45
с туристами. Также исполнительный директор имеет в подчинении
администраторов, которые являются непосредственным лицом гостиницы.
Именно они встречают гостей, регистрируют, ставят иностранцев на
миграционный учет, производят расчет и предоставляют всю необходимую
информацию.
Генеральный директор
Рисунок 2. Организационная структура ООО «Актив-Гарант»
Администраторы имеют в подчинении консьержа, который выполняет
функции охранника, то есть контролирует соблюдение порядка и, слесаря,
выполняющего ремонтные работы. Бухгалтер, соответственно, выполняет
бухгалтерскую работу, а именно расчет процента заполняемости номеров,
расчет премий, выручки, прибыли и так же подчиняется исполнительному
директору.
Менеджер по хозяйственной части выполняет работу, связанную с
обеспечением мини-отелей необходимыми вещами, такими как кулеры с
водой, продукты для завтрака, предметы личной гигиены и т.д. Также
менеджер по хозяйственной части руководит работой горничных и поваров и
подчиняется исполнительному директору.
В гостинце ООО «Актив-Гарант» работает 30 человек: генеральный
директор, руководитель, бухгалтер, 4 специалиста отдела бронирования,
Исполнительный
директор (1)
Бухгалтер (1)
Менеджер по
хозяйственной части (1)
Администрация (8)
Отдел бронирования (4)
Горничные (8), повара(4)
Консьерж (1),
программист (1),
хаус-мастер (1)
46
менеджер по хозяйственной части, 8 администраторов, 2 консьержа, 8
горничных и 4 повара.
В смену работает 2 администратора, 2 специалиста отдела
бронирования, 4 горничных, одна из которых ежедневно по очереди остается
на вечернее дежурство до 20.00 и 2 повара.
2.3. Анализ технологий мотивации персонала ООО «Актив-Гарант»
Основным направлением в мотивации персонала гостиницы ООО
«Актив-Гарант» является повышение эффективности деятельности
работников путём увеличения уровня доходов работников.
В ООО «Актив-Гарант» технология мотивационного воздействия на
персонал, довольно примитивна и требует большой доработки. Поскольку
мотивация является исключительно материальной, то премия складывается
из ряда выполнения нескольких условий.
Система мотивации оплаты труда и премирования разных категорий
работников, должна быть разной, поскольку размер должностного оклада
или премий управленцев одной квалификационной категории не должен
быть одинаковым, должен варьироваться в зависимости от трудового вклада.
Сущность премии искажается, если премия не зависит от результатов труда –
она превращается в механическую добавку к основной заработной плате. Это
актуально и сегодня. Данные условия делятся на две группы:
- Общая мотивация для всех сотрудников.
- Мотивация для отдельной категории работников, например,
отдельная материальная мотивация для администраторов, отдельная для
консьержа.
В таблице 11 рассмотрено штатное расписание работников с указанием
окладной части заработной платы.
Хаус-мастер и программист вызываются администраторами по мере
необходимости и не имеют фиксированного графика и оклада, поэтому
включить их в штатное расписание не целесообразно.
47
Таблица 11
Анализ оплаты труда персонала ООО «Актив-Гарант»
Должность
Среднемесячная оплата труда
Генеральный директор (1)
80 000
Руководитель (1)
70 000
Бухгалтер (1)
55 000
Менеджер по хозяйственной части (1)
50 000
Специалист отдела бронирования (4)
25 000
Администратор (8)
22 000
Консьерж (2)
18 000
Горничная (8)
16 000
Повар (4)
16 000
Это связано с тем, что гостиница «Актив-Гарант» заключила договора
со службой технической поддержки и со службой, которая предоставляет
специалистов в области электрики, сантехники и слесарного дела. Договор со
службой технической поддержки, предоставляющей программиста, заключен
на сумму 20 000 рублей, которые гостиница обязана перечислять на счет
данной службы ежемесячно. Договор со службой сантехнической и
слесарной помощи заключен на сумму 30 000 рублей в месяц. Данные
договора позволяют в кратчайшие сроки вызвать мастера и устранить
возникшие неполадки, а также избежать мошенничества.
В таблице 12 отображены все технологии мотивационного воздействия
на персонал гостиницы.
Исходя из данных, приведенных в таблице 12 можно сделать вывод о
том, что мотивация в гостинице «Актив-Гарант» действительно находится на
низком уровне. Для обоснования данной точки зрения, необходимо
досконально проанализировать технологии мотивации.
Первый метод является общим для всего обслуживающего персонала -
это премии от процента заселяемости гостиницы. По нашему мнению,
данный метод является мало эффективным, поскольку, как отмечалось ранее,
гостиничный бизнес является сезонным, то есть, например, в период
осеннего и зимнего сезонов Самару посещает гораздо меньшее число
туристов из-за низкого числа отпусков и погодных условий, чем поздней
весной и летом.
48
Таблица 12
Анализ оснований для премирования персонала
ООО «Актив-Гарант»
Наименование
Размер премии
Процент заселяемости гостиницы
(общая)
премия:
от 50-60% +300 руб.
от 60-70% +400 руб.
от 70-75 - +500 руб.
от 75-85 - +600 руб.
от 85-90 +700 руб.
от 90-95 +800 руб.
95- +1000 руб.
Заказ такси (для администраторов)
+ 50 руб.
Заказ трансфера (для
администраторов)
+10% от стоимости
Личное бронирование (для
администраторов)
+200 руб.
Помощь в накрытии завтраков (для
администраторов)
+200 руб.
Устранение неполадок (для
консьержа)
+300 руб.
Стирка для гостей (для горничных)
+150 руб.
Следовательно, процент заселяемости гостиницы в период не сезона
очень низкий и редко достигает 50%, то есть все работники остаются без
вознаграждения. Следует отметить, что на процент заселяемости нельзя
прямо повлиять, поэтому работники, которые непосредственно контактируют
с гостями не прикладывают особых усилий для достижения высокого
процента, что, сказывается на эффективности работы предприятия в целом.
Второй метод действует только для администраторов – заказ такси для
гостей. Для более полного понимания ситуации необходимо обозначить, что
с гостиницей «Актив-Гарант» сотрудничают две службы организации
перевозок. Эти службы заключили договора с гостиницей, суть которых
заключается в том, что когда гости просят заказать такси, то администраторы
вызывают машины именно из этих служб. За каждый вызов администратор
получает 50 рублей. Такая же ситуация обстоит и с трансферами, только за
каждый заказ администратор получает 10% от его стоимости. Данный метод,
по мнению автора, так же является малоэффективным, так как просьбы
гостей о вызове трансфера или такси практически не зависят от
администратора. Единственное, что может сделать администратор, это
49
информировать гостей о данной услуге, что незначительно сказывается на
продажах данной услуги, поэтому к данному методу вознаграждения
администраторы так же относятся скептически.
Материальное вознаграждение за личное бронирование так же
направлено на администраторов. Это является некой помощью специалистам
отдела бронирования, когда их нет на рабочем месте или, когда у них
большой объем работы. За каждую личную бронь администратор получает
200 рублей. Такой способ вознаграждения, по мнению автора, более
эффективен, чем последние два, так как это позволяет хоть как-то
«расшевелить» администраторов для того, чтобы помочь специалистам
отдела бронирования с целью выполнения высокого процента заселяемости
гостиницы.
Материальное вознаграждение администраторам за помощь поварам в
накрытии завтраков так же является хорошей мотивацией, поскольку на все
мини-отели в смену выходят всего 2 повара, которые зачастую не
справляются в условиях высокой заполняемости гостиницы и не могут
сделать работу качественно и своевременно. После проведения завтраков
повара вносят в свой ежедневный отчет помогал ли им администратор, или
нет. За такую помощь администраторы получают премию в размере 200
рублей за один день.
Для консьержа действует такая материальная мотивация, как
устранение неполадок. Такая мотивация направлена на то, чтобы при
отсутствии или нескором появлении хаус-мастера консьерж, по мере своих
возможностей, устранил неполадки, связанные с электрикой, слесарством,
сантехникой и т.д. Такая мотивация так же является эффективной, по
мнению автора, так как если консьерж сможет выполнять большинство
ремонтных работ, то гостиница сможет расторгнуть договора со службой по
выполнению ремонтных работ, тем самым минимизировав затраты.
Горничные получают материальное вознаграждение в размере 150
рублей за одну стирку для гостей. Данная мотивация похожа на мотивацию
50
для администраторов за вызов такси, другими словами горничная не может
повлиять на желание гостя постирать свои вещи, но может лишь
информировать об этом, поэтому такая мотивация, если это еще можно так
назвать, по мнению автора, является не эффективной.
Исходя из данного анализа можно сделать вывод, что мотивация
персонала не продумана и находится на низком уровне. Практически все
работники получают низкую премию от процента заселяемости гостиницы,
кроме администраторов, консьержей, которые могут подзаработать с
помощью выполнения чужой работы. Горничные могут лишь только немного
подзаработать на стирке, так как гости не так уж и часто пользуются данной
услугой. Большинство методов материального вознаграждения практически
не зависят от деятельности персонала, сотрудники не видят смысла работать
лучше и эффективнее, поэтому не удивительно, что количество занятых
номеров снижается за последние 2 года.
Такая ситуация, способствует увеличению текучести кадров,
большинство квалифицированных работников планируют увольнение, что в
дальнейшем приведет к увеличению неопытных сотрудников, которые так
же, скорее всего, долго не задержатся, а выручка, тем самым, продолжит
свою тенденцию к снижению, что может привести к полному банкротству
организации.
В ООО «Актив-Гарант» существует единая система штрафов. В
таблице 13 представлена общая для всех работников гостиницы система
штрафов.
Следует отметить, что если работник совершил нарушение иного рода,
то руководитель вправе наказывать работников по своему усмотрению, в том
числе и увольнять.
Технологии мотивации сотрудников ООО «Актив-Гарант» скорее
основаны на запугивании наказаниями и штрафами, нежели премиальными и
другими видами вознаграждений. Помимо низкого уровня мотивации,
51
сотрудники отеля жалуются на низкий уровень социального развития и на
отсутствие социального пакета.
Таблица 13
Общая система штрафов для работников гостиницы
ООО «Актив-Гарант»
Наименование
Сумма, руб.
Опоздание на работу
500
Не выход на работу
3 000
Привод на работу родственников, друзей, знакомых
300
Не соблюдение норм этики
500
Отсутствие бейджика
200
Появление на работе с запахом алкоголя
1 000
Несвоевременное предоставление отчетности
500
Беспорядок на рабочем месте
200
Принятие пищи на рабочем месте
400
Разговор по личному телефону на рабочем месте
300
Отсутствие на рабочем месте без разрешения начальства
500
Курение на территории отеля
200
Для того чтобы предприятие успешно функционировало, необходима
качественная работа персонала. Социальное управление по своему
назначению ориентируется исключительно на людей. Его основная задача
состоит в том, чтобы создавать для работников организации надлежащие
условия труда и быта, добиваться их постоянного улучшения. Следует
отметить, что разработка социального пакета является одним из самых
главных элементов построения качественной и эффективной технологии
мотивации.
Рассмотрим социальное развитие ООО «Актив-Гарант» более
подробно.
Социальная структура коллектива находится на высоком уровне.
Практически все работники гостиницы принадлежат к одной социальной
группе. Исполнительный директор при приеме на работу обращает внимание
на совместимость по моральным и психологическим качествам с основным
трудовым коллективом с помощью анкетирования и собеседования.
В гостинице преобладает демографическая социальная структура, так
как около 80% работников составляют женщины от 25 до 40 лет. Остальные
20% это охрана, консьерж, хаус-мастер и программист.
52
Они практически не взаимодействуют между собой, но они так же
проходят анкетирование.
Основная цель управленческого отдела – сформировать трудовой
коллектив одной социально-психологической группы.
Социально-психологический климат в гостинице находится на низком
уровне. Персонал часто недоволен условиями труда, штрафами, личностью
генерального директора, организацией труда и т.д. В основном это
администраторы, горничные и специалисты отдела бронирования. В период
не сезона, а это осенью и зимой, заработные платы резко падают в связи с
низкой заселяемостью гостиницы, как уже говорилось ранее. Этот фактор
негативно сказывается на работе коллектива, возникают конфликты.
Социальная-инфраструктура гостиницы «Актив-Гарант» находится на
нулевом уровне. Эта сфера социального развития не поддавалась никаким
разработкам. Работники гостиницы не обладают возможностью пользоваться
услугами социальной инфраструктуры, такими как: подразделения
общественного питания (столовые, кафе, буфеты), охрана здоровья
(больницы, поликлиники, медпункты), детские дошкольные учреждения
(сады, ясли), заведения бытового обслуживания, организации отдыха и
культуры (библиотеки, клубы, пансионаты, летние лагеря школьников) и т.п.
Отсутствие социального пакета является одной из самых главных
проблем социального развития гостиницы. Сотрудникам не предоставляется
никаких социальных льгот, отпуска и больничные оплачиваются в самом
минимальном размере, что приводит к тому, что сотрудники приходят на
работу заболевшими и зачастую не хотят уходить в отпуск, поэтому
организации иногда приходится принуждать работников выходить в отпуска.
Следовательно, отсутствие социального пакета способствует снижению
эффективности работы.
Для полного понимания значения каждой из слабых сторон, был
проведен опрос среди сотрудников мини-отелей ООО «Актив-Гарант».
53
Анкета представлена в Приложении 5. Было опрошено 10 человек.
Сотрудникам было предложено оценить каждую из существующих проблем
по десятибалльной шкале.
Результат опроса приведен на рис. 3.
Низкая мотивация персонала – 10 баллов.
Высокая средняя стоимость проживания по сравнению с конкурентами
– 7 баллов.
Отсутствие социального пакета – 9 баллов.
Отсутствие уборки по требованию – 2 балла.
Рисунок 3. Оценка слабых сторон ООО «Актив-Гарант
Результаты опроса сотрудников ООО «Актив-Гарант» показали, что
наиболее значимыми проблемами предприятия являются низкая мотивация
персонала и не развитый социальный портфель работников гостиницы.
Для понимания общего социального развития сети мини-отелей
«Актив-Гарант» необходимо дать оценку всем социальным программам по
десятибалльной шкале и изобразить существующую ситуацию графически на
рисунке 4.
54
Рисунок 4. Социальное развитие гостиницы ООО «Актив-Гарант»
Для проведения оценки социального развития гостиницы был
проведен опрос среди работников организации, которые выступили в роли
экспертов.
В опросе приняли участие 5 человек. Анкета в Приложении 6. В
анкете приведены средние оценки, которые получились в результате опроса.
1. Система премирования – 4 балла.
2. Социальная структура коллектива – 10 баллов.
3. Социально-психологический климат – 3 балла.
4. Социальная инфраструктура – 0 баллов.
5. Социальный пакет – 0 баллов.
Для оценки социального развития гостиницы ООО «Актив-Гарант»
необходимо вычислить среднеарифметическую оценку всех социальных
программ.
Общая оценка = 3,4 баллов.
Мотивация персонала находится на низком уровне, так как
сотрудники гостиницы мотивированы исключительно материальным
вознаграждением, который плохо понятен для работников. Помимо