24
1. Актуальность резерва — необходимость замещения той или иной
должности должна быть реальна.
2. Кандидат должен соответствовать должности и типу резерва —
квалификация потенциального работника должна соответствовать
требованиям, предъявляемым к работе в должности, на которую он
претендует.
3. Перспективность кандидата — ориентация на профессиональный
рост, образование, оценка возрастного ценза, учет стажа работы в
определенной должности и динамичности карьеры в целом, состояния
здоровья.
21
В процессе отбора в резервисты по конкретным должностям
необходимо опираться не только и не столько на общие требования, но и
учитывать профессиональные качества, которым должен обладать
руководитель определѐнного отдела, цеха, участка и т. д., а также
требования, предъявляемые к личности кандидата, в зависимости от того,
какая атмосфера сложилась в данном подразделении, какой тип
организационной культуры там сформировался.
В качестве потенциальных источников при формировании резерва
руководящих должностей могут выступать:
- руководящий состав аппарата управления и дочерних компаний;
- главные и ведущие специалисты;
- специалисты с соответствующим образованием, которые
зарекомендовали себя в производственной деятельности;
- молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку.
Работа с кадровым резервом подразделяется на ряд этапов:
Этап 1. Анализируется потребность в резерве.
Непосредственно перед началом организации процесса формирования
резерва, необходимо:
21
Окунькова, Е.А. Инновационные подходы в управлении персоналом: учебное пособие / Е. А. Окунькова,
Е. А. Алпеева. - Москва : РЭУ им. Г. В. Плеханова, 2018. – 87 с.
25
- дать прогноз возможного изменения состава и структуры кадров
предприятия;
- провести модернизацию процесса продвижения работников по
карьерной лестнице;
- определить насколько предприятие обеспечено резервом
номенклатурных должностей;
- оценить насыщенность резерва по каждой конкретной должности
или группе аналогичных должностей (т.е. количество кандидатов из резерва
на определенную должность).
Это позволит оценить какова текущая и перспективная потребность в
резерве.
Чтобы определить оптимальную численность кадрового резерва,
нужно установить:
- степень потребности предприятия в управленческих кадрах на
текущую или долгосрочную перспективу (до 5 лет);
- количество подготовленных в настоящий момент резервистов по
каждому уровню в независимости от того, где проводилась подготовка
работников, зачисленных в резерв;
- количество выбывших из резерва отдельно взятых работников, по
различным причинам, например при невыполнении индивидуально
разработанной программы подготовки из-за с выезда в другой район
- количество высвобожденных работников при изменении структуры
управления, которые в перспективе могут быть назначены на руководящую
деятельность на других участках.
22
Все выделенные вопросы должны быть решены до непосредственного
формирования кадрового резерва и корректироваться в течение всего
периода работы с ним.
22
Межлумян, Н.С. Управление кадровым резервом как механизм развития персонала организации / Н. С.
Межлумян, О. В. Стельмашенко, И. В. Петрова. - Чита: Забайкальский гос. ун-т, 2017. – 205 с.
26
Чтобы в дальнейшем улучшить работу, связанную с формированием
резерва, обязательно нужно учесть ряд следующих важнейших моментов:
- необходимо выделить должности, являющиеся базовыми при
создании резерва по конкретному подразделению, а также оценить степень
дифференциации резерва, на которую чаще всего зависит от особенностей
организации производственного процесса;
- определить, есть ли возможность подобрать заместителей группы
руководителей. В качестве определяющего фактора здесь будет выступать
оценка уровня их перспективности для дальнейшего роста по карьерной
лестнице по заранее разработанным показателям;
- определить наличие степени персональной ответственности
руководителей за рациональность и целесообразность расстановки
определенно взятой категории работников. Например, расстановкой
мастеров и начальников участков в цехе должен заниматься начальник цеха,
расстановкой начальников цехов — непосредственно руководитель
компании и т.д.
Этап 2. Формируются и составляются списки резерва.
Данный этап включает в себя:
- составление списков работников, претендующих на вхождение в
резерв;
- непосредственное создание резерва на определенные должности.
При формировании резерва необходимо определить:
- кто в обязательном порядке должен быть включен в список
кандидатов в резерв;
- кому из попавших в списки кандидатов необходимо обучение;
- какая форма подготовки подходит для каждого кандидата, исходя из
того, какими индивидуальными особенностями он обладает и каковы его
перспективы на замещение той или иной должности.
Выделяют ряд методов, которые могут быть использованы при
формировании списка потенциальных резервистов:
27
- анализируются документальные данные — отчеты, автобиографии,
характеристики, результаты аттестации работников и другие документы;
- интервьюирование с использованием специально разработанного
вопросника с целью выявления требуемых сведений (определяются
стремления, потребности, мотивы поведения и т. п.);
- анализируется поведение работника в определѐнных ситуациях (на
производстве, в быту и т.д.);
- оценивается трудовая деятельность — производительность труда,
качество выполняемой работы и т. п. Чтобы оценить деятельность
руководителя, можно использовать показатель степени выполнения задания
руководимым подразделением за определенный период;
- метод заданной группировки работников — при его использовании
сравнивают качественные характеристики претендентов и требования
должности определенного ранга: кандидат подбирается под разработанные
требования к должности или под заданную структуру рабочей группы
подбираются конкретные люди. При использовании данного метода
формируются три вида информационных массивов профессиограмм всей
номенклатуры руководящих должностей, фактографические данные и
критерии качеств специалистов.
При разработке списков кандидатов в резервисты необходимо учесть
следующие важные факторы:
- требования к должности, характеристику и оценку рабочего места,
производительность труда;
- профессиональную характеристику специалиста, необходимую для
эффективного выполнения должностных обязанностей в определенной
должности;
- список должностей, поработав определенное время в которых
работник сможет претендовать на резервируемую должность;
- пределы значений по образованию, возрасту, стажу работы и т.п. при
подборе кандидата на соответствующую должность;
28
- формальные требования и индивидуальные особенности кандидата
на резервируемую должность;
- перечень выводов и рекомендаций по ближайшей аттестации;
- оценка кандидата руководителями и специалистами других
подразделений предприятия, советом трудового коллектива;
- потенциал будущего резервиста (возможность замещения
руководящей должности, способности к обучению, наличие способности к
быстрому овладению теоретическими данными и практическими навыками).
В качестве наиболее весомых факторов и критериев, которые
необходимо учитывать в процессе формирования системы качеств
руководителя в резервируемой должности, можно выделить:
- мотивацию труда — наличие интереса к профессиональным
проблемам и творческому подходу в трудовой деятельности, стремления к
расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения,
готовность к разрешению социальных конфликтов с учетом интересов
работников, способность идти на обоснованный риск;
- наличие профессионализма и компетентности — в частности,
образовательного и возрастного ценза, большого стажа работы, высокого
уровня профессиональной подготовки, самостоятельности при принятии
решений и умения грамотно их реализовывать, навыков в переговорном
процессе, умения аргументированно отстаивать собственную позицию;
- высокий уровень личностных качества и потенциальных
возможностей — наличие высокой степени интеллигентности,
внимательности, гибкости, доступности, авторитетности, тактичности,
коммуникабельности, организаторских способностей, нервно-психической и
эмоциональной устойчивости, моторных характеристик.
23
При формировании списка резервистов могут быть решены
следующие задачи:
23
Федотова, Г.А. Управление человеческими ресурсами / Г. А. Федотова, И. И. Костусенко. - Великий
Новгород: Новгородский гос. ун-т им. Ярослава Мудрого, 2015. – 160 с.
29
- проведена оценка кандидата на резервную должность;
- сопоставлены совокупность качеств кандидата и требований,
предъявляемых резервируемой должностью;
- проведено сравнение нескольких кандидатов, претендующих на одну
должность, и выбран наиболее соответствующий данной работе сотрудник.
Оценка и сравнение кандидатов позволяет уточнить и
скорректировать предварительно разработанный список резервистов.
Этап 3. Процесс непосредственной подготовки кандидатов.
Чтобы сформировать качественный и эффективный резерв, чаще
всего, мало просто провести отбор способных для продвижения сотрудников
необходимо провести их правильную подготовку к должности и
организовать продвижение.
Профессиональная подготовка осуществляется с использованием
ряда методов:
- разработка индивидуальной подготовки;
- проведение стажировки в должности, как на данном предприятии,
так и на другом, работающим в аналогичной отрасли;
- направление на обучение в институт или на курсы в зависимости от
того, какую должность планируется занять.
Подготовка резерва предполагает разработку и утверждение
аппаратом управления трѐх видов программ:
1. Общей программы, включающей теоретическую подготовку —
обновляются и пополняются знания по отдельно взятым вопросам
теоретического характера, а также практики управления производственным
процессом; повышается образовательный уровень кандидатов, принятых в
резерв, причем идет привязка к прежней (базовой) подготовке; проводится
обучение по ряду специализированных дисциплин, направленное на
повышение уровня эффективности управления предприятием. В качестве
формы контроля в данном случае используется экзамен (зачет).
30
2. Специальной программы, предусматривающей разделение всего
состава резерва на специальности. Теоретическая и практическая подготовка
осуществляется с помощью: деловых игр; решения конкретно поставленных
производственных и организационных задач по специальности. В качестве
формы контроля используются отчеты, в которых должны быть разработаны
конкретные рекомендации, направленные на разрешение выявленных
проблем, улучшение функционирования.
3. Индивидуальной программы, включающей постановку конкретных
задач, направленных на повышение уровня знаний, приобретение новых
навыков и умений для каждого конкретного специалиста, входящего в
резерв. Используются следующие направления: прохождение
производственной практики на передовых отечественных и зарубежных
предприятиях, работающих в аналогичных отраслях, стажировки на
резервной должности.
24
Индивидуальные планы кандидатов разрабатывают непосредственно
начальники подразделений, также их утверждает руководитель организации.
Процесс выполнения индивидуальных планов систематически контролируют
и руководители подразделения, и работники кадровой службы, в чьи
должностные обязанности входит подготовка кадрового резерва.
Также резервисты в обязательном порядке должны пройти социально-
психологическую подготовку. Она позволяет облегчить процесс адаптации к
новым должностным обязанностям, когда кандидат сталкивается с
совершенно новой для него системой управления предприятием (на новом
уровне), понять правила и технологии коммуникаций и принятия решений,
легко войти в новый трудовой коллектив. Многие сталкиваются с такой
проблемой, как приобретение нового статуса (был коллега, а стал начальник),
поэтому кадровая служба тщательно продумать процедуру адаптации как для
―молодого‖ начальника, так и для его ―новых‖ подчиненных.
24
Шарапова, В.М. Современные проблемы управления человеческими ресурсами / В. М. Шарапова, Н. А.
Александрова. - Екатеринбург: Изд-во Уральского ГАУ, 2019. – 142 с.
31
Еще более сложный процесс - это появление в коллективе сотрудника,
пришедшего в организацию ―со стороны‖ — при обращении к
рекрутинговым агентствам или через самостоятельный набор. Ему нужно
будет пройти адаптации ко всей системе сформировавшихся и устоявшихся
внутриорганизационных связей и сложившейся корпоративной культуре, и
людям.
Чтобы облегчить данный процесс крупные компании, как правило,
разрабатывают специальные ориентационные программы, которые помогают
понять структуру, традиции компании. Также для решения этой проблемы
можно прибегать к организации специализированных управленческих
тренингов и тренингов по командообразованию — они способствуют
ускорению взаимного приспособления нового начальника и сложившегося
коллектива. Помимо этого можно достичь большего уровня сплоченности в
коллективе подразделения, тем самым повысить эффективность его работы.
Выводы по первой главе:
Отбор специалистов в кадровый резерв руководства является важным
элементом управления карьерой. Это мероприятие дает работникам
возможность почувствовать, что руководство организации считает их
кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению
мотива самоуважения.
П
ﺍ
роцессами проведения оценки кадрового резерва называются
способы, с помощью кото
ﺍ
рых происходит оценка тех или иных показателей,
их наличие и отсутствие, а так же степень вы
ﺍ
раженности у того или иного
работника.
Процесс оценки кадрового резерва не рассматривают изолированно от
всего комплекса задач, которые решаются в процессе уп
ﺍ
равления
персоналом. Оценка рабочих показателей содействует более лучшему
использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки
32
задач, которые решаются в ходе оценки, с другими нап
ﺍ
равлениями работы с
персоналом.
Регуля
ﺍ
рное и систематическое п
ﺍ
роведение оценки кадрового резерва
положительно сказывается на мотивации сот
ﺍ
рудников, их профессиональном
развитии и росте.
Принципы развития кадрового резерва организации отражают
объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные
рекомендации общественной психологии и теории управления.
33
Глава 2. Исследование технологий формирования кадрового
резерва в ООО «Мехснаб»
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности
ООО «Мехснаб»
Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной
ответственностью «Мехснаб». В основное направления производственной
деятельности ООО «Мехснаб» входит: изготовление металлоконструкций и
технологической оснастки.
На сегодняшний день ООО «Мехснаб» располагает производственной
базой, для обеспечения замкнутого цикла изготовления продукции включая
следующие участки: заготовительный, механический, сборочно-сварочный,
дробеструйный, участок нанесения лакокрасочных покрытий.
Предприятие развивается, основным принципом является
удовлетворение потребностей Заказчика. Коллектив состоит из грамотных и
надежных специалистов и рабочих высокой квалификации. Рабочие
предприятия имеют глубокие знания процессов, осуществляют четкое
соблюдение технологий и нормативов.
ООО «Мехснаб» соблюдает нормы техники безопасности,
экологические требования в течение всего цикла работ, а также соблюдает
требования документации системы менеджмента качества предприятия.
Система менеджмента качества разработана, документирована, внедрена,
поддерживается в рабочем состоянии и соответствует требованиям ГОСТ Р
ИСО 9001, ГОСТ РВ 0015-002, а также документации СМК предприятия.
В рамках ряда заказов ООО «Мехснаб» проводит работы по отработке
технологии, изготовлению и поставке опытных образцов сборочных единиц,
деталей и технологической оснастки под контролем военного
представительства Министерства обороны Российской Федерации».
Все вышеизложенное позволяет предприятию гарантировано