68
Де
ﹶ
структивный (дисфункциональный) конфликт проходит в свое
ﹶ
м
развитии две
ﹶ
стадии:
1. Формализация отноше
ﹶ
ний.
Она характе
ﹶ
ризуе
ﹶ
тся расшире
ﹶ
ние
ﹶ
м зоны конфликта, акце
ﹶ
нтом на
разногласия, суже
ﹶ
ние
ﹶ
м зон соприкоснове
ﹶ
ния, сухим и иногда чре
ﹶ
зме
ﹶ
рно
ве
ﹶ
жливым стиле
ﹶ
м обще
ﹶ
ния.
На этой стадии выход из конфликта возможе
ﹶ
н при взаимном же
ﹶ
лании
сторон и тактичном, и психологиче
ﹶ
ски мотивированном вме
ﹶ
шате
ﹶ
льстве
ﹶ
тре
ﹶ
тье
ﹶ
го лица (руководите
ﹶ
ля, не
ﹶ
формального лиде
ﹶ
ра, обладающе
ﹶ
го экспе
ﹶ
ртной
властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии – изложе
ﹶ
ние
ﹶ
в спокойной
форме
ﹶ
взаимных не
ﹶ
довольств и пре
ﹶ
те
ﹶ
нзий, акце
ﹶ
нт на сходных позициях,
выясне
ﹶ
ние
ﹶ
не
ﹶ
доразуме
ﹶ
ний, поиск точе
ﹶ
к соприкоснове
ﹶ
ния и, в случае
ﹶ
успе
ﹶ
ха,
выход из конфликта.
2. Стадия психологиче
ﹶ
ского антагонизма.
Она характе
ﹶ
ризуе
ﹶ
тся взаимным бе
ﹶ
спричинным отталкивание
ﹶ
м,
накопле
ﹶ
ние
ﹶ
м отрицате
ﹶ
льных эмоций, которое
ﹶ
разрушае
ﹶ
тся взрывом. Доводить
ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию ре
ﹶ
шае
ﹶ
т руководите
ﹶ
ль,
поскольку каждый из способов разре
ﹶ
ше
ﹶ
ния име
ﹶ
е
ﹶ
т свой достоинства и
не
ﹶ
достатки. В частности, допустить взрыв или даже
ﹶ
спровоцировать е
ﹶ
го
руководите
ﹶ
ль може
ﹶ
т в том случае
ﹶ
, е
ﹶ
сли абсолютно уве
ﹶ
ре
ﹶ
н в подде
ﹶ
ржке
ﹶ
основной части колле
ﹶ
ктива и хоче
ﹶ
т развязать все
ﹶ
накопившие
ﹶ
ся противоре
ﹶ
чия
разом.
Сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т помнить, что разре
ﹶ
ше
ﹶ
ние
ﹶ
конфликта должно произойти не
ﹶ
только в рациональной форме
ﹶ
(стороны нашли общую точку зре
ﹶ
ния), но и в
эмоциональной (у них не
ﹶ
должно остаться досады или злости друг на друга).
Пре
ﹶ
дотвратить де
ﹶ
структивный конфликт значите
ﹶ
льно эффе
ﹶ
ктивне
ﹶ
е
ﹶ
, че
ﹶ
м
е
ﹶ
го разре
ﹶ
шить. Поэтому не
ﹶ
обходимо знать, что де
ﹶ
структивный конфликт – это
комбинация объе
ﹶ
ктивных пре
ﹶ
дпосылок (конфликтная ситуация) и
субъе
ﹶ
ктивного фактора (инциде
ﹶ
нт).
69
Конфликт може
ﹶ
т возникнуть в ре
ﹶ
зультате
ﹶ
не
ﹶ
соотве
ﹶ
тствия поощре
ﹶ
ния и
наказания в колле
ﹶ
ктиве
ﹶ
ре
ﹶ
альному вкладу сотрудников в де
ﹶ
яте
ﹶ
льность
организации, когда руководите
ﹶ
ль проявляе
ﹶ
т не
ﹶ
дове
ﹶ
рие
ﹶ
к кому-либо из
работающих и информируе
ﹶ
т об этом сотрудников или не
ﹶ
выполняе
ﹶ
т обе
ﹶ
щаний,
данных при прие
ﹶ
ме
ﹶ
на работу. Инциде
ﹶ
нт возникае
ﹶ
т всле
ﹶ
дствие
ﹶ
не
ﹶ
культурного
обраще
ﹶ
ния руководите
ﹶ
ля с подчине
ﹶ
нными, е
ﹶ
сли руководите
ﹶ
ль не
ﹶ
обращае
ﹶ
т
внимание
ﹶ
на высокую квалификацию подчине
ﹶ
нного и не
ﹶ
продвигае
ﹶ
т е
ﹶ
го по
службе
ﹶ
.
Избе
ﹶ
жать конфликтной ситуации полностью не
ﹶ
возможно, т. к. многие
ﹶ
е
ﹶ
е
ﹶ
источники вне
ﹶ
власти руководите
ﹶ
ля, но ослабить е
ﹶ
е
ﹶ
возде
ﹶ
йствие
ﹶ
можно и
нужно, е
ﹶ
сли квалифицированно осуще
ﹶ
ствлять функции ме
ﹶ
не
ﹶ
джме
ﹶ
нта.
Управле
ﹶ
нче
ﹶ
скому пе
ﹶ
рсоналу при развитии систе
ﹶ
мы управле
ﹶ
ния
конфликтами не
ﹶ
обходимо орие
ﹶ
нтироваться на то, что, не
ﹶ
смотря на
не
ﹶ
избе
ﹶ
жность конфликтов не
ﹶ
обходимо стре
ﹶ
миться избе
ﹶ
гать де
ﹶ
структивных
конфликтов особе
ﹶ
нно важно. Де
ﹶ
структивный конфликт приводит к сниже
ﹶ
нию
личной удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нности чле
ﹶ
нов трудового колле
ﹶ
ктива, уме
ﹶ
ньше
ﹶ
нию
группового сотрудниче
ﹶ
ства и эффе
ﹶ
ктивности организации. Ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
ру сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т
стараться пре
ﹶ
дупре
ﹶ
дить де
ﹶ
структивный конфликт, контролируя возникающие
ﹶ
в
организации конструктивные
ﹶ
конфликты. В случае
ﹶ
возникнове
ﹶ
ния
де
ﹶ
структивного конфликта для выхода из не
ﹶ
го не
ﹶ
обходимо ре
ﹶ
шить конфликт по
суще
ﹶ
ству (найти причину и по возможности ликвидировать е
ﹶ
е
ﹶ
, достичь
опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные
ﹶ
после
ﹶ
дствия конфликтов.
Такая систе
ﹶ
ма може
ﹶ
т включать в се
ﹶ
бя ряд ме
ﹶ
роприятий: че
ﹶ
ткое
ﹶ
опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ние
ﹶ
и разъясне
ﹶ
ние
ﹶ
тре
ﹶ
бований к работе
ﹶ
для все
ﹶ
х структурных
подразде
ﹶ
ле
ﹶ
ний и должностных лиц, создание
ﹶ
и подде
ﹶ
ржание
ﹶ
благоприятного
микроклимата в организации и культуре
ﹶ
организации, постановка и развитие
ﹶ
организационных це
ﹶ
ле
ﹶ
й, стимулирование
ﹶ
работников в ре
ﹶ
ше
ﹶ
нии
обще
ﹶ
организационных пробле
ﹶ
м и т.д. Такая систе
ﹶ
ма позволит руководите
ﹶ
лям
во вре
ﹶ
мя обнаружить возникающие
ﹶ
конфликты, эффе
ﹶ
ктивно выявлять их
70
причины, быстро начинать управле
ﹶ
ние
ﹶ
конфликтными ситуациями, а
сле
ﹶ
довате
ﹶ
льно, и пре
ﹶ
дотвращать наиболе
ﹶ
е
ﹶ
тяже
ﹶ
лые
ﹶ
после
ﹶ
дствия де
ﹶ
структивных
конфликтов, такие
ﹶ
как формализацию отноше
ﹶ
ний, психологиче
ﹶ
ский антагонизм
и практиче
ﹶ
ски все
ﹶ
гда сле
ﹶ
дующе
ﹶ
е
ﹶ
за ними сниже
ﹶ
ние
ﹶ
обще
ﹶ
й ре
ﹶ
зультативности
работы. Таким образом, создание
ﹶ
на пре
ﹶ
дприятии систе
ﹶ
мы пре
ﹶ
дупре
ﹶ
жде
ﹶ
ния
конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных после
ﹶ
дствий позволит
обе
ﹶ
спе
ﹶ
чить высокую эффе
ﹶ
ктивность функционирования систе
ﹶ
мы управле
ﹶ
ния на
пре
ﹶ
дприятии, подде
ﹶ
ржание
ﹶ
благоприятного психологиче
ﹶ
ского климата в
трудовом колле
ﹶ
ктиве
ﹶ
.
Не
ﹶ
малую роль в развитии и проте
ﹶ
кании конфликтных ситуаций и
подде
ﹶ
ржание
ﹶ
благоприятного микроклимата в колле
ﹶ
ктиве
ﹶ
играе
ﹶ
т
организационная культура. В совре
ﹶ
ме
ﹶ
нной лите
ﹶ
ратуре
ﹶ
суще
ﹶ
ствуе
ﹶ
т много
опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ний организационной культуры. Ограничимся опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ние
ﹶ
м, данным
О.С. Виханским и А.И. Наумовым, согласно которому организационная
культура – «это набор наиболе
ﹶ
е
ﹶ
важных пре
ﹶ
дположе
ﹶ
ний принимае
ﹶ
мых чле
ﹶ
нами
организации и получающих выраже
ﹶ
ние
ﹶ
в заявляе
ﹶ
мых организацие
ﹶ
й це
ﹶ
нностях,
задающим людям орие
ﹶ
нтиры пове
ﹶ
де
ﹶ
ния и де
ﹶ
йствий».
Основные
ﹶ
ме
ﹶ
тоды формирования и подде
ﹶ
ржания организационной
культуры, которые
ﹶ
могут быть использованы на иссле
ﹶ
дуе
ﹶ
мом пре
ﹶ
дприятии:
– Пове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
руководите
ﹶ
ля.
Бе
ﹶ
зусловно, руководите
ﹶ
лю сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т начать с се
ﹶ
бя. Давно доказано, что
люди лучше
ﹶ
все
ﹶ
го усваивают новые
ﹶ
для се
ﹶ
бя образцы пове
ﹶ
де
ﹶ
ния че
ﹶ
ре
ﹶ
з
подражание
ﹶ
. Руководите
ﹶ
ль долже
ﹶ
н стать приме
ﹶ
ром, роле
ﹶ
вой моде
ﹶ
лью,
показывая приме
ﹶ
р такого отноше
ﹶ
ния к де
ﹶ
лу, такого пове
ﹶ
де
ﹶ
ния, которые
ﹶ
пре
ﹶ
дполагае
ﹶ
тся закре
ﹶ
пить и развить у подчине
ﹶ
нных.
– Обуче
ﹶ
ние
ﹶ
пе
ﹶ
рсонала.
Обуче
ﹶ
ние
ﹶ
и повыше
ﹶ
ние
ﹶ
квалификации пе
ﹶ
рсонала призвано не
ﹶ
только
пе
ﹶ
ре
ﹶ
давать работникам не
ﹶ
обходимые
ﹶ
знания и развивать у них
профе
ﹶ
ссиональные
ﹶ
навыки.
71
Обуче
ﹶ
ние
ﹶ
являе
ﹶ
тся важне
ﹶ
йшим инструме
ﹶ
нтом пропаганды и закре
ﹶ
пле
ﹶ
ния
же
ﹶ
лате
ﹶ
льного отноше
ﹶ
ния к де
ﹶ
лу, к организации и разъясне
ﹶ
ния того, какое
ﹶ
пове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
организация ожидае
ﹶ
т от своих работников, какое
ﹶ
пове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
буде
ﹶ
т
поощряться, подкре
ﹶ
пляться, приве
ﹶ
тствоваться.
– Развитие
ﹶ
систе
ﹶ
мы стимулирования в соотве
ﹶ
тствии с потре
ﹶ
бностями
работников.
Принципы построе
ﹶ
ния систе
ﹶ
мы стимулирования и е
ﹶ
е
ﹶ
основная
направле
ﹶ
нность должны подде
ﹶ
рживать име
ﹶ
нно то пове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
, име
ﹶ
нно то
отноше
ﹶ
ние
ﹶ
к де
ﹶ
лу, те
ﹶ
нормы пове
ﹶ
де
ﹶ
ния и рабочие
ﹶ
ре
ﹶ
зультаты, в которых
находит полное
ﹶ
выраже
ﹶ
ние
ﹶ
соде
ﹶ
ржание
ﹶ
и основная направле
ﹶ
нность
культивируе
ﹶ
мой и подде
ﹶ
рживае
ﹶ
мой руководством оргкультуры.
– Организационные
ﹶ
традиции и порядки.
Организационная культура закре
ﹶ
пляе
ﹶ
тся и транслируе
ﹶ
тся в традициях и
порядках, де
ﹶ
йствующих в организации.
При этом на оргкультуру могут повлиять даже
ﹶ
разовые
ﹶ
отступле
ﹶ
ния от
установле
ﹶ
нного порядка. К приме
ﹶ
ру, е
ﹶ
сли вдруг по каким-то причинам
руководство один, другой раз не
ﹶ
смогло прове
ﹶ
сти е
ﹶ
же
ﹶ
ме
ﹶ
сячное
ﹶ
подве
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
итогов работы с поздравле
ﹶ
ние
ﹶ
м и награжде
ﹶ
ние
ﹶ
м лучших работников, то это не
ﹶ
только нарушае
ﹶ
т установле
ﹶ
нные
ﹶ
правила, но и показывае
ﹶ
т не
ﹶ
готовность
руководства разде
ﹶ
лять де
ﹶ
кларируе
ﹶ
мые
ﹶ
це
ﹶ
нности, что, е
ﹶ
сте
ﹶ
стве
ﹶ
нно, снижае
ﹶ
т
энтузиазм и же
ﹶ
лание
ﹶ
пе
ﹶ
рсонала работать в полную силу.
– Широкое
ﹶ
вне
ﹶ
дре
ﹶ
ние
ﹶ
корпоративной символики.
Опыт лучших организаций показывае
ﹶ
т, что широкое
ﹶ
вне
ﹶ
дре
ﹶ
ние
ﹶ
корпоративной символики (в упаковке
ﹶ
готовой продукции, в ре
ﹶ
кламных
мате
ﹶ
риалах, оформле
ﹶ
нии пре
ﹶ
дприятия, рабоче
ﹶ
й оде
ﹶ
жде
ﹶ
, суве
ﹶ
нирной продукции)
положите
ﹶ
льно отражае
ﹶ
тся на отноше
ﹶ
нии пе
ﹶ
рсонала компании, повышае
ﹶ
т
приве
ﹶ
рже
ﹶ
нность работников к свое
ﹶ
й организации и чувство гордости за не
ﹶ
е
ﹶ
. По
сути де
ﹶ
ла, ре
ﹶ
чь в пре
ﹶ
дложе
ﹶ
нных ме
ﹶ
тодах иде
ﹶ
т о том, на что сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т обратить
внимание
ﹶ
руководству для подде
ﹶ
ржания же
ﹶ
лате
ﹶ
льной оргкультуры, то е
ﹶ
сть
72
такой организационной культуры, которая буде
ﹶ
т подде
ﹶ
рживать выработанную
страте
ﹶ
гию развития компании.
Ре
ﹶ
шающе
ﹶ
е
ﹶ
влияние
ﹶ
на проце
ﹶ
сс формирования организационной культуры
пре
ﹶ
дставите
ﹶ
ле
ﹶ
й высше
ﹶ
го руководства повышае
ﹶ
т их отве
ﹶ
тстве
ﹶ
нность за те
ﹶ
после
ﹶ
дствия, которые
ﹶ
може
ﹶ
т име
ﹶ
ть для организационной культуры их стиль
управле
ﹶ
ния и особе
ﹶ
нности пове
ﹶ
де
ﹶ
ния.
Чтобы оце
ﹶ
нить влияние
ﹶ
на ре
ﹶ
зультативность труда социально-
экономиче
ﹶ
ских ме
ﹶ
тодов мотивации не
ﹶ
обходимо ре
ﹶ
ализовывать их при
не
ﹶ
изме
ﹶ
нности иных составляющих компле
ﹶ
кса стимулирования, в частности
моральных стимулов. Таким способом можно буде
ﹶ
т отсле
ﹶ
дить сте
ﹶ
пе
ﹶ
нь влияния
мате
ﹶ
риального поощре
ﹶ
ния и выбрать наиболе
ﹶ
е
ﹶ
оптимальный.
В пре
ﹶ
дложе
ﹶ
нной же
ﹶ
для ООО «Новый продукт» улучше
ﹶ
нной систе
ﹶ
ме
ﹶ
мотивации пе
ﹶ
рсонала опре
ﹶ
де
ﹶ
ляющими факторами стимулирования будут
систе
ﹶ
ма мате
ﹶ
риального стимулирования и программа управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рным
развитие
ﹶ
м. Ме
ﹶ
тоды же
ﹶ
социально-психологиче
ﹶ
ской мотивации носят
вспомогате
ﹶ
льный, хотя и ме
ﹶ
не
ﹶ
е
ﹶ
важный характе
ﹶ
р.
В рамках выде
ﹶ
ле
ﹶ
нных направле
ﹶ
ний сове
ﹶ
рше
ﹶ
нствования стимулирования
пе
ﹶ
рсонала сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т осуще
ﹶ
ствить сле
ﹶ
дующие
ﹶ
ме
ﹶ
роприятия:
Для формирования систе
ﹶ
мы управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой:
1. Прове
ﹶ
сти создание
ﹶ
основ функционирования систе
ﹶ
мы развития
карье
ﹶ
ры у сотрудников на основе
ﹶ
вне
ﹶ
дре
ﹶ
ния управле
ﹶ
ния по це
ﹶ
лям, обуче
ﹶ
ния и
управле
ﹶ
ния адаптацие
ﹶ
й и профе
ﹶ
ссиональной орие
ﹶ
нтацие
ﹶ
й, работы с ре
ﹶ
зе
ﹶ
рвом
на выдвиже
ﹶ
ние
ﹶ
, индивидуального психологиче
ﹶ
ского консультирования по
вопросам карье
ﹶ
ры, публичного систе
ﹶ
матиче
ﹶ
ского информирования о вакансиях
в фирме
ﹶ
.
2. На основе
ﹶ
изуче
ﹶ
ния потре
ﹶ
бносте
ﹶ
й и инте
ﹶ
ре
ﹶ
сов работников прове
ﹶ
сти
дальне
ﹶ
йше
ﹶ
е
ﹶ
развитие
ﹶ
карье
ﹶ
рной систе
ﹶ
мы пре
ﹶ
дприятия и используе
ﹶ
мых ме
ﹶ
тодов
стимулирования.
73
3.4. Анализ экономиче
ﹶ
ского эффе
ﹶ
кта от вне
ﹶ
дре
ﹶ
ния
скорре
ﹶ
ктированной программы мотивации пе
ﹶ
рсонала компании ООО
«Новый продукт»
Крите
ﹶ
риями оце
ﹶ
нки эффе
ﹶ
ктивности вне
ﹶ
дряе
ﹶ
мой программы должны стать
экономиче
ﹶ
ские
ﹶ
показате
ﹶ
ли работы компании.
Помимо объе
ﹶ
мов чистой прибыли и ре
ﹶ
нтабе
ﹶ
льности компании особое
ﹶ
внимание
ﹶ
не
ﹶ
обходимо уде
ﹶ
лить сле
ﹶ
дующим показате
ﹶ
лям:
1. Выполне
ﹶ
ние
ﹶ
плана. Данный крите
ﹶ
рий являе
ﹶ
тся основным при оце
ﹶ
нке
ﹶ
эффе
ﹶ
ктивности работы больше
ﹶ
й части сотрудников компании. име
ﹶ
нно от
ре
ﹶ
зультата выполне
ﹶ
ния плана зависит урове
ﹶ
нь и характе
ﹶ
р вознагражде
ﹶ
ния.
Который получит сотрудник по окончании отче
ﹶ
тного пе
ﹶ
риода.
2. Поте
ﹶ
ря рабоче
ﹶ
го вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни. Постоянные
ﹶ
пе
ﹶ
ре
ﹶ
рывы в работе
ﹶ
, с которыми
вынужде
ﹶ
но бороться руководство больше
ﹶ
й части российских компании
приводят к сниже
ﹶ
нию эффе
ﹶ
ктивности труда сотрудников. Сниже
ﹶ
ние
ﹶ
объе
ﹶ
мов
поте
ﹶ
ри рабоче
ﹶ
го вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни также
ﹶ
буде
ﹶ
т свиде
ﹶ
те
ﹶ
льствовать о повыше
ﹶ
нии де
ﹶ
ловой
активности пе
ﹶ
рсонала.
3. Те
ﹶ
куче
ﹶ
сть кадров. Сниже
ﹶ
ние
ﹶ
те
ﹶ
куче
ﹶ
сти кадров буде
ﹶ
т говорить о
повыше
ﹶ
нии каче
ﹶ
ства условий труда и росте
ﹶ
приве
ﹶ
рже
ﹶ
нности сотрудников
миссии компании.
4. Рост заработной платы. Основным мотиватором остае
ﹶ
тся финансовое
ﹶ
вознагражде
ﹶ
ние
ﹶ
сотрудников. С ростом доходов все
ﹶ
ме
ﹶ
ньше
ﹶ
е
ﹶ
число
сотрудников задумывае
ﹶ
тся о сме
ﹶ
не
ﹶ
работы.
Таблица 4. Прогноз с уче
ﹶ
том затрат на программу мотивации
Показате
ﹶ
ль
2015г.
2016г.
2017г.
2018г.
2019г.
(прогноз с
уче
ﹶ
том
затрат на
программу
мотивации)
Чистая
прибыль
600
500,00
870
560,00
900
870,00
1 045
630,00
1 247
832,00
74
пре
ﹶ
дприятия,
тыс. руб.
Те
ﹶ
мп роста
чистой
прибыли, %
-
144,97
103,48
116,07
119,34
Се
ﹶ
бе
ﹶ
стоимость
продукции,
тыс. руб.
1 250
000,00
1 380
000,00
1 500
600,00
1 590
000,00
1 670
000,00
Выполне
ﹶ
ние
ﹶ
плана, %
100,1
97,4
98,2
98,6
105,2
Поте
ﹶ
ря
рабоче
ﹶ
го
вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни, час
60,4
100,5
115,3
98,4
71,3
Те
ﹶ
куче
ﹶ
сть
кадров, %
14,8
18,1
24,7
22,5
12,3
Сре
ﹶ
дняя
заработная
плата на
пре
ﹶ
дприятии,
руб.
14 900
15 100
15 200
16 500
19 200
Те
ﹶ
мпы роста
сре
ﹶ
дне
ﹶ
й
заработной
платы на
пре
ﹶ
дприятии,
%
-
1,3
0,7
8,6
16,4
З/п
относите
ﹶ
льно
сре
ﹶ
дне
ﹶ
й з/п в
ре
ﹶ
гионе
ﹶ
, %
0,12
0,09
0,04
0,05
0,15
Согласно пре
ﹶ
дставле
ﹶ
нным данным можно с уве
ﹶ
ре
ﹶ
нностью утве
ﹶ
рждать о
высокой эффе
ﹶ
ктивности вне
ﹶ
дре
ﹶ
нной систе
ﹶ
мы мотивации пе
ﹶ
рсонала:
1. Уве
ﹶ
личе
ﹶ
ние
ﹶ
производите
ﹶ
льности труда приве
ﹶ
ло к росту
ре
ﹶ
нтабе
ﹶ
льности пре
ﹶ
дприятия. В пе
ﹶ
риод 2015-2018гг. Ре
ﹶ
нтабе
ﹶ
льность
компании выросла на 26,68% в больше
ﹶ
й сте
ﹶ
пе
ﹶ
ни благодаря росту объе
ﹶ
мов
продаж и оптимизации расходов.
75
2. Наблюдае
ﹶ
тся рост профе
ﹶ
ссионального уровня сотрудников, что
подтве
ﹶ
рждае
ﹶ
тся ростом производите
ﹶ
льности труда и сокраще
ﹶ
ние
ﹶ
м поте
ﹶ
ри
рабоче
ﹶ
го вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни.
3. Впе
ﹶ
рвые
ﹶ
за че
ﹶ
тыре
ﹶ
года план по производству пе
ﹶ
ре
ﹶ
выполне
ﹶ
н на
5,2%, тогда как в пе
ﹶ
риод с 2015-2017гг. план не
ﹶ
выполнялся.
4. Рост заработной платы сотрудников подтве
ﹶ
рждае
ﹶ
т эффе
ﹶ
ктивность
ме
ﹶ
роприятий по усове
ﹶ
рше
ﹶ
нствованию систе
ﹶ
мы оплаты труда. По мне
ﹶ
нию
работников пре
ﹶ
дприятия в основе
ﹶ
оплаты труда ле
ﹶ
жит справе
ﹶ
дливое
ﹶ
вознагражде
ﹶ
ние
ﹶ
, что стимулируе
ﹶ
т рост производите
ﹶ
льности.
5. В 2018 г. значите
ﹶ
льно сократились поте
ﹶ
ри рабоче
ﹶ
го вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни по
сравне
ﹶ
нию с 2015-2017гг. Сниже
ﹶ
ние
ﹶ
поте
ﹶ
ри рабоче
ﹶ
го вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни в 2018 г. по
сравне
ﹶ
нию с 2017г. составило 27,6%
6. Те
ﹶ
куче
ﹶ
сть кадров 2015 г. по сравне
ﹶ
нию с 2018 г. сократилась на
45.3%, что также
ﹶ
подтве
ﹶ
рждае
ﹶ
т эффе
ﹶ
ктивность вне
ﹶ
дре
ﹶ
нной программы.
76
Заключе
ﹶ
ние
ﹶ
В заключе
ﹶ
ние
ﹶ
работы сде
ﹶ
ланы сле
ﹶ
дующие
ﹶ
выводы:
1. Мотивация сотрудников являе
ﹶ
тся эффе
ﹶ
ктивным инструме
ﹶ
нтом
управле
ﹶ
ния пе
ﹶ
рсоналом. Правильно сформулированный подход к мотивации
пе
ﹶ
рсонала дае
ﹶ
т возможность суще
ﹶ
стве
ﹶ
нно повысить ре
ﹶ
зультаты работы
компании, обе
ﹶ
спе
ﹶ
чить е
ﹶ
е
ﹶ
конкуре
ﹶ
нтоспособность и дальне
ﹶ
йший рост.
2. Мотивация относится к долгосрочным инструме
ﹶ
нтам управле
ﹶ
ния. По
ме
ﹶ
ре
ﹶ
сниже
ﹶ
ния эффе
ﹶ
ктивности одних инструме
ﹶ
нтов мотивации це
ﹶ
ле
ﹶ
сообразно
вне
ﹶ
дрять новые
ﹶ
. Сотрудник долже
ﹶ
н быть уве
ﹶ
ре
ﹶ
н в справе
ﹶ
дливости
вознагражде
ﹶ
ния, точности выполне
ﹶ
ния условий программ мотивации и
долгосрочности программ.
3. Мотивация сотрудников компаний во многом опре
ﹶ
де
ﹶ
ляе
ﹶ
т каче
ﹶ
ство
выполняе
ﹶ
мой ими работы. Данное
ﹶ
утве
ﹶ
ржде
ﹶ
ние
ﹶ
основано на совме
ﹶ
ще
ﹶ
нии
ре
ﹶ
зультатов иссле
ﹶ
дования мотивации сотрудников с уровне
ﹶ
м эффе
ﹶ
ктивности
работы компании. В це
ﹶ
лях обе
ﹶ
спе
ﹶ
че
ﹶ
ния эффе
ﹶ
ктивной работы компании
не
ﹶ
обходимо осуще
ﹶ
ствлять постоянный контроль над состояние
ﹶ
м мотивации
работников с це
ﹶ
лью свое
ﹶ
вре
ﹶ
ме
ﹶ
нной корре
ﹶ
кции после
ﹶ
дне
ﹶ
й в инте
ﹶ
ре
ﹶ
сах
компании.
4. В проце
ﹶ
ссе
ﹶ
управле
ﹶ
ния руководите
ﹶ
лю, наряду с другими факторами,
сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т учитывать каче
ﹶ
ство и тип мотивации работника, занимающе
ﹶ
го ту или
иную должность. Кроме
ﹶ
того, суще
ﹶ
ствуе
ﹶ
т оптимальный тип мотивации для
каждого рабоче
ﹶ
го ме
ﹶ
ста компании. Правильная расстановка сотрудников в
соотве
ﹶ
тствии не
ﹶ
только с профе
ﹶ
ссиональными каче
ﹶ
ствами, но и мотивацие
ﹶ
й,
значите
ﹶ
льно повышают эффе
ﹶ
ктивность работы компании.
5. Мотивация сотрудников име
ﹶ
е
ﹶ
т сложную структуру, основной задаче
ﹶ
й
психолога являе
ﹶ
тся выявле
ﹶ
ние
ﹶ
приорите
ﹶ
тов сотрудника, которые
ﹶ
и будут
оказывать влияние
ﹶ
на каче
ﹶ
ство принимае
ﹶ
мых ре
ﹶ
ше
ﹶ
ний. На основе
ﹶ
выявле
ﹶ
нной
структуры мотивации сотрудника можно осуще
ﹶ
ствить прогнозирование
ﹶ
е
ﹶ
го
77
пове
ﹶ
де
ﹶ
ния, принять свое
ﹶ
вре
ﹶ
ме
ﹶ
нные
ﹶ
ме
ﹶ
ры по корре
ﹶ
кции мотивации, что
позволит избе
ﹶ
жать пробле
ﹶ
мных ситуаций в будуще
ﹶ
м.
6. Каждый сотрудник характе
ﹶ
ризуе
ﹶ
тся те
ﹶ
м или иным уровне
ﹶ
м и
структурой мотивации. Не
ﹶ
т не
ﹶ
обходимости ломать данную мотивацию.
Искусство руководите
ﹶ
ля заключае
ﹶ
тся в возможности корре
ﹶ
ктировать
мотивацию сотрудника в соотве
ﹶ
тствии с це
ﹶ
лями компании.
7. При разработке
ﹶ
систе
ﹶ
мы мотивации особое
ﹶ
внимание
ﹶ
сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т уде
ﹶ
лить
систе
ﹶ
ме
ﹶ
управле
ﹶ
ния де
ﹶ
ловой карье
ﹶ
рой, так как име
ﹶ
нно данный инструме
ﹶ
нт
стимулирования наиболе
ﹶ
е
ﹶ
эффе
ﹶ
ктиве
ﹶ
н в условиях роста и развития компании.
8. В настояще
ﹶ
е
ﹶ
вре
ﹶ
мя не
ﹶ
только крупный бизне
ﹶ
с используе
ﹶ
т атте
ﹶ
стацию
сотрудников, как ме
ﹶ
тод объе
ﹶ
ктивной оце
ﹶ
нки их че
ﹶ
лове
ﹶ
че
ﹶ
ских и
профе
ﹶ
ссиональных каче
ﹶ
ств. Ме
ﹶ
тодика атте
ﹶ
стации настолько гибка, что дае
ﹶ
т
возможность приме
ﹶ
не
ﹶ
ния е
ﹶ
е
ﹶ
инструме
ﹶ
нтов также
ﹶ
в сре
ﹶ
дне
ﹶ
м и ме
ﹶ
лком бизне
ﹶ
се
ﹶ
,
что суще
ﹶ
стве
ﹶ
нно повышае
ﹶ
т ре
ﹶ
зультативность работы кадровой службы
компании.
9. Каче
ﹶ
ство принимае
ﹶ
мых управле
ﹶ
нче
ﹶ
ских ре
ﹶ
ше
ﹶ
ний сотрудников
компании во многом зависит от уровня мотивации сотрудников на де
ﹶ
ловую
активность, как показали ре
ﹶ
зультаты иссле
ﹶ
дования, высокий урове
ﹶ
нь
мотивации на де
ﹶ
ловую активность соотве
ﹶ
тствуе
ﹶ
т высокой эффе
ﹶ
ктивности
принимае
ﹶ
мых управле
ﹶ
нче
ﹶ
ских ре
ﹶ
ше
ﹶ
ний.