34
небольшая, власть распределяется между руководителем и подчиненными,
корпоративная структура децентрализованная, более гибкая.
2). Стремление избегать неопределенности, В организациях с высоким
уровнем устранения неопределенности стараются для любых ситуаций
предусмотреть законы, правила, процедуры. Решения принимаются в условиях
отсутствия риска. Низкий уровень устранения неопределенности
корпоративная деятельность менее формализована, принимаются более
рискованные решения.
3). Индивидуализм – коллективизм, высокая степень ответственности
перед самим собой за свою жизнь, семью и свои действия. Коллективизм
предполагает первенство интересов группы, коллектива. При коллективизме
ценится гармония, при индивидуализме – самоуважение и автономия.
4). Мужественность - женственность, преобладание в организации
«мужских» ценностей, таких как настойчивость, самоуверенность, высокий
уровень достижений, успех и конкуренция, «женские» ценности: комфорт,
поддержка слабых, теплые личные отношения.
Основным инструментом для оценки текущей культуры являются
заполненные анкеты работников ООО «ГУДНЕТ». Анкеты были заполнены
работниками в количестве 40 человек.
Анализируя ответы сотрудников фирмы (приложение А), можно прийти к
некоторым выводам.
Параметр «дистанция власти» имеет среднее значение: большинство
подчинённых редко выражают несогласие с руководством (80 %), хотя и
предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %).
Параметр «тенденция к устранению неопределённостей». Многие часто
испытывают стресс на работе (43 %), у многих работников большая тревога за
будущее (64%), но большинство респондентов рассчитывают на успех (50%)
Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что
сопрягается со следующими чертами:
1) у работников большая тревога за будущее;
35
2) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
3) низкая мотивация на достижение целей;
4) боязнь неуспеха;
5) слабая готовность к риску;
6) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца.
Показатель «индивидуализм – коллективизм». Анализ данного параметра
показал, что все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно
невмешательство организации в их личную жизнь, 65 % посчитали важным
строгое следование указаниям руководства, 85 % считает, что руководство
использует традиционные формы мотивации. Таким образом, параметр
индивидуализм - коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, фирма
ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуется
следующими чертами:
1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;
2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;
3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;
4) функционирование организации осуществляется с расчетом на
индивидуальную инициативу каждого;
5) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их
воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников
и групп;
6) оценивается прежде всего не сам человек, а его деятельность;
7) делает основной упор на формально-деловой принцип и таким
образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений
деятельности и контактов.
Параметр «мужественность-женственность». Для 85 % сотрудников
важным являются деньги и хорошие материальные условия, 80 % считают
всегда быть лучшими, 95 % опрошенных приемлют логическое принятие
решений. Поэтому, можно сделать вывод, что корпоративная культура фирмы
ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:
36
1) успех - единственное, что значимо в жизни;
2) надо стремиться всегда быть лучшим;
3) независимость;
4) решения принимаются на основе рационального размышления
(логика);
5) мужчина должен доминировать в любой ситуации;
6) жить ради работы;
7) уважать тех, кто добился успеха;
8) важным являются деньги и хорошие материальные условия.
Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «ГУДНЕТ» обладает
корпоративной культурой мужского индивидуалистического типа, которая
имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и высокое значение
параметра «стремление к устранению неопределённости». В целом, это
довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических
рекомендаций для руководителей и сотрудников.
Результаты анализа представим в виде диаграммы (рис. 6).
Рисунок 6 - Диаграмма корпоративной культуры ООО «ГУДНЕТ»
Также методом анкетирования определения, к какому из четырех типов:
клановая, адхократическая, рыночная, иерархическая относится и какими
чертами обладает корпоративная культура исследуемой организации.
39%
27%
19%
15%
организационная культура
мужского типа
тенденция к устранению
неопределенностей
индивидуалистический тип
организационной культуры
дистанция власти
37
В анкете параметр – А соответствует клановой культуре, В –
адхократической, С – рыночной и Д – иерархической.
Каждый участник анкетирования оценивает сегодняшний уровень
культуры, проставляя соответствующие процентные значения утверждениям.
Примеры заполненных анкет находятся в приложении Б.
Проанализировав все представленные анкеты необходимо суммировать все
процентные баллы каждого показателя: А, В, С и Д.
Итак, параметры группы А – относящиеся к клановой культуре набрали в
сумме – 3450 процентных баллов; параметры группы В – относящиеся к
адхократической культуре набрали – 1500 процентных балла; параметры
группы С – соответствующие рыночной культуре – 2500 баллов; параметр
группы Д – иерархической культуры – набрали 4050 процентных баллов.
Следовательно, преобладающей из этих четырех культур оказалась
иерархическая (рис. 7).
Рисунок 7 – Типология корпоративной культуры ООО «ГУДНЕТ»
Это говорит о том, что здесь фокусируется внимание на внешних
позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем, важным
является поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию
объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные
15%
5%
20%
60%
рыночная культура
адхократическая культура
клановая культура
иерархическая культура
38
заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей
плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в
терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких
затрат.
Охарактеризуем тип корпоративной культуры, ориентируясь на
типологию, предложенную Ч. Ханди, в частности выявим какой тип культуры:
культура власти, культура роли, культура задания, культура личности
преобладает в данной организации.
Диагностика культуры проводилась работниками в количестве 50 человек
(приложение В). Проанализировав данные можно с уверенностью сказать, что
преобладает в ООО «ГУДНЕТ» культура власти, на втором месте культура,
ориентированная на задачу, на третьем - культура роли, на последнем –
культура, ориентированная на личность.
Сама специфика деятельности фирмы подтверждает это. Все приказы
исходят из центра и подлежат обязательному выполнению. В то же время,
каждая торговая точка имеет определенные задачи по выполнению плана
продаж, задачи на максимальное привлечение клиентов.
Корпоративная культура рассматриваемой фирмы является довольно
жесткой, то есть существует высокая вероятность низкой эффективности
управления ООО «ГУДНЕТ». Руководство компании не управляет
изменениями корпоративной культуры, не учитывает ее влияние на процесс
управления.
В корпоративной культуре ООО «ГУДНЕТ» фактически отсутствует
гибкость и ориентация на перспективу, не учитываются современные
принципы и технологии организации работы с сотрудниками.
Преобладающие в настоящее время в корпоративной культуре
компании ценности не соответствуют тем, наличие которых предполагает
функционирование новой системы управления фирмой «ГУДНЕТ».
Исследование корпоративной культуры ООО «ГУДНЕТ» направлено на:
- анализ корпоративной культуры компании;
39
- определение типа корпоративной культуры;
- выявление особенностей влияния корпоративной культуры на
эффективность управления ООО «ГУДНЕТ».
Результаты анализа корпоративной культуры ООО «ГУДНЕТ»
представлены в таблице 3.
Таблица 3
Значения средних переменных корпоративной культуры ООО
«ГУДНЕТ»
Переменная
Обозначение
Значение переменной по годам
2014 год
2015 год
2016 год
Переменная структуры
власти (действительная)
К
д
1
42
46
38
Переменная структуры
власти (желаемая)
К
ж
1
36
33
31
Переменная
использования правил и
процедур (действительная)
К
д
2
22
19
18
Переменная
использования правил и
процедур (желаемая)
К
ж
2
18
16
20
Переменная долгосрочной
ориентации
(действительная)
К
д
4
11
14
17
Переменная долгосрочной
ориентации (желаемая)
К
ж
4
17
19
20
На следующем этапе рассчитывался интегральный коэффициент
корпоративной культуры производственного компании за ряд лет.
На рисунке 8 показаны действительные значения интегрального
коэффициента корпоративной культуры «ГУДНЕТ».
28,36
29,95
26,76
25
26
27
28
29
30
31
2014 2015 2016
значения
коэфициента
Линейная
(значения
коэфициента)
40
Рисунок 8 - Действительное значение интегрального коэффициента
корпоративной культуры ООО «ГУДНЕТ»
Из рисунка 8 видно, что значение интегрального коэффициента
корпоративной культуры не постоянно. Наибольшего значения этот
коэффициент достигает в 2015 году. Это говорит о том, что в этом году
корпоративная культура была наиболее «жесткой». В остальные годы она была
несколько «мягче».
Интерес представляет также анализ желаемых оценок, полученных в
процессе анкетирования (рис.9). Определим величину культурного разрыва.
Рисунок 9 - Желаемое значение интегрального коэффициента
корпоративной культуры ООО «ГУДНЕТ»
На рисунке 9 представлены значения культурного разрыва ООО
«ГУДНЕТ» за ряд лет. Из него видно, что значение культурного разрыва не
постоянно. Разрыв увеличивается в начале проводимых изменений о системе
управления (начало 2015 года) и по мере реализации построенной программы
системы управления к постоянно меняющейся рыночной среде сводится к
минимальному значению (конец 2016 года). Наибольшего значения культурный
разрыв достигает в 2015 году.
Анализ культурного разрыва позволяет сделать вывод о необходимости
изменения существующей корпоративной культуры ООО «ГУДНЕТ», а также
совершенствования управленческой деятельности на всех уровнях управления.
Необходимость исследования корпоративной культуры фирмы по
функциональным направлениям вызвана тем, что характер их работы влияет на
формирование у него специфической, отличной от других корпоративной
25,86
24,37
24,95
23,5
24
24,5
25
25,5
26
2014 2015 2016
значения
коэфициента
Линейная
(значения
коэфициента)
41
культуры, точнее субкультуры. В таких субкультурах переменные,
рассчитываемые по предлагаемой методике, существенно отличаются друг от
друга.
Рисунок 10 - Значения культурного разрыва ООО «ГУДНЕТ»
Особое внимание в субкультурах необходимо уделять профессионалам.
Как правило, это работники, которые получили признание со стороны
руководителей и персонала, проработали на предприятии более пяти лет и
могут быть неформальными лидерами, оказывая большое влияние на членов
субкультуры. Они обладают высоким статусом, который определяется их
ведущей функцией и обязанностями перед коллективом. Для них характерен
высокий уровень индивидуализма. Они неохотно делятся своими знаниями и
мастерством с другими работниками и могут мешать преобразованиям в
системе управления предприятием.
Для уменьшения сопротивления изменениям с их стороны необходимо
создавать условия, стимулирующие их дальнейшее развитие, приводить
занятия и информировать о проведении мероприятий по реализации
преобразований в системе управления. Таких работников можно привлечь как
агентов изменений. Фактически, речь идет о формировании ценностей, норм и
правил поведения, подтверждающих значимость для компании развития всех
работников и определения системы действий (процессов процедур, ритуалов и
обрядов), которые будут поддерживаться в практической плоскости
работниками - лидерами.
2,5
5,58
1,61
0
1
2
3
4
5
6
2014 2015 2016
значения
культурного
разрыва
Линейная
(значения
культурного
разрыва)
42
При проведении исследования ООО «ГУДНЕТ» были выделены
следующие функциональные направления:
1. административное, в состав которого вошли: директор и его
заместитель;
2. экономическое, в которое вошли: начальник экономического
отдела, главный бухгалтер, бухгалтер-расчетчик;
3. производственное, к которому относится: начальник
производственного отдела, мастера;
4. сбытовое, состоящее из начальника отдела сбыта, менеджеров по
сбыту.
Анализ корпоративной культуры компании по различным
функциональным направлениям, позволяет сделать следующий вывод:
1. Значение переменной, характеризующей использование
формальных правил и процедур и отношений к ней персонала,
выше среднего значения по предприятию оказалось в административном и
экономическом функциональных направлениях. Самые низкие значения ее
относятся к направлению сбыта.
2. Значение переменной, характеризующей отношения к структуре
власти, выше среднего значения в компании отмечено в
административном направлении, самые низкие его значения в
производственном направлении.
Таблица 4
Значения переменных, характеризующих корпоративную культуру
«ГУДНЕТ» по функциональным направлениям в 2016 году
Переменные
корпоративн
ые культуры
Значения переменных по направлениям
административ
ное
экономичес
кое
производств
енное
сбытовое
Переменная,
характеризую
щая
отношение к
структуре
власти
44
37
34
35
Переменная,
характеризую
21
23
18
10
43
щая
формализацию
деятельности
Переменная,
характеризую
щая
долгосрочную
ориентацию
14
22
23
18
Интегральный
коэффициент
корпоративной
культуры
29,67
29,06
26,4
23,17
3. Долгосрочная ориентация сильнее всего выражена в
производственном направлении, а менее всего - в административном, что
является негативной тенденцией.
4. Интегральный коэффициент корпоративной культуры наибольшее
значение имеет в административном направлении. В этом направлении
корпоративная культура является самой «жесткой». Это говорит о том, что при
проведении преобразований этому направлению необходимо уделять особое
внимание: реализация специальных программ по развитию лидерства,
реализация обучающих программ.
Самой «мягкой» является корпоративная культура направления
хозяйственного обеспечения. Можно сделать выводы о необходимости
использования дифференцированного подхода к различным функциональным
направлениям, связанным, в первую очередь, с внутренней культурной средой,
сложившейся в этих направлениях. Такой подход позволяет оптимизировать
действия по проведению изменений.
В общем, исследование корпоративной культуры ООО «ГУДНЕТ»
позволило сделать следующие выводы:
1. Корпоративная культура исследуемого компании относится к
«жесткому» типу (авторитарная культура), поэтому существует высокая
вероятность сопротивления изменениям.
2. Руководство компании не управляет изменениями
корпоративной культуры, не учитывает ее влияние на процесс