48
не
ﹶ
возникают острые
ﹶ
разногласия, в организации суще
ﹶ
ствуе
ﹶ
т атмосфе
ﹶ
ра
взаимопомощи. Комфортный психологиче
ﹶ
ский климат не
ﹶ
означае
ﹶ
т, что люди,
работающие
ﹶ
в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают
психологиче
ﹶ
ский климат. Это слишком сильные
ﹶ
чувства, которые
ﹶ
пре
ﹶ
дъявляют
повыше
ﹶ
нные
ﹶ
тре
ﹶ
бования к те
ﹶ
м, кто участвуе
ﹶ
т в этих отноше
ﹶ
ниях, что часто
приводит к наруше
ﹶ
нию комфортного психологиче
ﹶ
ского климата. Возникае
ﹶ
т
оче
ﹶ
нь сильная эмоциональная окраска там, где
ﹶ
должны быть де
ﹶ
ловые
ﹶ
отноше
ﹶ
ния.
Нормальный психологиче
ﹶ
ский климат не
ﹶ
создае
ﹶ
тся в один де
ﹶ
нь, он
тре
ﹶ
буе
ﹶ
т огромных усилий. Нарушить е
ﹶ
го може
ﹶ
т любая ме
ﹶ
лочь, поэтому е
ﹶ
го
надо постоянно подде
ﹶ
рживать.
Для организации нормального психологиче
ﹶ
ского климата не
ﹶ
обходима
оче
ﹶ
нь высокая квалификация руководите
ﹶ
ля, уме
ﹶ
ние
ﹶ
выполнять функции
управле
ﹶ
ния, но это не
ﹶ
значит, что при иде
ﹶ
альном психологиче
ﹶ
ском климате
ﹶ
в
этой организации не
ﹶ
буде
ﹶ
т конфликтов. Они будут обязате
ﹶ
льно, так как
конфликт - это различные
ﹶ
точки зре
ﹶ
ния на одно и то же
ﹶ
явле
ﹶ
ние
ﹶ
, и е
ﹶ
сли их не
ﹶ
т,
то не
ﹶ
т развития колле
ﹶ
ктива. Если конфликтная ситуация разре
ﹶ
ше
ﹶ
на, стороны
пришли к согласию, найде
ﹶ
н компромисс, то конфликт име
ﹶ
нуе
ﹶ
тся
конструктивным, функциональным. И любой руководите
ﹶ
ль долже
ﹶ
н поощрять
функциональные
ﹶ
конфликты, т.к. име
ﹶ
нно с их помощью в проце
ﹶ
сс управле
ﹶ
ния
(сове
ﹶ
щания, собрания, се
ﹶ
минары и т.п.) могут быть вовле
ﹶ
че
ﹶ
ны все
ﹶ
чле
ﹶ
ны
колле
ﹶ
ктива.
Не
ﹶ
малую роль в развитии и проте
ﹶ
кании конфликтных ситуаций и
подде
ﹶ
ржании благоприятного микроклимата в колле
ﹶ
ктиве
ﹶ
играе
ﹶ
т
организационная культура. В совре
ﹶ
ме
ﹶ
нной лите
ﹶ
ратуре
ﹶ
суще
ﹶ
ствуе
ﹶ
т много
опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ний организационной культуры. Ограничимся опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ние
ﹶ
м, данным
О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура
- "это набор наиболе
ﹶ
е
ﹶ
важных пре
ﹶ
дположе
ﹶ
ний принимае
ﹶ
мых чле
ﹶ
нами
организации и получающих выраже
ﹶ
ние
ﹶ
в заявляе
ﹶ
мых организацие
ﹶ
й це
ﹶ
нностях,
задающим людям орие
ﹶ
нтиры пове
ﹶ
де
ﹶ
ния и де
ﹶ
йствий".
49
Организационная культура суще
ﹶ
ствуе
ﹶ
т не
ﹶ
зависимо от того приме
ﹶ
няются
ли спе
ﹶ
циальные
ﹶ
ме
ﹶ
тоды е
ﹶ
е
ﹶ
формирования руководством пре
ﹶ
дприятия, однако в
таком случае
ﹶ
, организационная культура може
ﹶ
т оказывать де
ﹶ
мотивирующе
ﹶ
е
ﹶ
возде
ﹶ
йствие
ﹶ
на сотрудников, не
ﹶ
йтрализовать возде
ﹶ
йствие
ﹶ
мотивирующих
факторов. Ме
ﹶ
жду те
ﹶ
м, организационная культура може
ﹶ
т быть сформирована, и
суще
ﹶ
ствуют ме
ﹶ
тоды е
ﹶ
е
ﹶ
подде
ﹶ
ржания и укре
ﹶ
пле
ﹶ
ния. Формирование
ﹶ
организационной культуры се
ﹶ
годня являе
ﹶ
тся одним из важне
ﹶ
йших эле
ﹶ
ме
ﹶ
нтов
систе
ﹶ
мы стимулирования пе
ﹶ
рсонала.
Основные
ﹶ
ме
ﹶ
тоды формирования и подде
ﹶ
ржания организационной
культуры, которые
ﹶ
могут быть использованы ООО «Новый продукт».
Пове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
руководите
ﹶ
ля. Бе
ﹶ
зусловно, руководите
ﹶ
лю сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т начать с
се
ﹶ
бя. Давно доказано, что люди лучше
ﹶ
все
ﹶ
го усваивают новые
ﹶ
для се
ﹶ
бя образцы
пове
ﹶ
де
ﹶ
ния че
ﹶ
ре
ﹶ
з подражание
ﹶ
. Руководите
ﹶ
ль долже
ﹶ
н стать приме
ﹶ
ром, роле
ﹶ
вой
моде
ﹶ
лью, показывая приме
ﹶ
р такого отноше
ﹶ
ния к де
ﹶ
лу, такого пове
ﹶ
де
ﹶ
ния,
которые
ﹶ
пре
ﹶ
дполагае
ﹶ
тся закре
ﹶ
пить и развить у подчине
ﹶ
нных.
Заявле
ﹶ
ния, призывы, де
ﹶ
кларации руководства. Не
ﹶ
льзя забывать, что для
закре
ﹶ
пле
ﹶ
ния же
ﹶ
лате
ﹶ
льных трудовых це
ﹶ
нносте
ﹶ
й и образцов пове
ﹶ
де
ﹶ
ния большое
ﹶ
значе
ﹶ
ние
ﹶ
име
ﹶ
е
ﹶ
т обраще
ﹶ
ние
ﹶ
не
ﹶ
только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим
чувствам работников: "Мы должны стать пе
ﹶ
рвыми!", "Высочайше
ﹶ
е
ﹶ
каче
ﹶ
ство -
это залог наше
ﹶ
й побе
ﹶ
ды над конкуре
ﹶ
нтами!", "В наше
ﹶ
й организации работают
лучшие
ﹶ
спе
ﹶ
циалисты!", "Этот год стане
ﹶ
т пе
ﹶ
ре
ﹶ
ломным для наше
ﹶ
й компании".
Обуче
ﹶ
ние
ﹶ
пе
ﹶ
рсонала. Обуче
ﹶ
ние
ﹶ
и повыше
ﹶ
ние
ﹶ
квалификации пе
ﹶ
рсонала
призвано не
ﹶ
только пе
ﹶ
ре
ﹶ
давать работникам не
ﹶ
обходимые
ﹶ
знания и развивать у
них профе
ﹶ
ссиональные
ﹶ
навыки. Обуче
ﹶ
ние
ﹶ
являе
ﹶ
тся важне
ﹶ
йшим инструме
ﹶ
нтом
пропаганды и закре
ﹶ
пле
ﹶ
ния же
ﹶ
лате
ﹶ
льного отноше
ﹶ
ния к де
ﹶ
лу, к организации и
разъясне
ﹶ
ния того, какое
ﹶ
пове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
организация ожидае
ﹶ
т от своих работников,
какое
ﹶ
пове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
буде
ﹶ
т поощряться, подкре
ﹶ
пляться, приве
ﹶ
тствоваться.
Крите
ﹶ
рии отбора в организацию. Каких работников мы хотим виде
ﹶ
ть в
организации: профе
ﹶ
ссионалов, обладающих не
ﹶ
обходимыми знаниями и
опытом, или же
ﹶ
для нас не
ﹶ
ме
ﹶ
ньше
ﹶ
е
ﹶ
значе
ﹶ
ние
ﹶ
име
ﹶ
е
ﹶ
т способность нового
50
работника принять це
ﹶ
нности и нормы пове
ﹶ
де
ﹶ
ния, уже
ﹶ
сложившие
ﹶ
ся в
организации и составляющие
ﹶ
ядро е
ﹶ
е
ﹶ
организационной культуры. Подде
ﹶ
ржание
ﹶ
оргкультуры в проце
ﹶ
ссе
ﹶ
ре
ﹶ
ализации основных управле
ﹶ
нче
ﹶ
ских функций.
Значите
ﹶ
льное
ﹶ
влияние
ﹶ
на оргкультуру оказывае
ﹶ
т то, какое
ﹶ
пове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
пе
ﹶ
рсонала
подде
ﹶ
рживае
ﹶ
тся, а какое
ﹶ
угне
ﹶ
тае
ﹶ
тся при сложивше
ﹶ
йся практике
ﹶ
управле
ﹶ
ния.
Насколько приве
ﹶ
тствуются руководством проявле
ﹶ
ния самостояте
ﹶ
льности и
инициативы со стороны подчине
ﹶ
нных.
Организационные
ﹶ
традиции и порядки. Организационная культура
закре
ﹶ
пляе
ﹶ
тся и транслируе
ﹶ
тся в традициях и порядках, де
ﹶ
йствующих в
организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже
ﹶ
разовые
ﹶ
отступле
ﹶ
ния от установле
ﹶ
нного (или де
ﹶ
кларируе
ﹶ
мого) порядка. К приме
ﹶ
ру, е
ﹶ
сли
вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не
ﹶ
смогло прове
ﹶ
сти
е
ﹶ
же
ﹶ
ме
ﹶ
сячное
ﹶ
подве
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
итогов работы с поздравле
ﹶ
ние
ﹶ
м и награжде
ﹶ
ние
ﹶ
м
лучших работников, то, что не
ﹶ
только нарушае
ﹶ
т установле
ﹶ
нные
ﹶ
правила, но и
показывае
ﹶ
т не
ﹶ
готовность руководства разде
ﹶ
лять де
ﹶ
кларируе
ﹶ
мые
ﹶ
це
ﹶ
нности, что,
е
ﹶ
сте
ﹶ
стве
ﹶ
нно, снижае
ﹶ
т энтузиазм и же
ﹶ
лание
ﹶ
пе
ﹶ
рсонала "выкладываться" на
работе
ﹶ
.
Широкое
ﹶ
вне
ﹶ
дре
ﹶ
ние
ﹶ
корпоративной символики. Опыт лучших
организаций показывае
ﹶ
т, что широкое
ﹶ
вне
ﹶ
дре
ﹶ
ние
ﹶ
корпоративной символики (в
упаковке
ﹶ
готовой продукции, в ре
ﹶ
кламных мате
ﹶ
риалах, оформле
ﹶ
нии
пре
ﹶ
дприятия, транспортных сре
ﹶ
дств, рабоче
ﹶ
й оде
ﹶ
жде
ﹶ
, суве
ﹶ
нирной продукции)
положите
ﹶ
льно отражае
ﹶ
тся на отноше
ﹶ
нии пе
ﹶ
рсонала к компании, повышае
ﹶ
т
приве
ﹶ
рже
ﹶ
нность работников свое
ﹶ
м организации и чувство гордости за свою
организацию.
3.2. Разработка систе
ﹶ
мы управле
ﹶ
ния де
ﹶ
ловой карье
ﹶ
рой как фактор
стимулирования пе
ﹶ
рсонала
Карье
ﹶ
рное
ﹶ
стимулирование
ﹶ
се
ﹶ
годня все
ﹶ
боле
ﹶ
е
ﹶ
привле
ﹶ
кае
ﹶ
т внимание
ﹶ
ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
ров се
ﹶ
рье
ﹶ
зных фирм. Оно позволяе
ﹶ
т заде
ﹶ
йствовать внутре
ﹶ
нний
51
поте
ﹶ
нциал сотрудников объе
ﹶ
диняя в се
ﹶ
бе
ﹶ
це
ﹶ
лый компле
ﹶ
кс ме
ﹶ
р стимулирования
эффе
ﹶ
ктивного труда и развития профе
ﹶ
ссионального поте
ﹶ
нциала сотрудников.
Рассмотрим разработанные
ﹶ
в кадровом ме
ﹶ
не
ﹶ
джме
ﹶ
нте
ﹶ
основы управле
ﹶ
ния
карье
ﹶ
рным развитие
ﹶ
м пе
ﹶ
рсонала.
Карье
ﹶ
ра (от фр. сariera) – "успе
ﹶ
шное
ﹶ
продвиже
ﹶ
ние
ﹶ
впе
ﹶ
ре
ﹶ
д в той или иной
области (обще
ﹶ
стве
ﹶ
нной, служе
ﹶ
бной, научной, профе
ﹶ
ссиональной)
де
ﹶ
яте
ﹶ
льности". Карье
ﹶ
ра являе
ﹶ
тся ре
ﹶ
зультатом осознанной позиции и пове
ﹶ
де
ﹶ
ния
че
ﹶ
лове
ﹶ
ка в области трудовой де
ﹶ
яте
ﹶ
льности, связанным с должностным или
профе
ﹶ
ссиональным ростом. Карье
ﹶ
ру — трае
ﹶ
кторию свое
ﹶ
го движе
ﹶ
ния —
че
ﹶ
лове
ﹶ
к строит сам, сообразуясь с особе
ﹶ
нностями внутри- и
вне
ﹶ
организационной ре
ﹶ
альности и главное
ﹶ
— со своими собстве
ﹶ
нными це
ﹶ
лями,
же
ﹶ
ланиями и установками. Можно выде
ﹶ
лить не
ﹶ
сколько принципиальных
трае
ﹶ
кторий движе
ﹶ
ния че
ﹶ
лове
ﹶ
ка в рамках профе
ﹶ
ссии или организации, которые
ﹶ
приве
ﹶ
дут к разным типам карье
ﹶ
ры:
Профе
ﹶ
ссиональная карье
ﹶ
ра — рост знаний, уме
ﹶ
ний, навыков.
Профе
ﹶ
ссиональная карье
ﹶ
ра може
ﹶ
т идти по линии спе
ﹶ
циализации
(углубле
ﹶ
ние
ﹶ
в одной, выбранной в начале
ﹶ
профе
ﹶ
ссионального пути,
линии движе
ﹶ
ния) или транспрофе
ﹶ
ссионализации (овладе
ﹶ
ние
ﹶ
другими
областями че
ﹶ
лове
ﹶ
че
ﹶ
ского опыта, связанное
ﹶ
, скоре
ﹶ
е
ﹶ
, с расшире
ﹶ
ние
ﹶ
м
инструме
ﹶ
нтария и областе
ﹶ
й де
ﹶ
яте
ﹶ
льности).
Внутриорганизационная карье
ﹶ
ра — связана с трае
ﹶ
кторие
ﹶ
й
движе
ﹶ
ния че
ﹶ
лове
ﹶ
ка в организации. Она може
ﹶ
т идти по линии:
ве
ﹶ
ртикальной карье
ﹶ
ры — должностной рост;
горизонтальной карье
ﹶ
ры — продвиже
ﹶ
ние
ﹶ
внутри организации,
наприме
ﹶ
р работы в разных подразде
ﹶ
ле
ﹶ
ниях одного уровня ие
ﹶ
рархии;
це
ﹶ
нтростре
ﹶ
мите
ﹶ
льной карье
ﹶ
ры — продвиже
ﹶ
ние
ﹶ
к ядру
организации, це
ﹶ
нтру управле
ﹶ
ния, все
ﹶ
боле
ﹶ
е
ﹶ
глубокое
ﹶ
включе
ﹶ
ние
ﹶ
в
проце
ﹶ
ссы принятия ре
ﹶ
ше
ﹶ
ний.
Встре
ﹶ
чаясь с новым сотрудником, ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
р по пе
ﹶ
рсоналу долже
ﹶ
н
учитывать этап карье
ﹶ
ры, который он проходит в данный моме
ﹶ
нт. Это може
ﹶ
т
52
помочь уточнить це
ﹶ
ли профе
ﹶ
ссиональной де
ﹶ
яте
ﹶ
льности, сте
ﹶ
пе
ﹶ
нь динамичности
и главное
ﹶ
— спе
ﹶ
цифику индивидуальной мотивации. Краткое
ﹶ
описание
ﹶ
этапов
карье
ﹶ
ры отраже
ﹶ
но в таблице
ﹶ
2.
Таблица 2. Основные
ﹶ
этапы карье
ﹶ
ры
Этап карье
ﹶ
ры
Возрастной
пе
ﹶ
риод
Краткая
характе
ﹶ
ристика
Особе
ﹶ
нности
мотивации
(по Маслоу)
Пре
ﹶ
дварите
ﹶ
льный
До 25 ле
ﹶ
т
Подготовка к
трудовой
де
ﹶ
яте
ﹶ
льности, выбор
области де
ﹶ
яте
ﹶ
льности
Бе
ﹶ
зопасность,
социальное
ﹶ
признание
ﹶ
Становле
ﹶ
ние
ﹶ
До 30 ле
ﹶ
т
Освое
ﹶ
ние
ﹶ
работы,
развитие
ﹶ
профе
ﹶ
ссиональных
навыков
С
оциальное
ﹶ
признание
ﹶ
,
не
ﹶ
зависимость
Продвиже
ﹶ
ние
ﹶ
До 45 ле
ﹶ
т
Профе
ﹶ
ссиональное
ﹶ
развитие
ﹶ
Социальное
ﹶ
признание
ﹶ
,
саморе
ﹶ
ализация
Заве
ﹶ
рше
ﹶ
ние
ﹶ
После
ﹶ
60 ле
ﹶ
т
Подготовка к
пе
ﹶ
ре
ﹶ
ходу на пе
ﹶ
нсию,
поиск и обуче
ﹶ
ние
ﹶ
собстве
ﹶ
нной сме
ﹶ
ны
Уде
ﹶ
ржание
ﹶ
социального
признания
Пе
ﹶ
нсионный
После
ﹶ
65 ле
ﹶ
т
Занятие
ﹶ
другими
видами де
ﹶ
яте
ﹶ
льности
Поиск самовы-
раже
ﹶ
ния в
новой сфе
ﹶ
ре
ﹶ
де
ﹶ
яте
ﹶ
льности
Этап карье
ﹶ
ры (как точка на вре
ﹶ
ме
ﹶ
нной оси) не
ﹶ
все
ﹶ
гда связан с этапом
профе
ﹶ
ссионального развития. Че
ﹶ
лове
ﹶ
к, находящийся на этапе
ﹶ
продвиже
ﹶ
ния, в
рамках другой профе
ﹶ
ссии може
ﹶ
т не
ﹶ
быть е
ﹶ
ще
ﹶ
высоким профе
ﹶ
ссионалом.
Поэтому важно разде
ﹶ
лять этап карье
ﹶ
ры — вре
ﹶ
ме
ﹶ
нной пе
ﹶ
риод развития
личности и фазы развития профе
ﹶ
ссионала — пе
ﹶ
риоды овладе
ﹶ
ния
де
ﹶ
яте
ﹶ
льностью.
Изме
ﹶ
не
ﹶ
ние
ﹶ
основных мотивационных стимулов по ме
ﹶ
ре
ﹶ
пре
ﹶ
бывания
че
ﹶ
лове
ﹶ
ка в организации на одной должности отраже
ﹶ
но на рисунок 1.
53
Рисунок 1. Психологиче
ﹶ
ское
ﹶ
отноше
ﹶ
ние
ﹶ
к работе
ﹶ
в
зависимости от пре
ﹶ
бывания в должности
Оче
ﹶ
видно, что для подде
ﹶ
ржания внутре
ﹶ
нних стимулов сотрудника
не
ﹶ
обходимо организовывать опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нные
ﹶ
виды пе
ﹶ
ре
ﹶ
ме
ﹶ
ще
ﹶ
ний и карье
ﹶ
рных
пе
ﹶ
ре
ﹶ
движе
ﹶ
ний. Важным условие
ﹶ
м це
ﹶ
ле
ﹶ
направле
ﹶ
нного развития внутре
ﹶ
нне
ﹶ
го
поте
ﹶ
нциала сотрудника и эффе
ﹶ
ктивного использования е
ﹶ
го поте
ﹶ
нциала являе
ﹶ
тся
планирование
ﹶ
карье
ﹶ
ры.
Планирование
ﹶ
карье
ﹶ
ры — одно из направле
ﹶ
ний кадровой работы в
организации, орие
ﹶ
нтированное
ﹶ
на опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ние
ﹶ
страте
ﹶ
гии и этапов развития и
продвиже
ﹶ
ния спе
ﹶ
циалистов.
Это проце
ﹶ
сс сопоставле
ﹶ
ния поте
ﹶ
нциальных возможносте
ﹶ
й, способносте
ﹶ
й
и це
ﹶ
ле
ﹶ
й че
ﹶ
лове
ﹶ
ка, с тре
ﹶ
бованиями организации, страте
ﹶ
гие
ﹶ
й и планами е
ﹶ
е
ﹶ
развития, выражающийся в составле
ﹶ
нии программы профе
ﹶ
ссионального и
должностного роста.
Пе
ﹶ
ре
ﹶ
че
ﹶ
нь профе
ﹶ
ссиональных и должностных позиций в организации (и
вне
ﹶ
е
ﹶ
е
ﹶ
), фиксирующий оптимальное
ﹶ
развитие
ﹶ
профе
ﹶ
ссионала для занятия им
опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нной позиции в организации, пре
ﹶ
дставляе
ﹶ
т собой карье
ﹶ
рограмму,
54
формализованное
ﹶ
пре
ﹶ
дставле
ﹶ
ние
ﹶ
о том, какой путь долже
ﹶ
н пройти спе
ﹶ
циалист
для того, чтобы получить не
ﹶ
обходимые
ﹶ
знания и овладе
ﹶ
ть нужными навыками
для эффе
ﹶ
ктивной работы на конкре
ﹶ
тном ме
ﹶ
сте
ﹶ
.
Планирование
ﹶ
м карье
ﹶ
ры в организации могут заниматься ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
р по
пе
ﹶ
рсоналу, сам сотрудник, е
ﹶ
го не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нный руководите
ﹶ
ль (лине
ﹶ
йный
ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
р). Основные
ﹶ
ме
ﹶ
роприятия по планированию карье
ﹶ
ры, спе
ﹶ
цифичные
ﹶ
для разных субъе
ﹶ
ктов планирования, пре
ﹶ
дставле
ﹶ
ны в таблице
ﹶ
3.
Таблица 3. Планирование
ﹶ
карье
ﹶ
ры
Субъе
ﹶ
кт
планирования
Ме
ﹶ
роприятия
по планированию карье
ﹶ
ры
Сотрудник
Пе
ﹶ
рвичная орие
ﹶ
нтация и выбор профе
ﹶ
ссии
Выбор организации и должности
Орие
ﹶ
нтация в организации
Оце
ﹶ
нка пе
ﹶ
рспе
ﹶ
ктив и прое
ﹶ
ктирование
ﹶ
роста
Ре
ﹶ
ализация роста
Ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
р по пе
ﹶ
рсоналу
Оце
ﹶ
нка при прие
ﹶ
ме
ﹶ
на работу
Опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ние
ﹶ
на рабоче
ﹶ
е
ﹶ
ме
ﹶ
сто
Оце
ﹶ
нка труда и поте
ﹶ
нциала сотрудников
Отбор в ре
ﹶ
зе
ﹶ
рв
Дополните
ﹶ
льная подготовка
Программы работы с ре
ﹶ
зе
ﹶ
рвом
Продвиже
ﹶ
ние
ﹶ
Новый цикл планирования
Не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нный
руководите
ﹶ
ль (лине
ﹶ
йный
ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
р)
О це
ﹶ
нка ре
ﹶ
зультатов труда
Оце
ﹶ
нка мотивации
Организация профе
ﹶ
ссионального развития
Пре
ﹶ
дложе
ﹶ
ния по стимулированию
Пре
ﹶ
дложе
ﹶ
ния по росту
Продвиже
ﹶ
ние
ﹶ
по службе
ﹶ
опре
ﹶ
де
ﹶ
ляе
ﹶ
тся не
ﹶ
только личными каче
ﹶ
ствами
работника (образование
ﹶ
, квалификация, отноше
ﹶ
ние
ﹶ
к работе
ﹶ
, систе
ﹶ
ма
внутре
ﹶ
нних мотиваций), но и объе
ﹶ
ктивными, в частности такими объе
ﹶ
ктивными
условиями, как:
высшая точка карье
ﹶ
ры — высший пост, суще
ﹶ
ствующий в
конкре
ﹶ
тной рассматривае
ﹶ
мой организации;
55
длина карье
ﹶ
ры — количе
ﹶ
ство позиций на пути от пе
ﹶ
рвой
позиции, занимае
ﹶ
мой индивидуумом в организации, до высше
ﹶ
й точки;
показате
ﹶ
ль уровня позиции — отноше
ﹶ
ние
ﹶ
числа лиц, занятых
на сле
ﹶ
дующе
ﹶ
м ие
ﹶ
рархиче
ﹶ
ском уровне
ﹶ
, к числу лиц, занятых на том
ие
ﹶ
рархиче
ﹶ
ском уровне
ﹶ
, где
ﹶ
находится индивидуум в данный моме
ﹶ
нт
свое
ﹶ
й карье
ﹶ
ры;
показате
ﹶ
ль поте
ﹶ
нциальной мобильности — отноше
ﹶ
ние
ﹶ
(в
не
ﹶ
который опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нный пе
ﹶ
риод вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни) числа вакансий на сле
ﹶ
дующе
ﹶ
м
ие
ﹶ
рархиче
ﹶ
ском уровне
ﹶ
к числу лиц, занятых на том ие
ﹶ
рархиче
ﹶ
ском
уровне
ﹶ
, где
ﹶ
находится индивидуум.
В зависимости от объе
ﹶ
ктивных условий внутриорганизационная карье
ﹶ
ра
може
ﹶ
т быть пе
ﹶ
рспе
ﹶ
ктивной или тупиковой — у сотрудника може
ﹶ
т быть либо
длинная карье
ﹶ
рная линия, либо оче
ﹶ
нь короткая.
Практика планирования карье
ﹶ
ры в организациях включае
ﹶ
т совме
ﹶ
ще
ﹶ
ние
ﹶ
личных ожиданий в области свое
ﹶ
й карье
ﹶ
ры с возможностями, доступными в
данной организации. Планирование
ﹶ
карье
ﹶ
ры пре
ﹶ
дполагае
ﹶ
т опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ние
ﹶ
сре
ﹶ
дств
для достиже
ﹶ
ния же
ﹶ
лае
ﹶ
мых ре
ﹶ
зультатов, включая формирование
ﹶ
образцов
карье
ﹶ
ры в каче
ﹶ
стве
ﹶ
сре
ﹶ
дства достиже
ﹶ
ния це
ﹶ
ле
ﹶ
й.
Ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
р по пе
ﹶ
рсоналу уже
ﹶ
при прие
ﹶ
ме
ﹶ
кандидата долже
ﹶ
н
спрое
ﹶ
ктировать возможную карье
ﹶ
ру и обсудить е
ﹶ
е
ﹶ
с кандидатом исходя из
индивидуальных особе
ﹶ
нносте
ﹶ
й и спе
ﹶ
цифики мотивации. Одна и та же
ﹶ
карье
ﹶ
рная линия для разных сотрудников може
ﹶ
т быть и привле
ﹶ
кате
ﹶ
льной, и
не
ﹶ
инте
ﹶ
ре
ﹶ
сной, что суще
ﹶ
стве
ﹶ
нным образом скаже
ﹶ
тся на эффе
ﹶ
ктивности их
дальне
ﹶ
йше
ﹶ
й де
ﹶ
яте
ﹶ
льности.
Ме
ﹶ
жду те
ﹶ
м, возможности управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой сотрудников, е
ﹶ
е
ﹶ
развития
и использования как сре
ﹶ
дства стимулирования ограниче
ﹶ
ны сформированностью
на пре
ﹶ
дприятии обще
ﹶ
й систе
ﹶ
мы управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рным проце
ﹶ
ссом. "Хотя
планирование
ﹶ
такого рода не
ﹶ
являе
ﹶ
тся суще
ﹶ
стве
ﹶ
нно новым, многие
ﹶ
фирмы
лишь се
ﹶ
йчас начинают использовать е
ﹶ
го как способ скоре
ﹶ
е
ﹶ
пре
ﹶ
дотвраще
ﹶ
ния,
56
че
ﹶ
м "ле
ﹶ
че
ﹶ
ния" пробле
ﹶ
м, связанных с кризисами начала и се
ﹶ
ре
ﹶ
дины карье
ﹶ
ры
ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
ров".
Компле
ﹶ
ксная систе
ﹶ
ма управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рным проце
ﹶ
ссом должна включать
взаимосвязанные
ﹶ
ме
ﹶ
жду собой це
ﹶ
ли, функции, те
ﹶ
хнологии, принципы,
структуру и кадры управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой. Це
ﹶ
ли систе
ﹶ
мы управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рным
проце
ﹶ
ссом должны выте
ﹶ
кать из общих це
ﹶ
ле
ﹶ
й систе
ﹶ
мы управле
ﹶ
ния пе
ﹶ
рсоналом,
но вме
ﹶ
сте
ﹶ
с этим име
ﹶ
ть спе
ﹶ
цифику данной сфе
ﹶ
ры де
ﹶ
яте
ﹶ
льности организации в
области управле
ﹶ
ния че
ﹶ
лове
ﹶ
че
ﹶ
скими ре
ﹶ
сурсами. Це
ﹶ
ли систе
ﹶ
мы управле
ﹶ
ния
карье
ﹶ
рным проце
ﹶ
ссом группы «Ре
ﹶ
стостар» могут включать:
формирование
ﹶ
, развитие
ﹶ
и рациональное
ﹶ
использование
ﹶ
профе
ﹶ
ссионального поте
ﹶ
нциала каждого сотрудника и организации в
це
ﹶ
лом;
обе
ﹶ
спе
ﹶ
че
ﹶ
ние
ﹶ
пре
ﹶ
е
ﹶ
мстве
ﹶ
нности профе
ﹶ
ссионального опыта и
культуры организации;
достиже
ﹶ
ние
ﹶ
взаимопонимания ме
ﹶ
жду организацие
ﹶ
й и
сотрудником по вопросам е
ﹶ
го развития и продвиже
ﹶ
ния;
создание
ﹶ
благоприятных условий для развития и продвиже
ﹶ
ния
пе
ﹶ
рсонала в рамках организационного пространства и др.
Основными функциями систе
ﹶ
мы управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рным проце
ﹶ
ссом
группы «Ре
ﹶ
стостар» соотве
ﹶ
тстве
ﹶ
нно це
ﹶ
лям будут:
иссле
ﹶ
дование
ﹶ
пробле
ﹶ
м, связанных с выявле
ﹶ
ние
ﹶ
м потре
ﹶ
бносте
ﹶ
й
в управле
ﹶ
нче
ﹶ
ских кадрах, с их развитие
ﹶ
м и продвиже
ﹶ
ние
ﹶ
м;
прогнозирование
ﹶ
пе
ﹶ
ре
ﹶ
ме
ﹶ
ще
ﹶ
ний на ключе
ﹶ
вых руководящих должностях;
планирование
ﹶ
профе
ﹶ
ссионального развития (уче
ﹶ
бы,
стажировок и др.), проце
ﹶ
дур оце
ﹶ
нки и должностного пе
ﹶ
ре
ﹶ
ме
ﹶ
ще
ﹶ
ния
(повыше
ﹶ
ния, ротации) сотрудников, а также
ﹶ
карье
ﹶ
рного проце
ﹶ
сса по
пре
ﹶ
дприятию в це
ﹶ
лом, в том числе
ﹶ
разработка организационного
пространства в соотве
ﹶ
тствии с це
ﹶ
лями и возможностями пре
ﹶ
дприятия,
потре
ﹶ
бностями и способностями пе
ﹶ
рсонала (при этом разработка не
ﹶ
должна ограничиваться только организационным прое
ﹶ
ктирование
ﹶ
м, а
57
активно включать формализацию других карье
ﹶ
рных ве
ﹶ
кторов –
построе
ﹶ
ние
ﹶ
квалификационной се
ﹶ
тки, статусной ле
ﹶ
стницы);
организация проце
ﹶ
ссов обуче
ﹶ
ния (в том числе
ﹶ
основам
самоуправле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой), оце
ﹶ
нки, адаптации и профе
ﹶ
ссиональной
орие
ﹶ
нтации, конкурсов на заме
ﹶ
ще
ﹶ
ние
ﹶ
вакансий ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
ров;
активизация карье
ﹶ
рных устре
ﹶ
мле
ﹶ
ний руководите
ﹶ
ле
ﹶ
й, создание
ﹶ
благоприятных условий для самоуправле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой: самомарке
ﹶ
тинга
(самопре
ﹶ
зе
ﹶ
нтации, саморе
ﹶ
кламы), самоме
ﹶ
не
ﹶ
джме
ﹶ
нта;
ре
ﹶ
гулирование
ﹶ
проте
ﹶ
кания карье
ﹶ
рных проце
ﹶ
ссов,
пре
ﹶ
дупре
ﹶ
жде
ﹶ
ние
ﹶ
и профилактика кризисных явле
ﹶ
ний, отклоне
ﹶ
ний от
нормы, в том числе
ﹶ
появле
ﹶ
ния карье
ﹶ
ризма;
координация и согласование
ﹶ
де
ﹶ
йствий различных зве
ﹶ
нье
ﹶ
в
систе
ﹶ
мы управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой;
контроль за выполне
ﹶ
ние
ﹶ
м функций, оце
ﹶ
нка эффе
ﹶ
ктивности
управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рным проце
ﹶ
ссом на основе
ﹶ
опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нной систе
ﹶ
мы
показате
ﹶ
ле
ﹶ
й.
Достиже
ﹶ
ние
ﹶ
це
ﹶ
ле
ﹶ
й, ре
ﹶ
ализация функций и те
ﹶ
хнологий управле
ﹶ
ния
карье
ﹶ
рным проце
ﹶ
ссом группы «Ре
ﹶ
стостар» должны происходить на основе
ﹶ
опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нных принципов, основными из которых могут быть:
колле
ﹶ
гиальность в принятии ре
ﹶ
ше
ﹶ
ний по карье
ﹶ
ре
ﹶ
;
совме
ﹶ
ще
ﹶ
ние
ﹶ
це
ﹶ
ле
ﹶ
й организации и индивидуальных инте
ﹶ
ре
ﹶ
сов
ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
ра;
не
ﹶ
пре
ﹶ
рывность развития и продвиже
ﹶ
ния сотрудников;
прозрачность проце
ﹶ
дур и те
ﹶ
хнологий оце
ﹶ
нки, ме
ﹶ
ханизма
должностных пе
ﹶ
ре
ﹶ
ме
ﹶ
ще
ﹶ
ний (информирование
ﹶ
пе
ﹶ
рсонала о вакансиях, об
условиях их заме
ﹶ
ще
ﹶ
ния, крите
ﹶ
риях отбора);
экономичность развития, отбора и продвиже
ﹶ
ния (наприме
ﹶ
р,
обуче
ﹶ
ние
ﹶ
в де
ﹶ
яте
ﹶ
льности, “новые
ﹶ
знания – под новую должность”).
Ре
ﹶ
ше
ﹶ
ние
ﹶ
пробле
ﹶ
мы структуры и кадров управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рным проце
ﹶ
ссом
должно включать два основных моме
ﹶ
нта. Во-пе
ﹶ
рвых, субъе
ﹶ
ктами управле
ﹶ
ния