54
обслуживающих работников (28 человек) и основных работников (15 человек).
12 обслуживающих и 9 основных сотрудников указывают на факт, что кроме
заработной платы на результаты труда напрямую влияют размеры надбавки.
В табл. 17 представлены степень полноты реализации способностей
персонала.
Таблица 17
Степень реализации способностей персонала
58
Варианты
ответов
Руководители
Основной
персонал
Обслуживающи
й персонал
Кол-
во,
чел.
Уд.вес,
%
Кол-
во,
чел.
Уд.вес,
%
Кол-во,
чел.
Уд.вес,
%
Да, в полном
объеме
1
33,3
15
53,5
21
52,5
Более 50 %
потенциала
2
66,7
9
32,1
14
35,0
Менее 50 %
потенциала
-
-
4
14,2
5
12,5
всего
3
100,0
28
100,0
40
100,0
Из результатов анализа следует, что более половины сотрудников 53,5
% основных и 52,5% обслуживающих работников ответили, что в полной
мере используют свои способности (знания, умения, навыки). Остальная
половина разделилась между возможностью реализации потенциала более
50% - 9 из числа основных работников и 14 из числа обслуживающих и менее
50 % - 4 из основного и 5 из обслуживающего персонала. В табл. 18 обобщены
факторы, препятствующие полной реализации способностей работников.
Таблица 18
Основные факторы неполной реализации способностей
59
Варианты ответов
Руководители
Основной
персонал
Обслуживающи
й персонал
Кол-
во,
чел.
Уд.ве
с, %
Кол-
во,
чел.
Уд.вес,
%
Кол-
во,
чел.
Уд.вес
, %
Низкая оплата
-
-
11
27,5
13
46,4
Несоответствие
оплаты с
квалификацией и
профессионализмом
2
66,7
15
37,5
7
25,0
58
Таблица составлена по данным, полученным в процессе исследования
59
То же
55
Продолжение таблицы 18
Низкая моральная
заинтересованность
карьерного роста
-
-
8
20,0
5
17,9
Нет стимулов для
применения
интеллектуальных и
физических
способностей на
работе
1
33,3
7
17,5
3
10,7
всего
3
100,0
40
100,0
28
100,0
Как видно из табл. 18, одним из главных факторов, препятствующих
полной реализации способностей, отметили низкую оплату труда и
несоответствие заработной платы с квалификацией и профессионализмом: так
высказались 26 основных работников и 20 или около 68% представителей
обслуживающего персонала. 1 руководитель и 7 представителей основного и 3
обслуживающего персонала, отметили отсутствие возможности использовать
в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе.
По 17,0% основных и обслуживающих работников также указывают на
отсутствие необходимости реализовать интеллектуальные и физические
способности. На слабую моральную заинтересованность в неполной
реализации потенциала указали 20% основных работников и 17,9%
представителей обслуживающего персонала. В табл. 19 представлена
удовлетворенность персонала системой морального стимулирования.
Таблица 19
Удовлетворенность персонала системой морального
стимулирования
60
Варианты
ответов
Руководители
Основной
персонал
Обслуживающи
й персонал
Кол-
во,
чел.
Уд.вес,
%
Кол-
во,
чел.
Уд.вес,
%
Кол-
во,
чел.
Уд.вес,
%
Достаточно
2
66,6
9
32,1
10
25,0
Более чем на
50%
1
33,3
13
46,4
19
47,5
Не
удовлетворен
-
-
6
21,4
11
27,5
Всего
3
100
28
100,0
40
100,0
60
Таблица составлена по данным, полученным в процессе исследования
56
По данным опроса (табл. 19), основное большинство работников
достаточно или большей степени выразили удовлетворение системой
морального стимулирования. Таковых оказалось 3 руководителя, 22
представителя основных и 29 обслуживающего персонала.
За неудовлетворение системой морального стимулирования
высказались 11 или 27,5% обслуживающих работников и 6 или 21,4 %
основных работников.
Учитывая факт, что многие сотрудники не довольны однообразие
работы одной из мотиваций, является возможность карьерного роста. В табл.
20 дана оценка условий для продвижения по карьерной лестнице.
Таблица 20
Оценка условий для карьерного продвижения
61
Варианты
ответов
Руководители
Основной
персонал
Обслуживающи
й персонал
Кол-
во,
чел.
Уд.вес
, %
Кол-
во,
чел.
Уд.вес,
%
Кол-
во,
чел.
Уд.вес,
%
Хорошие
1
33,3
9
32,1
9
22,5
Удовлетворитель
ные
2
66,6
9
32,1
20
50,0
Плохие
-
-
10
35,8
11
27,5
всего
3
100,0
28
100,0
40
100,0
Судя по результатам анализа (табл. 20), в организации существуют
резервы увеличения мотивации в продвижении по службе. Около трети среди
руководителей и основных работников, условия для дальнейшего продвижения
оценили хорошими, т.е 1 руководитель, 9 обслуживающих и 9 основных
работник.
За удовлетворительные условия возможности продвижения по
карьерной лестнице высказались 20 или 50% обслуживающих работников и
9 или 27,5 % основных работников. Абсолютно плохими сочли условия
продвижения по служебной лестнице около трети обслуживающих работников
- 11человек и 10 основных работников. Из предыдущих опросов было
установлено что для основных и обслуживающих работников, в возрасте в
61
Таблица составлена по данным, полученным в процессе исследования
57
среднем 26-40 лет и моложе, важное место в качестве нематериального
стимулирования уделяют перспективе дальнейшего повышения в
должности, причем у 10 из них располагают резервами в квалификации,
которая у них выше, чем этого требует работа. Следовательно наличие
больших возможностей карьерного роста - важный фактор мотивации,
способный значительно повлиять на результативность труда. в это связи
проведен опрос о негативных факторах, которые влияют на результативность
труда (табл. 21).
Таблица 21
Влияние демотивирующих факторов на результативность труда
62
Варианты
ответов
Руководители
Основной
персонал
Обслуживающий
персонал
Кол-
во,
чел.
Уд.вес,
%
Кол-
во,
чел.
Уд.вес,
%
Кол-
во,
чел.
Уд.вес,
%
Отсутствие
разнообразия
1
33,3
5
17,9
2
5,0
Неравномерная
сезонная и
суточная
загруженность
работой
1
33,3
11
39,3
13
32,5
Высокая
степень
ответственности
при принятии
решений
1
33,3
4
14,3
9
22,5
Наличие
конфликтных
ситуаций
-
-
3
10,7
3
7,5
Длительность
работы на
компьютере
-
-
1
3,6
4
10,0
Частота
сверхурочного
режима
-
-
5
17,9
9
22,5
Всего
3
100,0
14
100,0
40
100,0
Как видно из данных табл. 21, 11 представителей или 39,3% основных
работников и 13 человек или 32,5% обслуживающего персонала указывают
на неравномерную загруженность в году и в течение дня. Один из
62
То же
58
руководителей высказывает неудовлетворенность по тому же поводу , второй
ссылается на высокую степень ответственности, а третий на однообразие т
монотонность работы.
На длительность работы на компьютере основное большинство никак
не среагировало, одни потому, что не работают на нем, других это не напрягает.
Отрицательно высказались 1 работник основного персонала, 4 представителя
обслуживающего персонала. Известно, что в санаторно-курортных
комплексах, определенная часть персонала часто работает в режиме
сверхурочного времени.
Неудовлетворение такой ситуацией высказали 5 сотрудников основного
и 9 обслуживающего персонала. В связи с тем, что основное большинство
сотрудников это женщины, причем довольно молодого возраста, у них может
меняться семейный статус, они должны располагать возможностями перехода
на работы не предусматривающие сверхурочные работы.
Таблица 22
Обеспеченность санитарно-гигиенических условий труда
сотрудников ОАО «Санаторий «Автотранспортник России»
63
Варианты ответов
Руководители
Основной
персонал
Обслуживающ
ий персонал
Кол-
во,
чел.
Уд.вес
, %
Кол-
во,
чел.
Уд.вес
, %
Кол-
во,
чел.
Уд.вес
, %
Очень хорошие
1
33,3
2
7,1
5
12,5
Соответствующие
1
33,3
4
14,2
6
15,0
Удовлетворительны
е
1
33,3
15
53,5,0
17
42,5
Неудовлетворительн
ые
-
-
2
7,1
9
22,5
Не готов ответить
-
-
5
17,9
3
7,5
Всего
1
100
28
100,0
40
100,0
Как видно из данных табл. 22, санитарно-гигиенические условия труда
на ОАО «Санаторий «Автотранспортник России» по мнению большинства
сотрудников находятся в удовлетворительном состоянии: за этот вариант
выступили 1 руководитель, 15 представителей основных работников и 17
представителей обслуживающего персонала. Оценку « очень хорошие условия»
63
Таблица составлена по данным, полученным в процессе исследования
59
дали только 1 руководитель, 2 представителя основного персонала и 5
обслуживающих работника.
За исключением тех факторов, которые мы рассматривали в данной
работе, в настоящее время значительная часть населения равно как
сотрудники ОАО «Санаторий «Автотранспортник России» испытывают
последствия общего экономического кризиса, боязнь потерять работу,
оказаться в зоне риска по состоянию здоровья, растущая стоимость жизни,
социальная незащищенность, и т.д.
Отрицательное влияние психологического стресса, различные
эмоциональные расстройства, нетерпимость, желание любым способом достичь
результатов экономической деятельности, часто приводит к преждевременной
усталости, снижение внимания, ухудшение самочувствия, активности и как
следствие, к увеличению числа отказов, ухудшение качества работы и другие
нежелательные явления сотрудников
64
.
Компенсировать последствия отрицательного влияния негативных
функциональных состояний, которые, к сожалению, имеют место быть в
деятельности персонала сотрудников ОАО» Санаторий «Автотранспортник
России», удается с большими издержками, за счет волевых усилий, с
подключением резервных возможностей.
Следовательно, к вопросу мотивации труда на предприятии необходимо
подходить с учетом резервных возможностей кадров т.е. наличия у них
умений, навыков, знаний.
Выводы по главе 2
Анализ системы мотивации и стимулирования персонала ОАО
«Санаторий «Автотранспортник России» позволил сделать следующие
предварительные выводы.
1. Для большей части сотрудников персонала вопросы как
64
Мицкевич, А. Основы сбалансированной системы мотивации / А. Мицкевич, Д. Грошев // Мотивация и
оплата труда. – 2012. – № 4. – С. 20.
60
материального, так и нематериального стимулирования труда являются
достаточно актуальными, о чем свидетельствует участие в анкетировании
около 2/3 постоянно работающих сотрудников.
2. Следует отметить, что в организации ОАО «Санаторий
«Автотранспортник России» довольно успешно ведется комплекс работ по
разработке и поддержанию мотивационных программ.
3. Опрошенные при анкетировании сотрудники в целом удовлетворены
своей работой, однако большинство работников считают, что необходимо
улучшать работу в сфере материального стимулирования. Так доля выплат
премиального характера, составляет всего лишь 4,5-6,5%, т.е. он носит
минимальный стимулирующий характер и не способен существенно сыграть
роль связующего звена между результатами труда и размерами материального
вознаграждения. Известно, что переменная часть вознаграждения должна
составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.
4. Судя по результатам опроса к привлекательным сторонам
служебной деятельности относится возможность широкого общения с
людьми, реализация своих способностей.
5. К числу основных факторов, которые не устраивают работников ОАО»
Санаторий «Автотранспортник России», это непрестижность работы, низкая
оплата труда, относительное однообразие. Отдельная часть сотрудников
работают не по специальности, хотя квалификация персонала в целом
соответствует выполняемым обязанностям.
6. Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию
способностей, один из руководителей отметил отсутствие стимула для
реализации интеллектуальных и физических способностей на работе. Кроме
того, отмечают отсутствие прямой связи между размером оплаты труда,
квалификацией и профессионализмом.
61
ГЛАВА 3. СИСТЕМА МЕР, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ ТРУДА
3.1. Мероприятия по повышению совершенствования профессиональной
мотивации
Принципы управления персоналом для повышения мотивации
сотрудников:
проводить регулярные встречи, например, 2 раза в неделю,
предпочтительно видоизменять их структуру, форму их исполнения, либо
содержание;
поручать создание мини-отчетов для коллег, заинтересованных в
волатильности (это поможет переосмыслить собственный опыт и знания);
поощрять инициативных сотрудников обучением, например, если они
пишут статьи в профессиональные журналы, участвуют в
профессиональных конференциях, круглых столах, форумах; сначала
определив, не вредит ли инициатива работника организации;
направлять на повышение квалификации;
проводить опросы для сбора комментариев и предложений;
ввести ротацию (перемещение персонала из одного отдела в другой),
дежурства, по крайней мере, для смены ритма работы.
Многие менеджеры среднего звена не имеют возможности влиять на
систему вознаграждения своих сотрудников. Максимум, который зависит от
них, - это размер ежеквартального или годового бонуса, эффект которого
неоднозначен. Как влиять на сотрудников в этой ситуации?
Почти все лидеры единодушно заявляют: «Лучший способ стимулиции -
это похвала»
65
. И если в случае с мужчинами хвалить просто полезно, то в
случае с женщинами - абсолютно необходимо. Оказывается, обнаруживается
«эффект парникового цветка»: если босс не выражает внимания и одобрения к
65
Карапетян, З. Как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников / З. Карапетян // Управление
человеческим потенциалом. – 2011. – № 2. – С. 15.
62
работнице, женщина теряет интерес к работе.
Конечно, речь идет не о флирте, это табу для директора в женском
коллективе. Это относится только к выражению заботы и внимания: утром
приветствие с улыбкой, благодарность за работу, комплимент (внешнему виду,
цветам на столе, фотографиям детей, календарю на стене и т. д.) И конечно,
хвалят за проделанную работу, даже если она небольшая.
Если похвалить нечего, дружеского «Как вы поживаете?» или «Как вы
себя чувствуете?» будет достаточно. Как признают опытные руководители,
после значительной похвалы сотрудницы работают еще 2-3 дня ударными
темпами.
Что касается сотрудников мужского пола, то, прежде всего, они хотят
быть признанными экспертами. Они не ждут каких-либо комплиментов
внешнему виду или обстановке. Для них важно оценить продукт своей работы:
«Блестящий результат!», «Прекрасная работа!», «Ты настоящий
профессионал!».
Мужчины ненавидят упреки в отношении своих профессиональных
навыков и знаний, а также уменьшение важности своей работы руководством.
Пусть мужчины чувствуют себя героями.
Работая с женской командой, не пытайтесь забрать их заботы о доме и
семье и сделать карьеристами. Конечно, бесконечные больничные и отгулы
вряд ли выгодны для организации. Но следует помнить, что для многих
женщин работает принцип «на двух стульях», и независимо от нагрузки на
работе, они не будут жертвовать своими семейными обязанностями.
В то же время женщине с большей вероятностью свойственно чувство
благодарности, чем мужчине: если ей пошли навстречу, она легко
компенсирует в следующий раз, например, задержится допоздна или
поработает дома.
Отсюда вывод: уважайте семейные обязанности женщин. Это поможет
Вам избежать проблем в будущем. Существуют и другие формы консолидации
работы и семейной жизни (рис. 22)
63
Рисунок 22. Формы консолидации работы и семейной жизни
66
Для некоторых такие меры могут показаться расточительными, но на
практике это дает организации ряд преимуществ. Во-первых, есть возможность
сэкономить заработную плату: многие женщины готовы жертвовать премией в
пользу возможности уходить пораньше. Во-вторых, качество работы персонала
увеличивается, потому что женщины меньше нервничают из-за незаконченного
проекта и необходимости просить выходной или отпуск по болезни. В-третьих,
это значительное конкурентное преимущество на рынке труда, так как многие
работодатели не соглашаются применять такие меры, поскольку считают их
расточительными.
И давайте поговорим о финансовых ожиданиях сотрудников. Сотрудники
66
Рисунок составлен по данным, полученным в процессе исследования
Внедрение практики «женского дня»: дополнительный оплачиваемый отпуск,
который женщина использует для своих «личных дел», чтобы не отпрашиваться в
будущем. Это актуально для поездок в поликлиники и различные учреждения,
которые не работают по субботам и воскресеньям
Организации я детского сада или детского сада с няней в организации, чтобы
женщины могли закончить свою работу вечером и не беспокоиться о своих детях
Если организациия организует обучение сотрудников вне рабочего времени,
желательно предоставить гибкое расписание или дистанционное обучение, жестко
устанавливающее только дни экзаменов
Награда за хорошую работу ценным подарком, который понравится членам семьи
работника
Принимать во внимание интересы семьи в системе материального
стимулирования и социального обеспечения (страхование, путевки и т. д.)
Возможность гибкого или частичного графика работы, если все показатели
выполняются