и т. д.).
Разработка системы нематериальной мотивации должна быть возложена
на отдел кадров, менеджеров по персоналу, а также руководителей отделов.
Данное поручение должно быть определено соответствующими приказами по
кадрам.
Реализация системы нематериальной мотивации должна
контролироваться директором путем утверждения должностных обязанностей и
инструкций, графика отпусков, графиков смен и штатного расписания.
Для координации результатов каждого отдела необходимо
координировать работу финансового отдела, бухгалтерского учета и отдела
кадров. Например, график праздников и график смен должны согласовываться
с порядком расчета заработной платы и бонусов.
Целесообразно предоставить руководителю отдела кадров и главному
бухгалтеру контроль за выполнением решения. Окончательная проверка будет
проводиться директором, подписывающим приказ о премиях в конце каждого
отчетного периода.
Оперативный контроль над системой мотивации должен проводиться
руководителями отделов (подразделений) организации, которые должны
проводить тщательный учет работы и других факторов (финансовых, рабочих
данных и т. д.) и информировать о контрольных показателях, превышающих
норму, в конце отчетного периода.
Для ОАО «Санаторий «Автотранспортник России» необходимо
76
разработать положение о бонусном премировании, которое определяет
вознаграждение сотрудников руководством организации за общую работу, а
специалисты, сотрудники и руководители главных отделов получают премии за
результаты этих специалистов, по результатам работы основных
подразделений, в составе которых они находятся.
В качестве системы показателей для распределения премий можно
предложить следующее: руководители, специалисты, сотрудники премируются
по показателям результатов работы отдела и результатов работы организации
в целом.
Премии выплачиваются ежемесячно, если средства на эти цели
составляют не более 100% от официального должностного оклада. Премия
рассчитывается на оклад с учетом личной надбавки за выполнение наиболее
важной работы, высокую квалификацию, совмещение, увеличение рабочей
нагрузки и выполнения обязанностей временно отсутствующего работника.
Можно сделать вывод, что реализация этих управленческих решений
повысит эффективность мотивации сотрудников ОАО «Санаторий «
Автотранспортник России».
Выводы по главе 3
В результате проведенной работы все испытуемые были разделены на две
основные группы: вертикальная и горизонтальная профессиональная
ориентация.
Достаточно характерным определился тот факт, что в группе с
вертикальной карьерной ориентацией в ответах на эти вопросы четко
прослеживается статусность позиционирования, идентификация не столько с
профессией, сколько с должностью, например, руководителем подразделения.
А в группе с горизонтальной карьерной ориентацией испытуемые
идентифицировали свою профессию именно с профессией (хотя их занимаемая
должность определялась иерархически выше).
77
Анализ данных показал, что для большинства субъектов характерно
преобладание внутренней мотивации над внешними положительными и
отрицательным мотивами.
Профессиональные мотивы характеризуются высоким удовлетворением с
тенденцией к сверхдостаточности.
Мотивационный профиль в рабочей среде общего уровня превышает
уровень мотивационных показателей «поддержание – комфорт». Идеальный
мотивационный профиль в рабочей среде характеризуется доминированием
личностно-развивающей тенденции – мотивов «роста», показатели второй
группы мотивов превышают показатели первой группы мотивов
«поддержания». Реальный мотивационный профиль в рабочей среде также
характеризуется превышением мотивов личностного роста над мотивами
потребительского роста. Мотивационный профиль можно охарактеризовать по
мотивам личностного роста и развития.
Самый высокий ориентационный показатель – «деньги», т.е ценность для
людей с такой ориентацией - это стремление к повышению их благосостояния.
Самый низкий показатель – «ориентация на работу», то есть для
работников данной категории эта труд не приносит больше радости и
удовлетворения, чем любые другие занятия.
Кроме того, есть высокие баллы по шкале –« ориентация на власть», т. е.
можно утверждать, что влияние на других, на общество в целом, не является
ведущей ценностью для сотрудников.
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ОАО «Санаторий «Автотранспортник России» является юридическим
лицом с отдельным законченным балансом, владеет современным 12 этажным
комфортабельным корпусом и собственной структурой управления.
В связи с постоянным ростом и расширением услуг, компания
сталкивается со следующим рядом проблем:
нехватка квалифицированных специалистов в области туризма
недостаток информационных технологий контроля деятельности организации,
связанных с ее спецификой.
проблема продвижения услуг на международном рынке.
Современную проблему мотивации, ученые и исследователи предлагают
рассмотреть в разрезе четырех подходов: экономического, административного,
психологического и социального.
При разработке всех методов мотивации следует учитывать , что
каждая личность наделена иерархией эмоциональных потребностей, включая
такие простые, как необходимость базовой безопасности, крова и
соответствующего питания, и наиболее высокие – потребность в уважении и
свершениях.
По мнению многих исследователей, «мотивация» управления персоналом - это
комплекс сложного механизма внутренних и внешних факторов поведения,
которая устанавливает методы реализации определенных видов деятельности
Анализ системы мотивации и стимулирования персонала ОАО
«Санаторий «Автотранспортник России» позволил сделать следующие
предварительные выводы.
Для большей части сотрудников персонала вопросы как материального,
так и нематериального стимулирования труда являются достаточно
актуальными, о чем свидетельствует участие в анкетировании около 2/3
постоянно работающих сотрудников.
Опрошенные при анкетировании сотрудники в целом удовлетворены
79
своей работой, однако большинство работников считают, что необходимо
улучшать работу в сфере материального стимулирования. Так доля выплат
премиального характера, составляет всего лишь 4,5-6,5%, т.е. он носит
минимальный стимулирующий характер и не способен существенно сыграть
роль связующего звена между результатами труда и размерами материального
вознаграждения. Известно, что переменная часть вознаграждения должна
составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.
К числу основных факторов, которые не устраивают работников ОАО»
Санаторий «Автотранспортник России», это непрестижность работы, низкая
оплата труда, относительное однообразие. Отдельная часть сотрудников
работают не по специальности, хотя квалификация персонала в целом
соответствует выполняемым обязанностям.
Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей,
отметили отсутствие стимула для реализации интеллектуальных и
физических способностей на работе. Кроме того, отмечают отсутствие прямой
связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом.
80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е.
Алехина // Управление персоналом. – 2010. – № 1. – С. 50-52.
2. Бачурин, А. Повышение роли экономических методов управления / А.
Бачурин // Экономист. – 2010. – № 4. – С. 28-31.
3. Белкин, В. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин, Н. Белкина // Социальная
защита. – 2011. – № 7. – С. 44-47.
4. Белова, Я. История мотивации сотрудников в одной компании / Я. Белова //
Мотивация и оплата труда. – 2011. – № 9. – С. 15.
5. Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов //
Маркетинг. – 2012. – № 1. – С. 88-101.
6. Богданов, Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов, Ю.В. Зорин, Д.А.
Шмонин, В.Т. Ярыгин // Методы менеджмента качества. – 2011. – № 11. – С.
14-19.
7. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко //
Консультант директора. – 2002. – № 2. – С. 23-34.
8. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е
изд. – М.: ООО «Экономистъ», 2003. – 528 с.
9. Вишняков, О.Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных
показателей / О.Л. Вишняков, В.П. Грачев // Управление персоналом. –
2003. – № 12. – С. 52-54.
10. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л.
Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Донелли-мл.; пер. с англ. М.З. Штернгарца. –
8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 660 с.
11. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности
труда / И. Гущина // Общество и экономика. – 2010. – № 1. – С. 13-18.
12. Зимняя, И.А. Педагогическая психология. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.
– 480 с.
13. Джордж, Дж.М. Организационное поведение. Основы управления / Дж.М.