64
руководящие должности за период) Х 100 %. При расчете показателя
учитывается количество временных назначений резервистов в проекты.
в) Использование кадрового резерва – показывает количество
назначенных резервистов из общего количества кадрового резерва.
Рассчитывается по формуле: (количество назначенных резервистов
предприятия/ общее количество резервистов предприятия) Х 100%.
г) Текучесть резервистов – показывает уровень текучести сотрудников
в категории кадровый резерв. Рассчитывается по формуле: (количество
резервистов уволившихся по собственному желанию, плюс количество
резервистов уволенных по инициативе работодателя/ на среднесписочную
численность резервистов) Х 100%.
А также их целевые значения:
- обеспеченность кадровым резервом – 80 %;
- востребованность кадрового резерва – 80%;
- использование кадрового резерва – 20 %;
- текучесть резервистов 2 %.
Реализация этих мер должна быть возложена на работников отдела
управления кадровым резервом.
С учетом «вымываемости» резерва (назначение на должности), состав
кадрового резерва будет постоянно обновляться и проходить по тем же
этапам.
Эти меры позволят:
- избежать формального подхода к выдвижению кандидатов в
кадровый резерв;
- оценить не только развитие управленческих компетенций кандидатов
на настоящий момент, но и потенциал к развитию;
- отбирать наиболее эффективных сотрудников на ряд управленческих
должностей смежного профиля деятельности, т.к. выбираются кандидаты в
резерв не на должность, а на более высокий уровень управления;
65
- избежать утечки талантливых сотрудников из-за отсутствия
возможности продвижения;
- эффективно использовать потенциал сотрудников еще до назначения
на вышестоящую должность.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Эффективность работы с кадровым резервом является, с одной
стороны, показателем компетентности управленческой вертикали, а с другой
– залогом эффективности функционирования организации в целом.
Осознание реальной возможности продвижения по служебной
лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в
повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности
кадрового резерва к организации и тем самым связывает представление
людей о перспективах своей будущей карьеры с той организацией, в которой
они работают.
Экономический эффект:
Экономический эффект от сокращения затрат на подбор
руководителей, который рассчитывается по формуле (1).
Э = Х*(Чср.пр.рук. – Чпл.пр.рук) (1)
где, Х – стоимость подбора работника на управленческую должность
(включая стоимость рекламных объявлений, работы служб комплектования,
техники безопасности и охраны труда (инструктажи), стоимость
медицинской комиссии при приеме на работу и т.д.), руб.,
Чср.пр.рук. – среднее количество принимаемых работников на
управленческие должности в год, чел.,
Чпл.пр.рук – количество принимаемых работников на управленческие
должности в год, после внедрения мероприятий по формированию кадрового
резерва, чел.
Э = 28400*(11 – 2) = 255600 руб.,
66
где 28400 - стоимость подбора работника на управленческую
должность.
11 - среднее количество принимаемых работников на управленческие
должности в год.
2 - количество планируемых принимаемых работников на
управленческие должности в год, после внедрения мероприятий по
формированию кадрового резерва.
Экономический эффект за счет реализации корпоративной программы
обучения резервистов на базе корпоративного учебного центра ООО
«СПАС» вместо индивидуального посещения семинаров резервистами,
который рассчитывается по формуле (2).
Э = (Хк*Ч*15000 – Хк*Ч*10000)/3 (2)
где Х – количество курсов, по которым планируется обучить
сотрудников;
Ч – количество сотрудников, которым необходимо обучиться данному
курсу (число планируемых резервистов на все уровни управления);
15000 руб. – стоимость поездки обучения одного сотрудника
(индивидуально);
10000 руб. – стоимость обучения одного сотрудника в корпоративном
формате;
3- количество лет, на которые рассчитана программа развития.
Э = (12*54*15000 – 12*54*10000)/3 = 1080000 руб.
Подводя итог, отобразим расчет эффективности от внедрения
неинвестиционных мероприятий по программе «Кадровый резерв» в
таблице 12.
67
Таблица 12
Эффективность от внедрения мероприятий системы «Кадровый
резерв»
№
п/п
Наименование статей
Экономический
эффект, руб. в год
1.
Экономический эффект от сокращения
затрат на подбор руководителей
255600
2.
Экономический эффект за счет реализации
корпоративной программы обучения
резервистов на базе корпоративного
учебного центра ООО «СПАС» вместо
индивидуального посещения семинаров
резервистами
1080000
Итого:
1335600
Организационные и социальные результаты:
1.Результаты для предприятия:
- обеспечение высокой эффективности использования кадрового
резерва за счет внедрения программы «кадровый резерв»;
- оптимизация структуры кадрового резерва за счет кадровых
перестановок, предотвращения текучести;
- принятие обоснованных управленческих решений в отношении
сотрудников;
- повышение качества процессов, реализуемых в системе УП
(обучение, продвижение, мотивация);
- снижение затрат в области политики УП.
2. Результаты для сотрудников:
- удовлетворенность трудом как результатом справедливой оценки;
- развитие мотиваций достижений (стремление к улучшению
результатов труда и индивидуальному развитию);
- удовлетворенность взаимоотношениями с руководством;
- материальная удовлетворенность уровнем оплаты труда;
- наличие возможностей для индивидуального роста и развития,
связанных с личными результатами труда;
68
- формирование лояльности по отношению к предприятию как
работодателю, действующему в соответствии с нормами трудового
законодательства.
Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет
компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых
сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие кадрового
резерва, что в свою очередь значительно повышает нематериальную
мотивацию работников и способствует их закреплению в компании.
Наличие кадрового резерва снимает проблемы с закрытием вакансий
управленческих должностей: для большинства важных позиций в компании
имеются подготовленные кандидаты. При этом назначение объективно
лучших людей обеспечивает система отбора. Ее прозрачность, удобство
в принятии решений, касающихся кадрового резерва, являются для топ-
менеджеров весомыми аргументами к созданию действующего
на систематической основе института кадрового резерва.
Выводы по третьей главе:
Исходя из проведенного анализа и выявленных проблем в ООО
«СПАС» предлагается скорректировать программу «Кадровый резерв».
Для этого необходимо определить численную потребность в
кадровом резерве с учетом формирования резерва по группам одинаковых
должностей, отобрать резервистов на все уровни управления, обучить и
развить резервистов за счѐт реализации корпоративной программы обучения
и использовать потенциал резервистов еще до назначения на вышестоящую
должность.
Экономический эффект за счет реализации корпоративной
программы обучения резервистов на базе корпоративного учебного центра
ООО «СПАС» вместо индивидуального посещения семинаров резервистами,
а также от от сокращения затрат на подбор руководителей составит 1335600
рублей.
69
Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет
компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых
сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие кадрового
резерва, что в свою очередь значительно повышает нематериальную
мотивацию работников и способствует их закреплению в компании.
70
Заключение
Под кадровым резервом понимается группа руководителей и
специалистов, которые обладают способностью к управленческой
деятельности и отвечают предъявляемым должностным требованиям того
или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую
целевую квалификационную подготовку.
Главной целью развития кадрового резерва является обеспечение
функциональных и производственных систем организации необходимыми
работниками в нужном количестве и требуемой квалификации. Данная цель
достигается за счет эффективной кадровой работы в области найма, оценки,
трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации,
организации труда и рабочего места, использования кадрового резерва,
планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом,
управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и
высвобождения кадрового резерва
Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый
работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его
готовят. Оптимальным резерв считается при условии наличия на каждой
должности руководителя не менее двух человек.
Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень
образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата
на занятие вакантной должности. Резерв создается на все руководящие
должности, на которых реализуются руководящие функции. Формирование
резерва основывается на заключениях аттестационных комиссий, в основе
которых лежит всесторонняя оценка различных характеристик кандидатов на
должности руководителей.
Необходимость создания кадрового резерва заключается в более
качественном обеспечении организации подготовленными сотрудниками,
которые готовы в случае необходимости вести не только свой участок
71
работы, но и другие – по смежным направлениям. При наличии в кадровом
резерве подготовленных специалистов, компания значительно снижает
затраты, связанные с подбором и адаптацией новых сотрудников, а также
выстраивается система инвестиций в развитие кадрового резерва, что
позволяет в значительной степени повысить нематериальную мотивацию
работников, способствующую их закреплению в организации.
Общество с ограниченной ответственностью «СПАС» было
организовано 25 июля 2010 года. Основным видом деятельности
предприятия является «Производство готовых и консервированных
продуктов из мяса, мяса птицы, мясных субпродуктов и крови животных».
Проведенный анализ финансово-экономических показателей
деятельности ООО «СПАС» характеризует деятельность организации как
неприбыльную, нерентабельную, с низкой производительностью труда.
Согласно штатного расписания на предприятии на 01.01.2018 г.
работает 325 чел., в том числе 239 чел. – рабочие, 74 чел. – руководители и
специалисты. Несмотря на стремительный рост числа сотрудников на
предприятии, коэффициент текучести кадров вырос в 2018 г. на 11,1% по
сравнению с 2016 годом и всего на 2% к 2017 году. Одной из причин резко
выросшего оттока кадров на предприятии является то, что в организации
никто не отвечает за адаптацию нового кадрового резерва.
В настоящее время на ООО «СПАС» не существует четко отлаженной
и эффективно функционирующей системы работы с кадровым резервом.
Работа по проведению оценки кадрового резерва в настоящее время
направлена на разработку корпоративных требований к компетенциям
сотрудников и оценку кандидатов в КР на соответствие этим требованиям.
Как следствие, необходимы меры по совершенствованию работы с
кадровым резервом в ООО «СПАС», которые позволят:
1. Избежать формального подхода к выдвижению кандидатов в
кадровый резерв.
72
2. Оценить не только развитие управленческих компетенций кандидатов
на настоящий момент, но и потенциал к развитию.
3. Отбирать наиболее эффективных сотрудников на ряд управленческих
должностей смежного профиля деятельности, т.к. выбираются кандидаты в
резерв не на должность, а на более высокий уровень управления.
4. Избежать утечки талантливых сотрудников из-за отсутствия
возможности продвижения.
5. Эффективно использовать потенциал сотрудников еще до назначения
на вышестоящую должность.
Персональный состав «резервистов» оценивался посредством
использования как объективных данных (например, результаты работы), так
и косвенных методов определения профессиональных и личностных качеств
(например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).
В организации формируется общая система корпоративного обучения и
развития сотрудников, включающая в себя ряд мероприятий, которые
направлены на развитие профессиональных деловых и личностных качеств
сотрудников.
Исходя из выше перечисленного можно сделать вывод, что осознание
реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри
организации стимулирует заинтересованность работников в повышении
личной компетентности, повышает уровень лояльности кадрового резерва к
компании и тем самым связывает представление людей о перспективах своей
будущей карьеры.
Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет
организации значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых
сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие кадрового
резерва, что в свою очередь значительно повышает нематериальную
мотивацию работников и способствует их закреплению на предприятии.
73
Список используемых источников
1. Абакумова, Н. Н. Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности: учебное пособие. - Новосибирск: НГУЭУ, 2015. – 233 с.
2. Абдулханова, Г.А. Культура предпринимательства как фактор
повышения конкурентоспособности предприятий / Г. А. Абдулханова, Г. Р.
Чумарина. - Казань: Познание, 2017. – 159 с.
3. Аверин, А.Н. Социальная коммуникация: учебное пособие / А.Н.
Аверин. - Москва: Проспект, 2016. – 128 с.
4. Астахов, Ю.В. Кадровый резерв как фактор эффективного
муниципального управления / Ю. В. Астахов, А. А. Везенцев. - Белгород:
Эпицентр, 2019. – 61 с.
5. Базаров, Т.Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и
результаты / Т.Ю. Базаров. - Москва: КНОРУС, 2016. – 300 с.
6. Бирман, Л.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие
/ Л. А. Бирман. - Москва: Дело, 2018. – 344 с.
7. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - Москва:
Проспект, 2017. – 306 с.
8. Веснин, В.Р. Основы управления: учебное пособие / В. Р. Веснин. -
Москва: Проспект, 2014.
9. Веснин, В.Р. Теория организации и организационное поведение / В. Р.
Веснин: краткий курс. - Москва: Проспект, 2017. – 128 с.
10. Виханский, О.С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 6-е
изд., перераб. и доп. - Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 573 с.
11. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник
/ А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. - Москва: Дашков и К, 2013. – 378 с.
12. Ибрагимова, О.В. Управление кадровым резервом: учебное пособие /
О. В. Ибрагимова, О. Н. Синицына. - Магнитогорск: МГТУ им. Г. И. Носова,
2017. – 118 с.