64
— личностные качества и потенциальные возможности, под которыми
понимается уровень интеллигентности, внимательность к коллегам, гибкость,
авторитет, чувство такта, коммуникабельность, организаторские способности,
стрессоустойчивость и т.д.
Требования к молодым кандидатам для включения в резерв: возраст до
30 лет включительно; опыт работы в должности не менее 1 года. Отбор
осуществляется с учетом квалификационного уровня, личностных качеств и
результатов работы сотрудников. При этом принимается во внимание:
— предоставленные документы (анкетные данные, документы об
образовании и повышении квалификации, автобиография, характеристика,
итоги аттестации, отчеты и др.);
— оценка результатов профессиональной деятельности (выполнение
заданий надлежащим образом, надежность, рациональный подход);
— собеседование на предмет определения надлежащих компетенций
(готовность принять на себя большую ответственность и более широкий круг
полномочий, мотивы поведения, профессиональные потребности и т.д.).
Отбор кандидатов и оформление документов для включения в список
резерва производится непосредственными руководителями структурных
подразделений по согласованию с директором по направлению (главным
специалистом) и начальником отдела кадров. Одним из наиболее действенных
механизмов включения в резерв кадров ОАО «Белшина» является предложение
по включению в кадровый резерв, инициируемое аттестационной комиссией.
В случае принятия положительного решения имеет место следующий
алгоритм действий:
— рассмотрение кандидатуры осуществляется в процессе заседания
аттестационной комиссии;
— направление рекомендаций на предмет включения работника в
кадровый резерв руководителю предприятия, если имеет место положительная
оценка профессиональных и личностных качеств сотрудника;
65
— рекомендации руководителя предприятия специалисту по кадрам на
предмет включения работника в резерв кадров на соответствующую должность
в том случае, если имеет место согласие с решением аттестационной комиссии.
Кандидатуры состоящих в резерве сотрудников рассматриваются в
первую очередь, если объявляется конкурс на замещение вакантной должности.
Состав кадрового резерва на протяжении года может претерпевать
изменения в результате включения новых кандидатов вместо выбывших.
Сотрудник может быть исключен из состава резерва по следующим
причинам: состоящий в резерве прошел индивидуальную подготовку
соответственно плану развития, конкурсный отбор и назначен на
рекомендуемую должность; снижение результатов годовой оценки сотрудника,
состоящего в резерве; наличие дисциплинарных взысканий; перевод работника
на другое место работы, которое не связано с профилирующей должностью
специалиста.
Проведенный анализ свидетельствует о том, что в системе работы с
кадровым резервом ОАО «Белшина» имеются определенные недостатки.
Основной недостаток в работе с резервом связан с отсутствием мониторинга
результатов самой работы с кадровым резервом, а также:
— формализм при реализации мероприятий по развитию кадрового
резерва;
— низкий уровень назначения резервистов;
— отсутствие практической подготовки кандидата из кадрового резерва.
— отсутствие мероприятий в течение года по повышению
вовлеченности кандидатов.
Отделу кадров совместно с первыми лицами предприятия следует хотя
бы один раз в год проводить оценку прогресса резервистов, чтобы выявить
эффективность действующей программы кадрового резерва на предприятии.
В результате данной оценки могут приниматься различные решения:
— о корректировке непосредственно плана развития;
— об исключении сотрудников из резерва;
66
— о переводе из одного вида резерва в другой.
В случае же освобождения рабочего места оценивается готовность
резервистов занять данную должность. Остро стоит проблема не в полной мере
эффективного использования кадрового резерва при замещении вакантных
должностей.
Показатели эффективности работы с резервом кадров ОАО «Белшина»
обусловлены количеством состоящих в резерве, назначенных на руководящие
должности, в процентном соотношении к общему числу назначений.
За исследуемый период 2015 – 2017 гг. только 3 человека, которые
состояли в резерве, были назначены на соответствующие должности.
Основной причиной такого использования кадрового резерва является
несоответствие специалистов квалификационным требованиям, которые
предъявляются к замещению вакантных должностей.
Обучение сотрудников в кадровый резерв носит поверхностный
характер, рассматриваются темы, которые не будут использованы в
практической деятельности. Наряду с этим, на предприятии не развит институт
наставничества.
Также имеют место ситуации, когда сотрудник много лет простоял в
резерве, но так и не был переведен на должность, а в связи с достижением
определенного возраста был исключен из состава резерва. Такое положение дел
отрицательным образом сказывается на мотивации кадрового резерва.
Еще одним недостатком является низкая ротация кадров (прежде всего,
из числа молодежи). Чаще всего это осуществляется не с целью развития
резерва, а в силу производственной необходимости.
Замещение руководящих должностей носит недостаточно оперативный
характер. При этом необходимо отметить, что все выявленные недостатки
работы с кадровым резервом вполне решаемы. Необходимо использовать новые
методики в работе с состоящими в резерве кадров сотрудниками.
Таким образом, основополагающим направлением стратегии ОАО
«Белшина» в области кадров является разработка долгосрочной программы
67
кадрового обеспечения. Анализ источников показывает, что ОАО «Белшина»
полностью укомплектовано специалистами с достаточным образовательным и
квалификационным уровнем.
Для осуществления процесса служебного продвижения персонала на
основе утвержденной «Концепции отбора в резерв руководящих кадров в ОАО
«Белшина» создана система формирования резерва руководящих кадров.
«Концепции отбора в резерв руководящих кадров в ОАО «Белшина» является
основным и главным документом при подборе и формировании резервного
состава кадров, а также при его обучении и подготовке, при этом определяется
и порядок назначения из резерва кадров на должности.
Показатели эффективности работы с резервом кадров ОАО «Белшина»
обусловлены количеством состоящих в резерве, назначенных на руководящие
должности, в процентном соотношении к общему числу назначений. За
исследуемый период 2015 – 2017 гг. только 3 человека, которые состояли в
резерве, были назначены на соответствующие должности. Наряду с этим, на
предприятии не развит институт наставничества для резервистов.
Вместе с тем, создание кадрового резерва в ОАО «Белшина»
способствует качественному обеспечению организации подготовленными,
высокопрофессиональными специалистами, которые готовы в случае
необходимости отвечать не только за свое направление деятельности, но и
другие, смежные с ним.
Наличие в кадровом резерве подготовленных сотрудников создает
предпосылки для значительного снижения затрат на осуществление подбора и
адаптации новых сотрудников, а также построение системы вложений в
развитие персонала, что влечет за собой повышение нематериальной мотивации
сотрудников и способствует их закреплению в организации. Наряду с этим,
наличие подготовленного кадрового резерва дает возможность снизить риски
Общества при временном отсутствии ключевых сотрудников по причине
болезни или других непредвиденных обстоятельств.
68
Глава 3. Совершенствование формирования и
использования кадрового резерва ОАО «Белшина»
3.1. Направления работы по совершенствованию формирования и
использования кадрового резерва ОАО «Белшина»
В результате проведенного исследования были выявлены недостатки в
работе по формированию кадрового резерва ОАО «Беларусьрезинотехника»,
которые были отражены во второй главе работы. Учитывая это, целесообразно
предложить ряд специальных мероприятий по совершенствованию работы с
кадровым резервом, которые могли бы улучшить функционирование системы
подготовки руководящих кадров предприятия и его работу в целом.
Для совершенствования действующих направлений по формированию
и развитию кадрового потенциала ОАО «Белшина» прежде всего,
необходимо:
1. С целью повышения эффективности использования кадрового
резерва ОАО «Белшина» следует проводить ежегодную корректировку списков
резерва, в ходе которой оценивать результаты годовой подготовки, давать
заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность,
целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального
плана, исключения из резерва.
Рекомендации по включению сотрудников предприятия в состав резерва
должны осуществляться на основе комплексной оценки, базирующейся на
выявлении управленческого потенциала кандидатов. Также целесообразно
осуществлять психологические тесты, составлять управленческий портрет
кандидата с учетом интеллектуальных особенностей, способностей к обучению,
быстроты принятия решения, стратегии поведения, коммуникативных качества,
эмоционально-волевых особенностей, лидерских качеств, информации о
карьерном росте.
2. Предприятию необходимо осуществлять постоянную работу по
развитии профессиональных компетенций сотрудников. Основными
факторами, под воздействием которых складываются потребности ОАО
69
«Белшина» в развитии профессиональных компетенций сотрудников
следующие:
— динамизм изменения факторов внешней среды;
— развитие техники и технологий;
— необходимость корректировки стратегии развития предприятия;
— необходимость корректировки организационной структуры
предприятия;
необходимость освоение новых видов деятельности и продукции.
В рамках развития компетенций необходимо предусмотреть следующие
мероприятия:
— Проведение стажировок с целью практического освоения
непосредственно на рабочем месте навыков выполнения работы или группы
работ;
— Дублирование каких-либо функций на рабочем месте, исполняемые
под наблюдением лица, ответственного за подготовку работника;
— Исполнение обязанностей руководителя во время его отсутствия;
— Временное перемещение сотрудника на другие должности
структурного подразделения (по горизонтали и вертикали) с целью освоения
навыков работы на других должностях (ротация);
3. Проведенный анализ показал, что на предприятии необходимо
усовершенствовать систему подготовки резервистов. Эта работа должна быть
обязательно целенаправленной, системной и плановой, обеспечивать
качественную подготовку каждого резервиста к работе на новом уровне.
В процессе совершенствования работы с резервом кадров можно
предложить осуществление опережающего обучения сотрудников, входящих в
резерв кадров, например, «Лидер», что будет способствовать формированию
управленческих способностей, практических навыков организации
производства и планирования.
Актуальным считаем проведение круглых столов «Лидер учит лидеров»
и проектных групп с целью вовлечения резервистов и решения актуальных и
70
проблемных вопросов для предприятия.
Можно предложить проведение и такой популярной на многих
предприятиях формы обучения резерва кадров, как мастер-классы, которые
проводятся успешными опытными руководителями. Их целью является
передача и демонстрация профессионального опыта своим коллегам и молодым
специалистам.
В современных успешных компаниях все более часто используется такая
форма обучения персонала, как кейсы компании. Суть такого обучения
заключается в том, что сотрудники, входящие в состав резерва, на реальных
примерах работы предприятия рассматривают как успешный опыт, так и
допущенные ошибки. «Резервистами» подробно описываются примеры
сложившихся ситуаций, предпринимаемых действий, осуществляются
необходимые расчеты. После чего кейс рассылается по электронной почте для
ознакомления. По итогам изучения кейса осуществляется его обсуждение.
4. С целью повышения уровня эффективности управления персоналом в
ОАО «Белшина» необходимо усовершенствовать аттестацию персонала, для
чего можно использовать новые методы, направленные на повышение
объективности аттестации.
Необходимо принимать в расчет не только успешное выполнение
производственных заданий работников, но и их склонность к
профессиональному совершенствованию, усвоению современных
специальностей. Целью аттестации персонала должно стать повышение
эффективности использования кадрового потенциала организации. По ее
результатам должно приниматься решение о сохранении или изменении
аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости
дополнительной подготовки. При проведении аттестации нужно использовать
психологические методы — тестирование.
Итоги аттестации работника дают возможность определить уровень его
квалификации, профессиональных знаний, соответствия занимаемой должности
и выполняемому виду работ, способствуют формированию объективных
71
отзывов о его профессиональных и других качествах.
Эффективность аттестации работников возрастет, если с ней связаны
определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую
должность, увольнение и другие, чего не наблюдается в ОАО «Белшина».
Поэтому по итогам аттестации должен издаваться приказ, которым
утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о
должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на
повышение, поощряются положительно аттестованные работники и так далее.
Результаты аттестации должны обсуждаться на производственных
собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, в
обязательном порядке должны анализироваться итоги аттестации, соблюдение
порядка и условий ее проведения, приниматься решения по устранению
выявленных недостатков.
5.Особой задачей диагностики кадрового потенциала является отбор
«ключевого персонала», то есть формирование перспективного кадрового
резерва предприятия, который предопределяет как его текущее
функционирование, так и развитие. При определении кадрового резерва
основополагающим фактором должны быть профессиональный уровень
сотрудников предприятия, что создаст предпосылки для эффективного
осуществления его деятельности и завоеванию стратегических преимуществ на
рынке.
6. Реализуя программы по формированию кадрового резерва весьма
целесообразно с целью закрепления и продвижения кадров на замещение
вакантных должностей в ОАО «Белшина» создать институт наставничества.
Целью наставничества должно стать оказание помощи лицам, включенным в
кадровый резерв, в их профессиональном становлении, приобретении
профессиональных знаний, умений, навыков выполнения служебных
обязанностей, в адаптации в коллективе, а также развитии профессионально
значимых качеств личности. Необходимо ориентировать проводимые
мероприятия не только на развитие способностей резерва принять управление,
72
но и на развитие у действующего руководства умения передать это управление,
создавая тем самым максимально эффективную команду рыночных
управленцев предприятием.
Наставник должен знакомить «резервиста» не только с предстоящими
задачами и проблемами, но и с эффективными методами их решения. Это
позволит назначенному в последующем работнику с меньшими затратами и
эффективно преодолеть процесс адаптации в должности, и сократить срок
адаптационного периода, более быстро перейдя к автономному режиму
выполнения функциональных обязанностей. Кроме того данное мероприятие
позволит повысить компетенции не только представителю «резерва», но и
наставнику.
Наставничество способствует передаче опыта и знаний, накопленных
успешными сотрудниками, реализации преемственности. Правильно
организованный процесс осуществления наставничества не предполагает
больших временных затрат наставника, поскольку этот постоянный процесс
протекает по мере выполнения основных служебных обязанностей,
консультирование подопечных осуществляется всякий раз по мере
необходимости. Наставничество может осуществляться и в неформальной
обстановке, это может быть обеденный перерыв, консультация по телефону и
т.д. Чтобы институт наставничества функционировал эффективно, необходимо
мотивировать наставников. Материальная мотивация предусматривает доплату
за осуществление обучения.
Нематериальная мотивация направлена на укрепление статуса
наставника, проводятся всевозможные конкурсы среди наставников,
чествование за особые заслуги и др. Если на предприятии возникают сложности
при решении вопросов о назначении наставников (часто наблюдается позиция
«почему я?»), целесообразно в должностные обязанности каждого работника
вносить пункт об обязанностях на предмет передачи опыта, что и
подразумевает наставничество. Следовательно, каждый опытный сотрудник
при необходимости обязан быть наставником.
73
При функционировании наставничества минимизируются затраты на
решение определенных кадровых вопросов, значительным образом улучшается
психологический климат в коллективе, осуществляется преемственность при
соблюдении корпоративных стандартов, ускоряется и облегчается процесс
адаптации обучаемого, повышается его профессиональный уровень и
производительность труда.
В свою очередь, такого рода процессы способствуют карьерному росту
наставника. Как видно, внедрение наставничества является достаточно
эффективным, выгодным и достаточно перспективным направлением
совершенствования кадровой политики предприятия.
7. Необходимо должным образом пересмотреть все должностные
инструкции, обеспечить надлежащий контроль за соблюдением программ и
положения, назначать на руководящие должности специалистов из резерва
кадров, а также:
— осуществлять системную работу, способствующую улучшению
качественного состава резерва кадров, совершенствовать процесс управления
резервом, привлекать руководителей структурных подразделений к
конструктивному сотрудничеству с целью обеспечения безболезненной и
эффективной преемственности руководителей;
— повышать мотивацию персонала на предмет усвоения
высокопрофессиональных компетенций в ходе реализации
усовершенствованной программы непрерывного развития.
Таким образом, предложенные мероприятия позволят ОАО «Белшина»
повысить уровень мотивации сотрудников, повлекут экономию временных и
материальных ресурсов, создадут предпосылки для подготовки специалистов и
руководителей из числа сотрудников предприятия, формирования
корпоративных интересов, обеспечения преемственности поколений,
повышения уровня знаний и навыков потенциальных руководителей.