Диплом: Технологии формирования кадрового резерва современной организации на примере ОАО "БЕЛШИНА", страницы 75-84

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Определить целесообразность проведения мероприятий по

совершенствованию закрепления специалистов на рабочих местах можно в

результате определения экономической эффективности внедрения данных

мероприятий.

1.Усовершенствование аттестации.

Соответственно исследованиям, профессиональное осуществление

аттестации кадров способно повысить уровень отдачи от персонала

минимально на 10-15%.

Определив затраты на проведение аттестации на предприятии в 1000

руб., а рост прибыли за первый после аттестации год в 9264*0,15=1389,6 руб.,

получаем, что чистый экономический эффект составит 138,96-1000=389,6 руб.

Аттестацию работников ОАО «Белшина» необходимо проводить

ежегодно, а не раз в три года, как в настоящее время.

2. Расходы на создание института наставничества можно представить

следующим образом:

— доплата за наставничество 1 новичка 10% от средней заработной

платы по предприятию в месяц в течение 1,5 месяцев работы:

450*0,1*1,5=67,5 руб.;

— разовая премия отделу кадров за осуществление подготовительной и

текущей работы по управлению процессами наставничества и адаптации на

предприятии в размере 50 руб. на каждого из 3-х сотрудников отдела кадров:

50*3=150 руб.;

— повышение оклада сотрудников отдела кадров на 50 руб. в связи с

увеличением объема ведения необходимой документации:

50*3*12=1800 руб.

Таким образом, для создания на предприятии системы наставничества

необходимо выделить 67,5+150+1800=2017,5 руб.

Далее необходимо рассчитать социально-экономический эффект от

создания института наставничества, который приведет к снижению текучести

рабочей силы на 4%, Изначально необходимо определить сумму экономии

денежных средств от снижения текучести кадров по формуле:

Этс = ∑ Ущерб предприятия от текучести кадров * ( 1-Кт

/Кт

), (1)

при Кт — коэффициент текучести кадров.

Тогда при условии снижения текучести рабочей силы на 4% при

среднегодовом ущербе предприятия от текучести кадров 26250 руб. (снижение

производительности труда работников, решивших оставить работу; расходы на

организацию работы по приему и увольнению работников по собственному

желанию; затраты на введение в должность нового сотрудника)

Этс = 26250 руб. * (1- 3,45/7,45) = 14175 руб.

Экономия условно-годовая чистая составляет разницу доходов от

создания института наставничества и расходов, т.е 14175 руб. и 2017,5 руб., и

ровна 12157,5 руб., срок окупаемости — менее 1 года, т.к. осуществление

данного мероприятия не требует вложения дополнительных капитальных

затрат, а несет в себе только текущие расходы.

3. Реализация программ опережающего обучения участников кадрового

резерва «Лидер», «Лидер учит лидеров».

Процесс подготовки кадрового резерва строится, как и большинство

процессов в системе управления персоналом, прежде всего на затратах.

Поэтому целесообразно рассматривать возможные пути их снижения.

Формирование и поддержание кадрового резерва помогает экономить

финансы предприятия за счет снижения затрат на подбор персонала, потому

что в случае замещения вакантной должности сотрудником из кадрового

резерва, предприятие получает следующие преимущества:

— сотрудник уже проработал в компании и является носителем

культуры и основных корпоративных принципов;

— сотрудник уже «показал себя в деле», поэтому в данном случае

минимизированы риски по введению такого сотрудника в должность.

В ситуации же, когда сотрудник приходит в организацию извне, всегда

есть риск, что кандидат просто удачно продал себя на собеседовании, и в этом

случае компания будет нести большие финансовые потери.

Основной составляющей расчета экономии от обучения является

следующее: сотрудник проходит обучение в период, когда он является

резервистом на руководящую должность, а не после того как он будет назначен

руководителем на данную должность, поэтому разница средних заработных

плат резервиста до назначения и после назначения руководителем и является

экономией.

Предлагаемые мероприятия организационного характера не потребуют

значительных материальных затрат. Проведение предложенных мероприятий

будет иметь как экономические, так и социально-психологические

положительные последствия для ОАО «Белшина»:

— финансовая выгода (не нужно расходовать средства на отбор и

подготовку новых специалистов);

— экономия времени (закрытие должностей в наикратчайшие сроки);

— высококвалифицированный штат (служащий взят из собственных

рядов и научен по своей же программе подготовки);

— содействие и продвижение собственного персонала — политика

ценности сотрудников (действует так же и как мотивационный фактор:

работники не желают покидать предприятие, где видимы чёткие возможности

служебного роста);

— более мягкое адаптирование в коллективе (сотрудник не меняется, а

изменяется лишь его положение по службе);

— специалист практически подготовлен для работы на предприятии,

отлично понимает политику и характерные черты отношений и быстрее

приспосабливается к новой должности;

— перспективы стабильности и конкурентоспособности предприятия,

повышение продуктивности и результативности.

Таким образом, оценка экономической эффективности предложенных

направлений по совершенствованию формирования и использования кадрового

потенциала ОАО «Белшина» охватывает всю многоплановую, многогранную

работу с персоналом и управление этим процессом. Важно не только

прогнозировать затраты на весь комплекс кадровых процессов, но и определить

направления рационального использования финансовых и материальных

ресурсов.

Реализация предложенных мероприятий будет способствовать

повышению эффективности использования кадрового резерва ОАО «Белшина»,

поможет снизить материальные и временные затраты предприятия, повысить

мотивацию сотрудников, что положительно отразится на работе всего

предприятия.

Общий экономический эффект от внедрения всех предложенных

мероприятий составит: 389,6 руб. +12157,5 руб. = 12 546,5 руб.

Вместе с тем, разработанные предложения позволят ОАО «Белшина»

осуществлять качественный отбор и целенаправленную подготовку

руководителей внутри предприятия; сократить период адаптации служащих,

вновь назначенных на более высокие должности сформировать корпоративные

и командные интересы; повысить лояльность сотрудников. обеспечить

преемственность традиций; повысить уровень профессиональных знаний,

навыков и мастерства у потенциальных руководителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного в выпускной квалификационной работе

исследования, можно сделать следующие выводы.

В системе специальных технологий управления кадровыми процессами

центральное место принадлежит формированию кадрового резерва и работе с

ним. Кадровый резерв организации представляет собой ключевое звено и

значимый составляющий элемент кадровой деятельности организации.

Главная цель формирования кадрового резерва заключается в создании

подготовленных руководящих кадров, готовых к управлению в новых

условиях. На основе сформированного кадрового резерва решаются такие

задачи, как закрепление в организации лучшие сотрудники; не затрачиваются

средства на проведение тренингов и поиск претендентов на руководящие

должности через агентства, услуги которых достаточно дорогостоящи.

Исследование технологии формирования кадрового резерва проводилось

на примере ОАО «Белшина».

Открытое акционерное общество «Белшина» является предприятием

нефтехимической отрасли и входит в состав концерна «Белнефтехим»

Республики Беларусь. ОАО «Белшина» представляет собой

высокотехнологичное производство шин для Республики Беларусь, Российской

Федерации, Европы и стран ближнего зарубежья. Предприятие является

градообразующим, имеет высокий уровень технологического и технического

оснащения.

Показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия имеют

положительную динамику. Устойчивость финансового положения предприятия

обеспечивает его высокая конкурентоспособность.

Проведенный анализ показывает, что для решения производственных

программ предприятие укомплектовано квалифицированным персоналом с

большим опытом работы. Количественный, качественный и профессиональный

анализ кадров ОАО «Белшина» свидетельствует о том, что их образовательный

уровень, опыт работы, уровень квалификации позволяют решать сложные

производственные задачи.

Для осуществления процесса служебного продвижения персонала на

основе утвержденной «Концепции отбора в резерв руководящих кадров в ОАО

«Белшина» создана система формирования резерва руководящих кадров.

«Концепция отбора в резерв руководящих кадров в ОАО «Белшина» является

основным и главным документом при подборе и формировании резервного

состава кадров, а также при его обучении и подготовке, она определяет и

порядок назначения из резерва кадров на должности.

Работа с резервом руководящих кадров строится в соответствии с:

Указом Президента Республики Беларусь от 26 июля 2004 г. № 354 «О работе с

руководящими кадрами в системе государственных органов и иных

государственных организаций», Положением о комплектовании резерва

руководящих кадров, его подготовке, порядке использования и обновления,

утвержденным постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 20

октября 2004 г. № 1304, Инструкцией о работе с резервом руководящих кадров

ОАО «Белшина», утвержденной в новой редакции приказом генерального

директора предприятия от 04.02.2016 г. № 122.

Работа с резервом кадров на ОАО «Белшина» включает несколько

этапов: подбор кандидатов в резерв на выдвижение; подготовку сотрудников,

входящих в резерв кадров, к работе в новой должности; назначение на

вакантную руководящую должность.

Анализ работы ОАО «Белшина» по формированию кадрового резерва

позволил выявить недостатки, среди них в первую очередь следует назвать

следующие:

1. Списки включенных в резерв ежегодно не корректируются,

отсутствует мониторинг результатов самой работы с кадровым резервом.

2. Аттестация «резервистов» проводится нерегулярно.

3. Отсутствует институт наставничества, что в значительной степени

затрудняет оказание помощи лицам, включенным в кадровый резерв, в их

профессиональном становлении, приобретении профессиональных знаний,

умений, навыков выполнения служебных обязанностей.

4. Существующая система подготовки резерва нуждается в

усовершенствовании.

Основной недостаток в работе с резервом связан с отсутствием

мониторинга результатов самой работы с кадровым резервом, а также:

— формализмом при реализации мероприятий по развитию кадрового

резерва;

— низким уровнем назначения резервистов;

— отсутствием практической подготовки кандидата из кадрового

резерва;

— отсутствием мероприятий в течение года по повышению

вовлеченности кандидатов.

При отборе кандидатов в резерв руководящих кадров учитывая

специфику производства, сотрудникам отдела кадров ОАО «Белшина»

необходимо уделять особое внимание следующим качествам кандидатов:

— высокий профессионализм и образовательный уровень;

— целеустремленность, ориентация на достижение результатов труда;

— инициативность, направленность на активный поиск решений;

—способность к обучению и практическому использованию полученных

знаний;

— способность к адаптации, психологическая устойчивость.

Для совершенствования действующих направлений по формированию и

развитию кадрового потенциала ОАО «Белшина» прежде всего, необходимо:

— с целью повышения уровня эффективности управления кадрами с

учетом ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов

необходимо усовершенствовать методы аттестации персонала, для чего

использовать новые нетрадиционны методы, направленные на повышение

объективности аттестации;

— должным образом пересмотреть все должностные инструкции,

обеспечить надлежащий контроль за соблюдением программ и положения,

назначать на руководящие должности специалистов из резерва кадров;

— с целью достижения успеха необходимо с сотрудниками, состоящими

в резерве, проводить разъяснительную работу на предмет должностных

обязанностей, направлений деятельности предприятия, стратегических планов

поведения на рынке и осуществлять работу по формированию у сотрудников,

которые состоят в резерве, системы корпоративных ценностей. При этом важно

регулярно знакомить работников с оценками действующей системы

управления;

— осуществлять системную работу, способствующую улучшению

качественного состава резерва кадров, совершенствовать процесс управления

резервом, привлекать руководителей структурных подразделений к

конструктивному сотрудничеству с целью обеспечения безболезненной и

эффективной преемственности руководителей;

— повышать мотивацию персонала на предмет усвоения

высокопрофессиональных компетенций в ходе реализации

усовершенствованной программы непрерывного развития.

Исходя из выявленных в процессе анализа в ОАО «Белшина»

недостатков, предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию

формирования и использования кадрового резерва ОАО «Белшина:

1. С целью повышения эффективности использования кадрового

резерва ОАО «Белшина» следует проводить ежегодную корректировку списков

резерва, в ходе которой оценивать результаты годовой подготовки, давать

заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность,

целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального

плана, исключения из резерва.

2. Предприятию необходимо осуществлять постоянную работу по

развитию профессиональных компетенций сотрудников.

В рамках развития компетенций необходимо предусмотреть следующие

мероприятия:

— Проведение стажировок с целью практического освоения

непосредственно на рабочем месте навыков выполнения работы или группы

работ.

— Дублирование каких-либо функций на рабочем месте, исполняемые

под наблюдением лица, ответственного за подготовку работника.

— Исполнение обязанностей руководителя во время его отсутствия.

— Временное перемещение сотрудника на другие должности

структурного подразделения (по горизонтали и вертикали) с целью освоения

навыков работы на других должностях (ротация).

3. Необходимо усовершенствовать систему подготовки резервистов.

Для чего организовать опережающее обучение сотрудников, входящих в

резерв кадров, например, «Лидер», что будет способствовать формированию

управленческих способностей, практических навыков организации

производства и планирования.

Актуальным считаем проведение круглых столов «Лидер учит лидеров»

и проектных групп с целью вовлечения резервистов и решения актуальных и

проблемных вопросов для предприятия, а также использовать такие формы

обучения как мастер-классы, кейсы компании.

4. С целью повышения уровня эффективности управления персоналом в

ОАО «Белшина» необходимо усовершенствовать аттестацию персонала, для

чего можно использовать новые методы, направленные на повышение

объективности аттестации. Аттестацию работников ОАО «Белшина»

целесообразно проводить не раз в три года, а ежегодно.

5. Весьма целесообразно с целью закрепления и продвижения кадров на

замещение вакантных должностей в ОАО «Белшина» создать институт

наставничества.

6. Следует должным образом пересмотреть все должностные

инструкции, обеспечить надлежащий контроль за соблюдением программ и

положений, назначать на руководящие должности специалистов из резерва

кадров, а также: