14
1.2. Виды кадрового резерва и принципы его формирования
Типология кадрового резерва классифицируется специалистами в
области управления персоналом по нескольким критериям. Применение какой-
либо из существующих типологий обусловлено целями кадровой работы.
Использование разных видов резерва кадров способствует более точному
планированию подготовки резервистов в организации.
В практической деятельности наиболее часто используется определение
видов кадрового резерва, обусловленное видом деятельности и временем
назначения на руководящую должность.
По мнению Кибанова А.Я., необходимо различать резерв на выдвижение
и резерв руководителей. Резерв на выдвижение представлен группой
сотрудников данной организации, каждый из них по результатам трудовой
деятельности проявил себя как способный и заслуживающий дальнейшего
продвижения по служебной лестнице.
Резерв руководителей представлен группой сотрудников из числа
членов коллектива, которые обладают потенциалом, необходимым для
занятия в перспективе руководящих должностей
12
.
По виду деятельности выделяют резерв развития и резерв
функционирования. Резерв развития состоит из специалистов и руководителей,
которые готовятся к работе в рамках новых направлений функционирования
предприятия (причиной этому может являться расширение производства,
внедрение новых товаров и технологий и т.п.). При этом может осуществляться
выбор между профессиональной или руководящей карьерой
13
.
Резерв функционирования включает специалистов и руководителей,
которые в будущем призваны обеспечить эффективную деятельность
организации. Целью таких сотрудников является карьера руководителей. По
функциональным признакам (с учетом времени назначения на руководящую
12
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник/А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2013. — С. 41.
13
Опарина, Н.н. Инструменты развития: кадровый резерв / Н. Н. Опарина // Справочник по управлению
персоналом, 2012. – № 2. – С. 76
15
должность) различают:
Резерв группы А (оперативный резерв) – кандидаты, которые уже
способны занять руководящую должность. Резерв группы Б (стратегический
резерв) – кандидаты, которые будут готовы занять руководящую должность в
ближайшие 1-3 года
14
.
Также резерв кадров можно рассматривать как внутренний резерв
организации и внешний. Внешний резерв кадров представлен в виде базы
данных резюме тех кандидатов, которые соответствуют требованиям и могут
быть привлечены к замещению вакансий.
Применение какой-либо из существующих типологий обусловлено
целями кадровой работы. Использование разных видов резерва кадров
способствует более точному планированию подготовки резервистов в
организации.
Реформирование экономических процессов невозможно без создания
эффективного механизма управления развитием кадрового потенциала,
использования научно обоснованных методов формирования кадрового
резерва организации.
«Формирование кадрового резерва – это комплекс мероприятий,
который проводится с целью своевременного удовлетворения текущих и
перспективных потребностей компании в кадрах не только по количеству, но и
по качеству: планирование формирования кадрового резерва, оценка качества
кандидатов, их отбор для дальнейшей подготовки к назначению на
должности
15
.
Главная цель формирования кадрового резерва заключается в создании
подготовленных руководящих кадров, готовых к управлению в новых
условиях. Основным направлением формирования кадрового резерва является
подготовка руководителей и специалистов к решению задач управленческого
характера в условиях трансформации, создание системы непрерывности и
14
Чуланова, О. Л. Система подбора кадров управления на основе компетентностного подхода (региональный
опыт) / О. Л. Чуланова, О. В. Квиндт // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. —
2012. — №3. — С. 30.
15
Там же, с.31.
16
преемственности управления, ротации кадров, подготовки и выдвижения
кадров, которые способны решать задачи по развитию компании и достижению
стоящих перед организацией целей.
Основными задачами при создания кадрового резерва являются:
— потребность в замене кадров, занимающих руководящие позиции в
течение длительного времени, на более молодых;
— создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки
ключевых сотрудников;
— обеспечение наибольшей эффективности функционирования
организации за счёт планирования качественного состава кадров в соответствии
с потребностями самой фирмы, требованиями действующего законодательства
и состоянием рынка труда
16
.
Вместе с тем, формирование кадрового резерва позволяет:
1. Определить сотрудников, способных занять руководящие должности.
2. Осуществить подготовку данных сотрудников к работе на
руководящей должности.
3. Плавно заместить освободившейся должности и утвердить на эту
должность нового сотрудника
17
.
В качестве основных источников резерва кадров на руководящие
должности необходимо рассматривать:
— существующих руководящих работников, которые способны
подняться по карьерной лестнице или переместиться по горизонтали на
похожие места;
— главных и ведущих специалистов, уже занимающих руководящие
должности;
— специалистов, имеющих соответствующее образование и хорошие
рекомендации;
— молодых специалистов, успешно прошедших стажировку.
16
Авдеев, В. В. Управление персоналом. Технология формирования команды: учебное пособие / В.В. Авдеев. —
М.: Финансы и статистика, 2013.— С. 144.
17
Воронин, Б.А., Васильцова Л.И., Александрова Н.А. Управление персоналом. Екатеринбург, 2015. — С. 92с.
17
В таблице 2 представлены категории работающих, подлежащие
зачислению в кадровый резерв из внутренних и внешних источников.
Таблица 2
18
Основные источники комплектования кадрового резерва в
организации
Виды источника
Категории работающих, подлежащие зачислению
в кадровый резерв
Внутренние источники
а) все сотрудники, работающие в конкретной
организации, отвечающие формальным данным,
требуемым для замещения той или иной руководящей
должности (руководящие работники аппарата, дочерних
акционерных обществ и предприятий;
б) главные и ведущие специалисты;
в) специалисты, имеющие соответствующее образование
и положительно зарекомендовавшие себя в
производственной деятельности;
г) молодые специалисты, успешно прошедшие
стажировку.
Внешние источники
Работающие, специалисты, служащие вне конкретной
организации:
а) выпускники вузов;
б) лица, имеющие положительный опыт работы в других
организациях;
в) иные категории работников.
Формирование кадрового резерва должно осуществляется с учетом
следующих принципов;
1) Принцип актуальности резерва, который обусловлен тем, что
необходимость в замещении должностей должна быть реальной, поскольку
длительное пребывание в резерве лишает мотивации сотрудника и приносит
затраты предприятию.
2) Принцип соответствия кандидата должности и типу кадрового
резерва, который предусматривает соответствие квалификации,
профессиональных данных, личностных качеств кандидата тем требованиям,
которые выдвигаются на предмет определенной должности.
3) Принцип перспективности, в силу которого сотрудник, состоящий в
18
Коростелева, Д.А. Управление кадровым резервом организации; подходы, перспективы, задачи //Актуальные
проблемы гуманитарных и естественных наук, № 2-4 — 2017. — С. 49.
18
резерве, должен быть заинтересован в профессиональном росте и повышении
квалификации. При этом учитывается возраст, стаж работы в должности,
поступательность карьерного роста, состояние здоровья и др.
19
.
Работа с резервом кадров для выдвижения должна строится с учетом и
следующих основопологающих положений:
— подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-
психологическим и деловым качествам;
— соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на
выдвижение;
— рациональное определение структуры и состава резерва с учетом
того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-
трех кандидатов;
— регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв
руководителей на основе гласности.
— гласность в организации работы с резервом для выдвижения
20
.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо
учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования,
которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха,
участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата,
основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной
культуры и т.д.
Работа по подготовке резерва кадров требует целенаправленных и
постоянных усилий руководителей предприятия и кадровой службы.
Организация такого рода деятельности способствует обеспечению
качественной подготовки сотрудников, состоящих в резерве, к самостоятельной
деятельности в новой должности.
Эта работа осуществляется в несколько этапов:
19
Давлетова, Г.М., Зарубина Е.В //Формирование и работа с кадровым резервом организации. М.: Проспект,
2013. — С. 27.
20
Камардина, И.С. //Работа с кадровым резервом в интересах повышения эффективности деятельности
организации//Новое поколение, -№ 13(3). — 2017. — С. 219.
19
1 этап. Определение численности резерва.
В конце календарного года осуществляется определение кандидатов,
достойных зачисления в резерв.
Планирование наиболее оптимального количественного состава резерва
осуществляется на основе прогноза потребности в кадрах в ближайшей и
отдаленной перспективе. Учитывается появление дополнительных
руководящих должностей, вакансий, которые связаны с уходом на
заслуженный отдых, сокращение штатов, динамика персонала, его выбытие из
числа работников организации. Количественные показатели резерва
обусловлены готовностью сотрудников занять соответствующие вакантные
должности.
Оптимальную численность резерва кадров можно определить
следующим образом: определяется необходимость кадровых изменений
организации на ближайшую или более длительную перспективу (до 5 лет);
выявляется фактическое количество подготовленного в данный момент резерва
относительно каждого управленческого уровня; вычисляется приблизительный
процент выбытия из кадрового резерва определенных сотрудников по разным
причинам: невыполнение индивидуальных планов подготовки, перемена места
жительства, увольнение и т.д.; определяется число руководящих работников,
которые высвобождаются по причине изменения управленческой структуры,
эти сотрудники могут быть привлечены к руководящей деятельности на других
участках.
Решение всех эти вопросов осуществляется до формирования кадрового
резерва и корректируется в течение всего периода работы с ним.
2 этап. Определение характеристик будущих руководителей.
Этот этап имеет особую значимость в процессе подготовки резерва.
Если отсутствует представления о том, какими качествами должен обладать
сотрудник, занимающий определенную должность, невозможно объективно и
результативно осуществить отбор кандидатов, разработать планы развития и
понять, могут ли они в перспективе занять определенную должность.
20
На этом этапе имеет место рассмотрение: общих характеристик, которые
свойственны руководителю; характеристик эффективного руководителя данной
организации (учитывается специфика организации); качеств, которые
необходимы для работы в данной должности.
3 этап. Отбор кандидатов в резерв руководителей.
Создается предварительный список резерва кадров для выдвижения.
Этот список утверждается на заседании постоянно действующей комиссии,
после чего его утверждает руководитель организации.
Для работы с резервом кадров во всех организациях функционируют
постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Деятельность этой
комиссии направлена на качественную подготовку и правильную расстановку
кадров.
4 этап. Организация подготовки кадрового резерва.
Результаты оценки, полученные на 3 этапе, соотносятся с общими
характеристиками руководителя (каким должен быть руководитель). Кадровым
органом определяются планы развития для преемника из числа резервистов и
утверждаются руководителем.
Подготовка преемников представляет собой особый вид
профессионального становления, поскольку осуществляется целенаправленно
(подготовка к занятию определенной должности).
Таким образом, необходимо отметить, что процесс формирования
кадрового резерва начинается с выявления потребности в кадровом резерве и
логическим его завершением является подготовка резервистов для
качественного исполнения управленческих обязанностей.
Его основными чертами являются потребность в замене кадров,
занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, создание
кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых сотрудников;
обеспечение наибольшей эффективности функционирования организации за
счёт планирования качественного состава кадров в соответствии с
21
потребностями самого предприятия, требованиями действующего
законодательства и состоянием рынка труда
21
.
Этот процесс достаточно сложный и трудоёмкий. Основные
рекомендации по успешной реализации данного процесса:
1. Чётко сформулировать и определить ряд компетенций кандидатов
на замещение вакантной должности. В числе этих компетенций
профессиональные, деловые и личностные характеристики состоящих в резерве
сотрудников.
2. С учетом определенных компетенций необходимо составить базу
данных о потенциальных кандидатах в резерв кадров. При этом отмечаются все
компетенции и навыки, которые свойственны каждому из кандидатов, чтобы в
любой момент можно было быстро найти специалиста, соответствующего
появившейся вакансии. Такого рода база данных должна быть актуальной,
своевременной, постоянно обновляемой и корректируемой.
3. Разработать и принять критерии, в соответствии с которыми
отслеживается процесс формирования кадрового резерва. Такого рода
критериями могут быть: процент вакансий, заполняемых внешними или
внутренними кандидатами; процент сотрудников, которые уходят из компании
из-за того, что их развитию не уделялось достаточно внимания и др.
Изучение данного вопроса должно осуществляться регулярно и в
определенной системе. Мониторинг может осуществляться с помощью
рейтинговых карт, опросников и т. д.
4. Систематически доводить до сведения подчинённых полную
информацию об условиях и требованиях, предъявляемых к формированию
кадрового резерва. Регулярно должна осуществляться работа не только с
вошедшими в резерв сотрудниками, но и с потенциальными кандидатами на
выдвижение на руководящие должности в перспективе
22
.
21
Кириллов, А.В Соблюдение принципов управления в кадровом делопроизводстве//Кадровик. 2-14. №9. — С.
101—102.
22
Кузнецова, М.Е. Анализ и оценка эффективности формирования кадрового резерва // Интернет-журнал
«НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 9, №2 (2017). — [Электронный ресурс]. URL: http://naukovedenie.ru. (Дата обращения
07.09.2018).
22
Вопреки кажущейся простоте и понятности технологии кадрового
резерва, многие компании испытывают ряд проблем в процессе формирования
и управления данной технологией. Персань Н.В. (таблица 3) классифицирует
проблемы, которые возникают при формировании и управлении кадровым
резервом на три группы.
Таблица 3
23
Проблемы при формировании кадрового резерва
Проблемы, связанные
с системой
формирования
кадрового резерва
Проблемы, связанные
с оценкой потенциала
резервиста
Проблемы, связанные
с развитием персонала
Нет четкого понимания
целей и задач создания и
функционирования
кадрового резерва
Сложно определить
требования, которые
необходимы для работы
на определенной
должности
Низкая мотивация на
обучение и развитие
Формальное отношение к
формированию кадрового
резерва
Неэффективные способы
отбора в кадровый
резерв
Неэффективные
методики обучения
Нет связи стратеги-
ческого развития
компании с целями
формирования кадрового
резерва
Неэффективные способы
оценки
Недостаточное
финансирование
Чаще всего проблемы, связанные с кадровым резервом, возникают по
той причине, что сотрудники долго могут находиться в кадровом резерве.
Планы кадровых перестановок ежегодно корректируются. Для продвижения
одного сотрудника необходимо обеспечить перемещение сотрудников на
других уровнях
24
.
По мнению Кибанова А. Я., «наличие кадрового резерва изначально
дает возможность на плановой основе планомерно осуществлять подготовку
кандидатов на создаваемые и определенные для замещения вакантные
должности, эффективно организовывать обучение специалистов, которые
включены в резерв, рационально их использовать на различных уровнях в
23
Персань Н. В. Основные проблемы управления кадровым резервом в организации // Молодой ученый. —
2015. — №22. — С. 46.
24
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом : учебник. М. : ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, — 2013. — С.18.
23
системе управления»
25
. Процесс формирования кадрового резерва начинается с
выявления потребности в кадровом резерве и логическим его завершением
является подготовка резервистов для качественного исполнения
управленческих обязанностей.
Таким образом, формирование кадрового резерва является
существенной составляющей деятельности любой организации.
Неосуществление деятельности в данном направлении может повлечь за собой
снижение эффективности деятельности даже самой успешной организации.
Системная работа по отбору в резерв наиболее перспективных
сотрудников, способных в результате специального обучения занять ключевые
позиции, способствует решению многих задач. Это можно рассматривать и как
конкретную заботу о карьерном росте и профессиональном становлении
сотрудников, способствующую эффективной профессиональной деятельности
и формированию лояльности сотрудников к компании.
1.3. Критерии отбора и оценки персонала для кадрового резерва
Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов
в кадровый резерв руководства. На современном этапе возможность выявлять
и успешно осуществлять подготовку специалистов на руководящие должности
является одним из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе.
За основу отбора кандидатов в кадровый резерв приняты модели
компетенций и профили должностей, разработанные с участием линейных
руководителей и экспертов, где сформулированы основные требования к
кандидатам, претендующим на замещение позиций.
Сотрудники, чьи кандидатуры выбраны для включения в кадровый
резерв, проходят стандартизированную процедуру отбора, целью такой
процедуры является выявление управленческого потенциала претендентов и их
готовности к прохождению подготовки.
Критерии рассматриваются как основные требования, выдвигаемые к
25
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник/А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2013. — С. 231.