54
В настоящее время в перспективном кадровом резерве ООО «СПАС»
состоит:
- на высшее звено управления – 4 чел. (количество должностей
высшего звена управления – 5);
- на среднее звено управления – 20 чел. (количество должностей
среднего звена управления – 17);
- на низовое звено управления – резерв не сформирован (количество
должностей низового звена управления – более 30).
В этапе отбора кандидатов в КР можно выделить следующие
позитивные стороны:
- возможность самовыдвижения работников в КР;
- объективная процедура отбора резервистов на высший и средний
уровни управления на основании результатов оценки.
Недостатки:
- отсутствие расчета реальной потребности в КР, неучитывание того
факта, что возможно готовить 1 резервиста сразу на несколько
управленческих должностей в смежных подразделениях (например,
начальник цеха по производству колбасных изделий и мясожирового цеха).
Очевидно, что предприятие не может гарантировать карьерный рост всем
резервистам, не оправдавшиеся ожидания резервистов, в течение долгого
времени находящихся в резерве, но так и не назначенных на вышестоящую
должность, формируют негативное отношение работников к программе
«Кадровый резерв»;
- несовершенная концепция оценки и отбора кандидатов в
перспективный КР. Исходя из того, что на предприятии более 30 должностей
низового звена управления, практически невозможно оценить кандидатов в
КР на низовое звено управления по методике Ассессмент Центр (или Центр
оценки) (длительность стандартной процедуры – 8 часов, количество
участников в группе - не более 8 чел.). Это вызывает сложности с
формированием КР данного уровня управления;
55
- существование оперативного резерва, критерии отбора которого
отсутствуют, т.е. при наличии перспективного резерва в нем, как правило,
находятся сотрудники предпенсионного и пенсионного возраста,
препятствует эффективной подготовке и продвижению работников,
находящихся в перспективном резерве. Такой «двойной» резерв усложняет
программу и препятствует ее эффективной реализации на предприятии.
Обучение и развитие кадрового резерва
Предполагалось, что отобранные резервисты будут проходить единые
корпоративные программы развития (рассчитанные на 3 года), специально
разработанные для руководителей разных уровней управления (высшее,
среднее, низовое звенья управления). Однако в связи с трудностями в
финансово-экономическом положении предприятия данные программы были
отменены. В целях содействия самоподготовке и саморазвитию работников
была создана библиотека развивающей литературы.
В этапе обучения и развития кандидатов в КР можно выделить
следующие положительные стороны:
- создание программ управленческой подготовки резервистов на все
уровни управления.
Недостатки:
- отсутствие адекватной замены традиционным формам обучения
резервистов (например, стажировок на управленческих должностях ООО
«СПАС» либо других предприятий);
- программы развития запускаются 1 раз в 3 года, нет ясности, должны
ли продолжать обучение уже назначенные резервисты, как «включаться» в
программу развития новым резервистам;
- отсутствие в программе подготовки КР обязательного обучения
резервистов производственного направления по охране труда и ПБ,
получения необходимых допусков для замещения руководителей.
Использование кадрового резерва.
56
После прохождения трехгодичной программы развития и повторной
оценки резервисты рассматриваются в первую очередь на управленческие
должности по мере их появления. Резервист также может быть назначен на
вакантную управленческую должность до истечения программы развития.
В этапе обучения и развития кандидатов в КР можно выделить
следующие положительные стороны:
- приоритет резервистам при назначении на управленческие
должности;
Недостатки:
- единственный способ использования КР – это закрытие вакансий
управленческих должностей;
- отсутствие системы использования потенциала наиболее
перспективных сотрудников до назначения на вышестоящую должность;
- неясность перспектив для резервиста, отсутствие гарантированного
карьерного продвижения, увольнение наиболее перспективных работников, в
подготовку которых предприятие вкладывало деньги;
- отсутствие системы показателей эффективности программы
«Кадровый резерв».
Выводы по второй главе:
В настоящее время на ООО «СПАС» не существует четко отлаженной
и эффективно функционирующей системы работы с кадровым резервом.
Работа по проведению оценки кадрового резерва в настоящее время
направлена на разработку корпоративных требований к компетенциям
сотрудников и оценку кандидатов в КР на соответствие этим требованиям.
Делая выводы, необходимо отметить, что существующая программа
«Кадровый резерв» имеет ряд недостатков:
- существование оперативного и перспективного резервов
препятствуют профессиональному и управленческому развитию и снижают
эффективность программы служебно-профессионального продвижения
57
«Кадровый резерв». При наличии оперативного резерва перспективный
резерв никогда не замещает ту должность, на которую он включен в
общезаводской базе данных;
- формирование резерва под все управленческие должности
предприятия, а не под уровни управления и группы схожих по направлениям
деятельности должностей приводит к избыточной численности резервистов,
высоким финансовым затратам на подготовку резерва, отсутствию
возможности продвижения для всех резервистов, увольнению наиболее
перспективных сотрудников, в подготовку которых предприятие вкладывало
денежные средства;
- трудности в отборе резервистов из большого количества кандидатов
из-за сложности процедуры оценки;
- отсутствие в программе подготовки резервистов возможности
получения необходимых допусков и свидетельств (например, по охране
труда и ПБ) для работы на вышестоящей должности, оперативного
замещения руководителей;
- не учитывается социально-психологический аспект продвижения
сотрудников в рамках организации. Существуют риск того, что менее
успешные кандидаты быстрее окажутся на более высоком уровне
управления, обойдя более успешных только благодаря стечению
обстоятельств (например, в их структурном подразделении освободилась
должность руководителя), в то время как более успешные кандидаты могут
долго ждать своего часа, находясь в резерве в своем структурном
подразделении);
- неопределенность положения резервиста, неясность перспектив с
назначением вызывают недоверие, не стимулируют повышения лояльности
сотрудников к организации;
- отсутствие мотивационных мероприятий, стимулирующих
стремление работников попасть в кадровый резерв;
58
- отсутствие контроля за реальным замещением резервистами
руководителей в период отпусков, командировок, больничных;
- отсутствие системы формирования и использования кадрового
резерва, контроля реализации программы, показателей, характеризующих
эффективность реализации программы «Кадровый резерв»;
- существующая на сегодняшний момент программа подготовки
резерва не предусматривает использования потенциала сотрудников на этапе
подбора, оценки и развития.
Как следствие, необходимы меры по совершенствованию работы с
кадровым резервом в ООО «СПАС».
59
Глава 3. Совершенствование формирования и
использования кадрового резерва ООО «СПАС»
3.1. Меры по совершенствованию формирования и использования
кадрового резерва ООО «СПАС»
Исходя из проведенного анализа и выявленных проблем в ООО
«СПАС» предлагается скорректировать программу «Кадровый резерв»,
которая будет включать в себя следующие этапы.
Этап 1 – Определение численной потребности в кадровом резерве с
учетом формирования резерва по группам одинаковых должностей.
1.1.Формируются структуры распределения должностей по уровням
управления, а также группы одинаковых должностей, с учетом численной
потребности на каждый уровень управления (приложение 1).
1.2. Формирование критериев для отбора резервистов по формальным
признакам (образование, возраст, стаж, (приложение 2)). Критерии оценки
управленческого потенциала (компетенции), профессиональная компетенция
оценивается совместно с руководителем структурного подразделения по
различным методикам (профтестирование, экспертная оценка). Также
необходимо привлекать руководителей к участию в выборе критериев оценки
на основании Корпоративной модели компетенции.
1.3. Для повышения информированности работников ООО «СПАС» о
работе системы «Кадровый резерв» на предприятии, предлагается регулярно
информировать обо всем, что происходит с резервом организации, всю
информацию о работе данной программы освещать на сайте компании.
Этап 2 – Отбор резервистов на все уровни управления.
2.1. Предлагается разработать концепцию отбора резервистов и
определить оптимальные методики оценки управленческого потенциала.
Уровень развития управленческих навыков позволяют измерить
корпоративные компетенции, которые определяются стратегическими
целями компании и задают требования к личностным характеристикам
и мотивации каждого сотрудника.
60
Оценка руководителя опирается прежде всего на производственные
показатели, которые говорят о профессиональном уровне специалиста
на текущий момент. При этом человек может как уже достичь своего
потолка, так и, наоборот, стоять в начале развития. Не стоит также
недооценивать субъективизм и личные пристрастия руководителя. К тому же
отбор подчиненных в резерв в масштабе компании должен проходить
по единым, одинаково понимаемым критериям, (например, системы оценки
деятельности и компетенций работника).
Поэтому запуск системы кадрового резерва должен опираться на
независимую от мнения непосредственного руководителя оценку
сотрудников. Уже после того, как система успешно заработает и в компании
будет сформирован единый аппарат, все менеджеры компании на практике
смогут ориентироваться на корпоративные компетенции как на ключевые
критерии оценки работника, точно и единообразно понимая их индикаторы.
Тогда мнение руководителя может служить достаточным основанием для
пополнения списка резервистов.
Методика оценки кадрового резерва Ассессмент Центр предполагает
оценку навыков на настоящий момент. Поэтому особое внимание следует
обратить на те компетенции, которые в наибольшей мере способствуют
оценке потенциала сотрудников:
- ответственность и принятие решений;
- инновативность;
- стратегическое управление;
- влияние и аргументация;
- работа в команде руководителей;
- развитие и мотивация подчиненных;
- корпоративность;
- личностно-деловой / управленческий потенциал (профессионально-
личностное тестирование (психодиагностика));
61
- способность к обучению (профессионально-личностное
тестирование);
- адаптивность;
- анализ трудовой мотивации сотрудника.
По итогам оценки необходимо принять решение, кого включать
в группу резерва. Выбор в данном случае специфичен тем, что идет поиск
не столько готовых менеджеров следующего управленческого уровня,
сколько талантливых людей с потенциалом, способных к активному
развитию и продвижению. Поэтому, принимая решение, нужно учитывать
два фактора — актуальный уровень развития менеджерских умений, навыков
и потенциал к росту. Резервист должен обладать компетенциями и
качествами, соответствующими и одному, и другому факторам, создавая
объемную картину.
2.2. После оценки каждого кандидата в кадровый резерв, формируется
индивидуальный отчет, в котором содержится:
- уровень развития управленческих компетенций / уровень
управленческого потенциала;
- оценка профессиональной компетенции работника;
- сильные стороны и зоны развития, для формирования
индивидуальных планов развития;
- рекомендации по преодолению слабых сторон;
- рекомендации по включению в программу кадровый резерв.
2.3. Кандидатуры кандидатов в кадровый резерв, рекомендуемые по
результатам оценки, согласовываются с непосредственным руководителями
и функциональными руководителями (директора, начальники цехов).
Состав кадрового резерва на все уровни управления утверждается
приказом по организации.
Этап 3 – Обучение и развитие резервистов.
3.1. На основе корпоративной модели компетенции, для резервиста на
каждый уровень управления составляется программа развития, включающая
62
тренинги и другие практические занятия на развитие базовых
управленческих навыков (компетенций).
Для ознакомления резервистов ООО «СПАС» в программу развития
предлагается включить цикл лекций и семинаров по стратегии развития
навыков стратегического мышления, бизнес-видения.
3.2. Помимо традиционных форм развития резервистов (тренинги,
семинары, участие в проектах, чтение специализированной литературы и
т.д.) для развития корпоративных навыков можно добавить следующие
формы развития:
- ротации;
- стажировки в руководящей должности;
- стажировки в других подразделениях;
- обмен опытом внутри группы.
Помимо этого на уровень управления В предлагается внедрить
программу переподготовки по смежным специальностям, получение второго
высшего образования.
3.3. Индивидуальный план развития составляется специалистами по
оценке кадрового резерва, а также самим резервистом. В ИПР предлагается
включить:
- управленческие навыки развития, методы и формы развития
(семинары, тренинги, чтение развивающейся литературы), развитие на
рабочем месте, обучение на опыте других и т.д.;
- знания смежных областей деятельности необходимых для
вышестоящей должности и способы их получения (стажировка, ротация).
Этап 4 – Использование кадрового резерва. Предлагается использовать
потенциал резервистов еще до назначения на вышестоящую должность. Это
возможно осуществить по следующим направлениям:
4.1 Организация стажировок резервистов на вышестоящих должностях
и смежных направлениях деятельности с целью отработки управленческих
63
навыков на вышестоящих должностях, развития и практической отработки
профессиональных знаний в смежных областях деятельности.
4.2 Назначение резервистов на временные должности руководителей
проектов, включение резервистов в группы по реализации профильных и
кроссфункциональных проектов с целью заполнение вакансий руководителей
проектов из наиболее перспективных сотрудников.
4.3 Ротация резервистов в пределах профильных сфер деятельности с
целью заполнения вакансий из числа наиболее перспективных сотрудников
предприятия.
4.4 Поручение резервистам наставничества молодых сотрудников с
целью адаптации «новичков» наиболее перспективными и опытными
работниками, создания системы передачи знаний от опытных сотрудников
молодым специалистам, отработка управленческих навыков резервистами.
4.5 Назначение резервистов на вышестоящие должности с целью
заполнения вакансий руководителей, за счет внутреннего подбора, из числа
подготовленных резервистов.
Этап 5 – Контроль за ходом работы системы «Кадровый резерв».
Предлагается разработать ряд ключевых показателей эффективности,
например:
а) Обеспеченность кадровым резервом – показывает наличие
резервистов на управленческие должности. Рассчитывается по формуле:
(численность резервистов / численную потребность в резерве) Х 100%. Для
расчета целевых показателей в качестве оптимального значения принимаем
от 80% до 100%. Свыше 100% говорит об избыточности кадрового резерва и
неоптимальном использовании денежных средств. Ниже 80 % - о
недостаточности резерва и наличии кадровых рисков.
б) Востребованность кадрового резерва - показывает продвижение
резервистов. Рассчитывается по формуле: (количество назначений
резервистов за период/ общее количество назначений на вакантные