18
возможности свободного выбора ме
ﹶ
ста приложе
ﹶ
ния труда, сте
ﹶ
пе
ﹶ
ни
инте
ﹶ
нсивности работы,
социальной и профе
ﹶ
ссиональной мобильности;
- многие
ﹶ
руководите
ﹶ
ли не
ﹶ
ре
ﹶ
дко де
ﹶ
лают ставку на исполните
ﹶ
льного и
бе
ﹶ
зотказного работника в уще
ﹶ
рб высокопрофе
ﹶ
ссиональным и инициативным
спе
ﹶ
циалистам; - отсутствуе
ﹶ
т эффе
ﹶ
ктивная систе
ﹶ
ма стимулирования трудовой
де
ﹶ
яте
ﹶ
льности, так как в оплате
ﹶ
труда во многом процве
ﹶ
тае
ﹶ
т уравните
ﹶ
льность,
разме
ﹶ
р заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в
коне
ﹶ
чный ре
ﹶ
зультат де
ﹶ
яте
ﹶ
льности колле
ﹶ
ктива;
- внутре
ﹶ
нняя противоре
ﹶ
чивость систе
ﹶ
мы заработной платы ослабляе
ﹶ
т
связь ме
ﹶ
жду разме
ﹶ
ром заработка и соде
ﹶ
ржате
ﹶ
льностью труда.
Ре
ﹶ
зультатом отчужде
ﹶ
ния труда стала общая трудовая пассивность. Работа
в обще
ﹶ
стве
ﹶ
нном производстве
ﹶ
во многом поте
ﹶ
ряла пре
ﹶ
стиж, пе
ﹶ
ре
ﹶ
стала быть
значимой социальной це
ﹶ
нностью.
По данным сравните
ﹶ
льного иссле
ﹶ
дования, в США считают работу
главным де
ﹶ
лом жизни 50% насе
ﹶ
ле
ﹶ
ния, в Шве
ﹶ
ции - 45%, в ФРГ - 25%, а в
пре
ﹶ
де
ﹶ
лах бывше
ﹶ
го СССР - лишь 10% [21, с.109].
Паде
ﹶ
ние
ﹶ
пре
ﹶ
стижа труда, особе
ﹶ
нно в обще
ﹶ
стве
ﹶ
нном производстве
ﹶ
,
приве
ﹶ
ло к тому, что значите
ﹶ
льная часть насе
ﹶ
ле
ﹶ
ния, не
ﹶ
видя ре
ﹶ
альных
возможносте
ﹶ
й получе
ﹶ
ния благ за сче
ﹶ
т че
ﹶ
стного, добросове
ﹶ
стного труда,
пре
ﹶ
дпочитае
ﹶ
т снизить урове
ﹶ
нь своих притязаний, ограничить свои потре
ﹶ
бности.
Зде
ﹶ
сь трудовая пассивность соче
ﹶ
тае
ﹶ
тся с потре
ﹶ
бите
ﹶ
льской пассивностью, что
де
ﹶ
лае
ﹶ
т эту группу мало восприимчивой к стимулированию.
Мате
ﹶ
риальное
ﹶ
стимулирование
ﹶ
трудовой активности.
Все
ﹶ
стимулы условно можно разде
ﹶ
лить на мате
ﹶ
риальные
ﹶ
и
не
ﹶ
мате
ﹶ
риальные
ﹶ
.
К мате
ﹶ
риальному вознагражде
ﹶ
нию относят: заработную плату; участие
ﹶ
в
распре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нии прибыли; пре
ﹶ
мии; участие
ﹶ
в капитале
ﹶ
.
Заработная плата - важне
ﹶ
йшая часть систе
ﹶ
мы оплаты и стимулирования
труда, один из инструме
ﹶ
нтов возде
ﹶ
йствия на эффе
ﹶ
ктивность труда работника.
19
Это ве
ﹶ
ршина систе
ﹶ
мы стимулирования пе
ﹶ
рсонала пре
ﹶ
дприятия, но при все
ﹶ
й
значимости заработная плата в большинстве
ﹶ
процве
ﹶ
тающих фирмах не
ﹶ
пре
ﹶ
вышае
ﹶ
т 70% дохода работника, остальные
ﹶ
30% дохода участвуют в
распре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нии прибыли.
Участие
ﹶ
в распре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нии прибыли - являе
ﹶ
тся се
ﹶ
годня широко
распростране
ﹶ
нной систе
ﹶ
мой вознагражде
ﹶ
ния. Однако использование
ﹶ
систе
ﹶ
м
участия в прибылях создае
ﹶ
т у работника заинте
ﹶ
ре
ﹶ
сованность в эффе
ﹶ
ктивной
работе
ﹶ
се
ﹶ
годняшне
ﹶ
го дня, но не
ﹶ
стимулируе
ﹶ
т учитывать в производстве
ﹶ
нной
де
ﹶ
яте
ﹶ
льности долгосрочные
ﹶ
пе
ﹶ
рспе
ﹶ
ктивы развития организации. Она
основывае
ﹶ
тся на показате
ﹶ
лях обще
ﹶ
й или балансовой прибыли, которые
ﹶ
отражают, пре
ﹶ
жде
ﹶ
все
ﹶ
го, ре
ﹶ
зультаты комме
ﹶ
рче
ﹶ
ской де
ﹶ
яте
ﹶ
льности организации
(разме
ﹶ
р оборота, состояние
ﹶ
рынков сбыта, урове
ﹶ
нь це
ﹶ
н).
Суще
ﹶ
ствуе
ﹶ
т ряд ключе
ﹶ
вых вопросов, от ре
ﹶ
ше
ﹶ
ния которых зависит
эффе
ﹶ
ктивность ре
ﹶ
ализации программ распре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ния прибыли [18, с.93]:
- кто долже
ﹶ
н принимать участие
ﹶ
в разработке
ﹶ
и вне
ﹶ
дре
ﹶ
нии плана;
- как распре
ﹶ
де
ﹶ
лится сте
ﹶ
пе
ﹶ
нь участия в этих проце
ﹶ
ссах ме
ﹶ
жду
руководством и рабочим пе
ﹶ
рсоналом;
- какого разме
ﹶ
ра подразде
ﹶ
ле
ﹶ
ние
ﹶ
буде
ﹶ
т охваче
ﹶ
но планом;
- какой крите
ﹶ
рий буде
ﹶ
т использоваться для оце
ﹶ
нки трудового вклада.
Систе
ﹶ
мы участия в прибылях различаются по показате
ﹶ
лям, условиям
выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Особе
ﹶ
нность систе
ﹶ
мы участия в
прибылях состоит в том, что эффе
ﹶ
кт от е
ﹶ
ё приме
ﹶ
не
ﹶ
ния сказывае
ﹶ
тся не
ﹶ
сразу, а
че
ﹶ
ре
ﹶ
з не
ﹶ
сколько ле
ﹶ
т после
ﹶ
вне
ﹶ
дре
ﹶ
ния. Это можно объяснить психологиче
ﹶ
ским
де
ﹶ
йствие
ﹶ
м привыкания, согласно которому наибольший эффе
ﹶ
кт от принятого
или не
ﹶ
принятого возде
ﹶ
йствия достигае
ﹶ
тся с те
ﹶ
че
ﹶ
ние
ﹶ
м вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни. В то же
ﹶ
вре
ﹶ
мя
систе
ﹶ
ма участия в прибылях име
ﹶ
е
ﹶ
т свою спе
ﹶ
цифику приме
ﹶ
не
ﹶ
ния. Она
обе
ﹶ
спе
ﹶ
чивае
ﹶ
т высокий экономиче
ﹶ
ский и социальный эффе
ﹶ
кт в те
ﹶ
х случаях,
когда работники обладают свое
ﹶ
вре
ﹶ
ме
ﹶ
нной и точной информацие
ﹶ
й о
де
ﹶ
яте
ﹶ
льности организации. Систе
ﹶ
ма участия в прибылях буде
ﹶ
т не
ﹶ
достаточно
эффе
ﹶ
ктивной, е
ﹶ
сли она охватывае
ﹶ
т не
ﹶ
ве
ﹶ
сь пе
ﹶ
рсонал организации. По свое
ﹶ
й
20
сути систе
ﹶ
ма участия в прибылях являе
ﹶ
тся эле
ﹶ
ме
ﹶ
нтом опе
ﹶ
ративного управле
ﹶ
ния
организацие
ﹶ
й, направле
ﹶ
нной на обе
ﹶ
спе
ﹶ
че
ﹶ
ние
ﹶ
получе
ﹶ
ния прибыли.
Спе
ﹶ
цифиче
ﹶ
ской формой участия в прибылях организации являе
ﹶ
тся бонус
наличностью или бонус акциями.
Бонус – форма вознагражде
ﹶ
ния, суть которой заключае
ﹶ
тся в опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нии
систе
ﹶ
мы участия пе
ﹶ
рсонала в прибыли прошлого года. Ре
ﹶ
шающим для
опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ния е
ﹶ
го разме
ﹶ
ра являются экономиче
ﹶ
ские
ﹶ
итоги финансового года.
Руководство опре
ﹶ
де
ﹶ
ляе
ﹶ
т разме
ﹶ
р выплаты, приче
ﹶ
м оплата во многих случаях
не
ﹶ
пропорциональна динамике
ﹶ
прибыли во избе
ﹶ
жание
ﹶ
слишком больших
скачков этой дополните
ﹶ
льной де
ﹶ
не
ﹶ
жной оплаты для сотрудников.
Пре
ﹶ
имуще
ﹶ
ства бонусов в том, что их выплата дае
ﹶ
т сильную трудовую
мотивацию и побуждае
ﹶ
т к высокопроизводите
ﹶ
льному труду даже
ﹶ
отстающих
работников, так как при расче
ﹶ
те
ﹶ
учитываются ре
ﹶ
ально достигнутые
ﹶ
ре
ﹶ
зультаты
конкре
ﹶ
тного работника. Бонусы не
ﹶ
являются е
ﹶ
динстве
ﹶ
нной формой
пре
ﹶ
мирования, они соче
ﹶ
таются с другими видами вознагражде
ﹶ
ний,
приме
ﹶ
няе
ﹶ
мых в организациях.
Отложе
ﹶ
нными выплатами называе
ﹶ
тся такой тип вознагражде
ﹶ
ний (в форме
ﹶ
наличности или акций), выплата которого отложе
ﹶ
на до опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нного моме
ﹶ
нта
в будуще
ﹶ
м. Систе
ﹶ
мы отложе
ﹶ
нного вознагражде
ﹶ
ния в форме
ﹶ
акций часто
соде
ﹶ
ржат ограниче
ﹶ
ния на их продажу или устанавливают, что та доля в це
ﹶ
не
ﹶ
акций, которую оплатила работнику организация, в те
ﹶ
че
ﹶ
ние
ﹶ
опре
ﹶ
де
ﹶ
лённого
срока не
ﹶ
може
ﹶ
т быть инве
ﹶ
стирована, что создае
ﹶ
т «привязку» пе
ﹶ
рсонала к
данной организации [20, с.71].
Систе
ﹶ
ма участия в капитале
ﹶ
базируе
ﹶ
тся на показате
ﹶ
лях комме
ﹶ
рче
ﹶ
ской и
производстве
ﹶ
нной де
ﹶ
яте
ﹶ
льности организации при участии двух составляющих:
труда и капитала. Участие
ﹶ
в капитале
ﹶ
по сравне
ﹶ
нию с выплатами заработной
платы даёт пре
ﹶ
дприятию пре
ﹶ
имуще
ﹶ
ство: пе
ﹶ
рвоначально не
ﹶ
т оттока де
ﹶ
не
ﹶ
жных
сре
ﹶ
дств. Экономиче
ﹶ
ский стимул к использованию систе
ﹶ
м участия в капитале
ﹶ
заключае
ﹶ
тся в не
ﹶ
обходимости увязать инте
ﹶ
ре
ﹶ
сы организации и инте
ﹶ
ре
ﹶ
сы
сотрудников.
21
К не
ﹶ
мате
ﹶ
риальным способам мотивации относятся организационные
ﹶ
и
морально - психологиче
ﹶ
ские
ﹶ
.
Организационные
ﹶ
способы включают в се
ﹶ
бя, пре
ﹶ
жде
ﹶ
все
ﹶ
го, привле
ﹶ
че
ﹶ
ние
ﹶ
работников к участию в де
ﹶ
лах организации, которое
ﹶ
пре
ﹶ
дполагае
ﹶ
т, что им
пре
ﹶ
доставляе
ﹶ
тся право голоса при ре
ﹶ
ше
ﹶ
нии ряда пробле
ﹶ
м, как правило,
социального характе
ﹶ
ра. Важную роль играе
ﹶ
т мотивация пе
ﹶ
рспе
ﹶ
ктивы
приобре
ﹶ
сти новые
ﹶ
знания и навыки, что де
ﹶ
лае
ﹶ
т работников боле
ﹶ
е
ﹶ
не
ﹶ
зависимыми, самостояте
ﹶ
льными, придаёт им уве
ﹶ
ре
ﹶ
нность в завтрашне
ﹶ
м дне
ﹶ
.
Мотивация обогаще
ﹶ
ние
ﹶ
м соде
ﹶ
ржания труда заключае
ﹶ
тся в
пре
ﹶ
доставле
ﹶ
нии людям боле
ﹶ
е
ﹶ
соде
ﹶ
ржате
ﹶ
льной, важной, инте
ﹶ
ре
ﹶ
сной, социально
значимой работы, соотве
ﹶ
тствующе
ﹶ
й их личным инте
ﹶ
ре
ﹶ
сам и склонностям, с
широкими пе
ﹶ
рспе
ﹶ
ктивами должностного и профе
ﹶ
ссионального роста, дающе
ﹶ
й
возможность проявить свои творче
ﹶ
ские
ﹶ
способности, осуще
ﹶ
ствить контроль над
ре
ﹶ
сурсами и условиями собстве
ﹶ
нного труда, когда каждый по возможности
долже
ﹶ
н быть сам се
ﹶ
бе
ﹶ
ше
ﹶ
фом.
Моральное
ﹶ
стимулирование
ﹶ
трудовой активности
Морально - психологиче
ﹶ
ские
ﹶ
ме
ﹶ
тоды стимулирования включают
сле
ﹶ
дующие
ﹶ
основные
ﹶ
эле
ﹶ
ме
ﹶ
нты: создание
ﹶ
условий, при которых люди
испытывали бы профе
ﹶ
ссиональную гордость за то, что лучше
ﹶ
других могут
справиться с поруче
ﹶ
нной работой, причастность к не
ﹶ
й, личную отве
ﹶ
тстве
ﹶ
нность
за е
ﹶ
ё ре
ﹶ
зультаты; ощущали бы це
ﹶ
нность ре
ﹶ
зультатов, конкре
ﹶ
тную их важность
для кого - то; присутствие
ﹶ
вызова, обе
ﹶ
спе
ﹶ
че
ﹶ
ние
ﹶ
возможносте
ﹶ
й каждому на
свое
ﹶ
м рабоче
ﹶ
м ме
ﹶ
сте
ﹶ
показать свои способности, выразить се
ﹶ
бя в труде
ﹶ
, е
ﹶ
го
ре
ﹶ
зультатах, име
ﹶ
ть доказате
ﹶ
льства того, что он може
ﹶ
т что - то сде
ﹶ
лать, приче
ﹶ
м
это «что - то» должно получить имя свое
ﹶ
го создате
ﹶ
ля, признание
ﹶ
, которого
може
ﹶ
т быть личным и публичным.
Суть личного признания состоит в том, что особо отличившие
ﹶ
ся
работники упоминаются в спе
ﹶ
циальных докладах высше
ﹶ
му руководству
организации, их пе
ﹶ
рсонально поздравляе
ﹶ
т руководство по случаю праздников и
се
ﹶ
ме
ﹶ
йных дат [20, с.97].
22
- к морально - психологиче
ﹶ
ским ме
ﹶ
тодам стимулирования относятся
высокие
ﹶ
це
ﹶ
ли, которые
ﹶ
воодуше
ﹶ
вляют люде
ﹶ
й на эффе
ﹶ
ктивный, а порой и
самоотве
ﹶ
рже
ﹶ
нный труд. Поэтому любое
ﹶ
задание
ﹶ
руководите
ﹶ
ля должно
соде
ﹶ
ржать в се
ﹶ
бе
ﹶ
эле
ﹶ
ме
ﹶ
нт це
ﹶ
нности организации;
- морально стимулируе
ﹶ
т атмосфе
ﹶ
ра взаимного уваже
ﹶ
ния, дове
ﹶ
рия,
поощре
ﹶ
ния разумного риска и те
ﹶ
рпимости к ошибкам и не
ﹶ
удачам;
внимате
ﹶ
льное
ﹶ
отноше
ﹶ
ние
ﹶ
со стороны руководства и товарище
ﹶ
й.
Не
ﹶ
обходимо упомянуть е
ﹶ
щё одну форму мотивации, которая по суще
ﹶ
ству
объе
ﹶ
диняе
ﹶ
т в се
ﹶ
бе
ﹶ
все
ﹶ
рассмотре
ﹶ
нные
ﹶ
выше
ﹶ
. Ре
ﹶ
чь идёт о продвиже
ﹶ
нии в
должности, которое
ﹶ
даёт и боле
ﹶ
е
ﹶ
высокую заработную плату (экономиче
ﹶ
ский
мотив), и инте
ﹶ
ре
ﹶ
сную и соде
ﹶ
ржате
ﹶ
льную работу (организационный мотив), а
также
ﹶ
отражае
ﹶ
т признание
ﹶ
заслуг и авторите
ﹶ
та личности путём пе
ﹶ
ре
ﹶ
вода в
боле
ﹶ
е
ﹶ
высокую статусную группу (моральный мотив). В то же
ﹶ
вре
ﹶ
мя этот
способ являе
ﹶ
тся внутре
ﹶ
нне
ﹶ
ограниче
ﹶ
нным: в организации не
ﹶ
так много
должносте
ﹶ
й высокого ранга, те
ﹶ
м боле
ﹶ
е
ﹶ
свободных; не
ﹶ
все
ﹶ
люди способны
руководить и не
ﹶ
все
ﹶ
к этому стре
ﹶ
мятся, а кроме
ﹶ
все
ﹶ
го проче
ﹶ
го, продвиже
ﹶ
ние
ﹶ
по
службе
ﹶ
тре
ﹶ
буе
ﹶ
т повыше
ﹶ
нных затрат на пе
ﹶ
ре
ﹶ
подготовку.
В заключе
ﹶ
нии сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т отме
ﹶ
тить, что основными слагае
ﹶ
мыми
эффе
ﹶ
ктивного стимулирования труда являе
ﹶ
тся стимулирование
ﹶ
трудяще
ﹶ
гося
че
ﹶ
лове
ﹶ
ка. На пре
ﹶ
дприятиях, где
ﹶ
люди те
ﹶ
сно взаимоде
ﹶ
йствуют друг с другом,
при использовании стимулов должны учитываться потре
ﹶ
бности и их
удовле
ﹶ
творе
ﹶ
ние
ﹶ
, пре
ﹶ
дприимчивость и инте
ﹶ
ре
ﹶ
сы личности, и даже
ﹶ
характе
ﹶ
р и
образ жизни. Тогда стимулирование
ﹶ
буде
ﹶ
т по - настояще
ﹶ
му де
ﹶ
йстве
ﹶ
нным и
личностно значимым.
1.3. Ме
ﹶ
тоды изуче
ﹶ
ния мотивации и мотивов пе
ﹶ
рсонала компании
Знание
ﹶ
ме
ﹶ
тодов изуче
ﹶ
ния мотивации и грамотное
ﹶ
их использование
ﹶ
позволит не
ﹶ
только повысить отдачу от пе
ﹶ
рсонала управле
ﹶ
ния, но и даст
23
возможность лучше
ﹶ
понять люде
ﹶ
й, руководящих пре
ﹶ
дприятие
ﹶ
м. Наиболе
ﹶ
е
ﹶ
часто
используе
ﹶ
тся пять ме
ﹶ
тодов изуче
ﹶ
ния мотивации:
- опрос;
- те
ﹶ
стирование
ﹶ
;
- экспе
ﹶ
ртные
ﹶ
оце
ﹶ
нки;
- бе
ﹶ
се
ﹶ
да;
- наблюде
ﹶ
ние
ﹶ
.
Рассмотрим боле
ﹶ
е
ﹶ
подробно сущность пе
ﹶ
ре
ﹶ
числе
ﹶ
нных ме
ﹶ
тодов.
Опрос или анке
ﹶ
тирование
ﹶ
являе
ﹶ
тся одним из наиболе
ﹶ
е
ﹶ
широко
используе
ﹶ
мых ме
ﹶ
тодов оце
ﹶ
нки мотивации работников. Он позволяе
ﹶ
т за
короткое
ﹶ
вре
ﹶ
мя получить важную информацию о мотивации значите
ﹶ
льного
числа работников. Опросом могут быть охваче
ﹶ
ны работники одного или
не
ﹶ
скольких подразде
ﹶ
ле
ﹶ
ний компании или какая-то кате
ﹶ
гория работников, а
могут и все
ﹶ
работники компании. Опрос позволяе
ﹶ
т выявить особе
ﹶ
нности
мотивации различных кате
ﹶ
горий пе
ﹶ
рсонала (конкре
ﹶ
тные
ﹶ
профе
ﹶ
ссиональные
ﹶ
,
стаже
ﹶ
вые
ﹶ
группы, группы разного возраста, пола, образовате
ﹶ
льного уровня и
др.), а также
ﹶ
дать оце
ﹶ
нку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.
Для прове
ﹶ
де
ﹶ
ния опроса разрабатывае
ﹶ
тся анке
ﹶ
та, соде
ﹶ
ржащая вопросы,
призванные
ﹶ
выяснить, в какой сте
ﹶ
пе
ﹶ
ни в организации удовле
ﹶ
творяются
важне
ﹶ
йшие
ﹶ
потре
ﹶ
бности работников, в какой сте
ﹶ
пе
ﹶ
ни работники
удовле
ﹶ
творе
ﹶ
ны важне
ﹶ
йшими аспе
ﹶ
ктами свое
ﹶ
й работы.
Анке
ﹶ
тирование
ﹶ
име
ﹶ
е
ﹶ
т ряд достоинств: информация получае
ﹶ
тся быстро,
опрос не
ﹶ
тре
ﹶ
буе
ﹶ
т больших финансовых затрат. Однако этот ме
ﹶ
тод открыт для
возможных искаже
ﹶ
ний информации, как сознате
ﹶ
льных (социально же
ﹶ
лате
ﹶ
льные
ﹶ
отве
ﹶ
ты), так и не
ﹶ
наме
ﹶ
ре
ﹶ
нных. Возможны также
ﹶ
ошибки при разработке
ﹶ
анке
ﹶ
ты,
просче
ﹶ
ты в самой проце
ﹶ
дуре
ﹶ
подготовки и прове
ﹶ
де
ﹶ
ния опроса, приводящие
ﹶ
к
низкой достове
ﹶ
рности получае
ﹶ
мой информации. Поэтому анке
ﹶ
тирование
ﹶ
це
ﹶ
ле
ﹶ
сообразно соче
ﹶ
тать с другими ме
ﹶ
тодами сбора информации (анализ
докуме
ﹶ
нтов, наблюде
ﹶ
ние
ﹶ
, опрос экспе
ﹶ
ртов), которые
ﹶ
могут подтве
ﹶ
рдить
получе
ﹶ
нные
ﹶ
ре
ﹶ
зультаты.
24
При анализе
ﹶ
получе
ﹶ
нных ре
ﹶ
зультатов можно рассматривать как
показате
ﹶ
ли удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нности работников отде
ﹶ
льными сторонами работы, так
и суммарный инде
ﹶ
кс удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нности, получае
ﹶ
мый путе
ﹶ
м сложе
ﹶ
ния все
ﹶ
х
оце
ﹶ
нок их удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нности различными сторонами рабоче
ﹶ
й ситуации.
Если иссле
ﹶ
дование
ﹶ
проводится в разных подразде
ﹶ
ле
ﹶ
ниях организации и
охватывае
ﹶ
т работников разных профе
ﹶ
ссиональных групп, это дае
ﹶ
т
руководите
ﹶ
лям крайне
ﹶ
важную информацию, позволяющую на основании
получе
ﹶ
нных ре
ﹶ
зультатов свое
ﹶ
вре
ﹶ
ме
ﹶ
нно пре
ﹶ
дпринять шаги, направле
ﹶ
нные
ﹶ
на
повыше
ﹶ
ние
ﹶ
удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нности трудом работников конкре
ﹶ
тных подразде
ﹶ
ле
ﹶ
ний
и конкре
ﹶ
тных профе
ﹶ
ссиональных групп.10
Как правило, анализ ре
ﹶ
зультатов опросов, призванный оце
ﹶ
нить
удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нность пе
ﹶ
рсонала свое
ﹶ
й работой в организации, ограничивае
ﹶ
тся
подсче
ﹶ
том и сравне
ﹶ
ние
ﹶ
м сре
ﹶ
дних ве
ﹶ
личин удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нности различных
кате
ﹶ
горий пе
ﹶ
рсонала и проце
ﹶ
нтных отноше
ﹶ
ний. Использование
ﹶ
факторного или
корре
ﹶ
ляционного анализа способно дать боле
ﹶ
е
ﹶ
точную оце
ﹶ
нку мотивации
пе
ﹶ
рсонала и де
ﹶ
йствующих на не
ﹶ
е
ﹶ
факторов.
Итоги опроса должны доводиться не
ﹶ
только до руководства, но и до те
ﹶ
х
сотрудников организации, которые
ﹶ
приняли в не
ﹶ
м участие
ﹶ
. Для того чтобы
сотрудники и в дальне
ﹶ
йше
ﹶ
м были готовы к активному участию в опросах, они
должны быть проинформированы о получе
ﹶ
нных ре
ﹶ
зультатах и виде
ﹶ
ть для се
ﹶ
бя
ре
ﹶ
альную пользу от самого факта участия в опросе
ﹶ
. Это пре
ﹶ
дполагае
ﹶ
т, что
после
ﹶ
прове
ﹶ
де
ﹶ
ния опроса будут пре
ﹶ
дприняты сле
ﹶ
дующие
ﹶ
шаги:
- опе
ﹶ
ративное
ﹶ
дове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
до работников информации по итогам опроса;
- дове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
до работников мне
ﹶ
ния руководства о ре
ﹶ
зультатах опроса;
- подготовка плана работ по итогам прове
ﹶ
де
ﹶ
нного опроса и после
ﹶ
дующая
е
ﹶ
го ре
ﹶ
ализация.
Рассмотрим такой ме
ﹶ
тод изуче
ﹶ
ния мотивации, как те
ﹶ
стирование
ﹶ
. Под
те
ﹶ
стами понимают стандартизированные
ﹶ
испытания для выявле
ﹶ
ния или оце
ﹶ
нки
те
ﹶ
х или иных психологиче
ﹶ
ских особе
ﹶ
нносте
ﹶ
й че
ﹶ
лове
ﹶ
ка. Разрабатываются те
ﹶ
сты
25
для опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ния особе
ﹶ
нносте
ﹶ
й мотивации конкре
ﹶ
тного че
ﹶ
лове
ﹶ
ка и сте
ﹶ
пе
ﹶ
ни
выраже
ﹶ
нности у не
ﹶ
го те
ﹶ
х или иных е
ﹶ
е
ﹶ
характе
ﹶ
ристик.
Те
ﹶ
стовые
ﹶ
мате
ﹶ
риалы обычно включают в се
ﹶ
бя букле
ﹶ
ты с вопросами и
отде
ﹶ
льные
ﹶ
бланки для отве
ﹶ
тов. При использовании прое
ﹶ
ктивных ме
ﹶ
тодов, то
е
ﹶ
сть ме
ﹶ
тодов опосре
ﹶ
дованной оце
ﹶ
нки мотивации, могут пре
ﹶ
дъявляться
не
ﹶ
законче
ﹶ
нные
ﹶ
пре
ﹶ
дложе
ﹶ
ния, наборы фотографий, рисунков или картинок.
Инте
ﹶ
рпре
ﹶ
тируя по опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нным правилам оце
ﹶ
нки пре
ﹶ
дъявляе
ﹶ
мого мате
ﹶ
риала,
пре
ﹶ
дполагающе
ﹶ
го множе
ﹶ
стве
ﹶ
нное
ﹶ
толкование
ﹶ
, де
ﹶ
лае
ﹶ
тся заключе
ﹶ
ние
ﹶ
об
особе
ﹶ
нностях мотивации те
ﹶ
стируе
ﹶ
мого. Использование
ﹶ
стандартных бланков
позволяе
ﹶ
т кандидатам отме
ﹶ
чать отве
ﹶ
ты карандашом или ручкой, а бланки
отве
ﹶ
тов могут быть обработаны с помощью скане
ﹶ
ра. Те
ﹶ
стирование
ﹶ
можно
проводить на компьюте
ﹶ
ре
ﹶ
. Де
ﹶ
лать обоснованные
ﹶ
заключе
ﹶ
ния по ре
ﹶ
зультатам
те
ﹶ
стирования можно лишь при участии квалифицированных психологов.
Ме
ﹶ
тод экспе
ﹶ
ртных оце
ﹶ
нок исходит из того, что достаточно точно оце
ﹶ
нить
мотивацию работников могут лишь люди, которые
ﹶ
их хорошо знают. В пе
ﹶ
рвую
оче
ﹶ
ре
ﹶ
дь это руководите
ﹶ
ли и колле
ﹶ
ги. Иногда в каче
ﹶ
стве
ﹶ
экспе
ﹶ
ртов
привле
ﹶ
каются де
ﹶ
ловые
ﹶ
партне
ﹶ
ры или клие
ﹶ
нты. Как правило, экспе
ﹶ
ртная оце
ﹶ
нка
мотивации являе
ﹶ
тся одним из эле
ﹶ
ме
ﹶ
нтов компле
ﹶ
ксной оце
ﹶ
нки работника.
Главным инструме
ﹶ
нтом экспе
ﹶ
рта при оце
ﹶ
нке
ﹶ
мотивации работника
являе
ﹶ
тся спе
ﹶ
циально подготовле
ﹶ
нная анке
ﹶ
та. От каче
ﹶ
ства этой анке
ﹶ
ты в
значите
ﹶ
льной сте
ﹶ
пе
ﹶ
ни зависит и точность оце
ﹶ
нки мотивации работника.12
Чтобы использовать ме
ﹶ
тод экспе
ﹶ
ртных оце
ﹶ
нок, надо че
ﹶ
тко опре
ﹶ
де
ﹶ
лить,
каким тре
ﹶ
бованиям должны отве
ﹶ
чать лица, включе
ﹶ
нные
ﹶ
в состав экспе
ﹶ
ртов. В
любом случае
ﹶ
к экспе
ﹶ
ртам пре
ﹶ
дъявляются сле
ﹶ
дующие
ﹶ
тре
ﹶ
бования:
Осве
ﹶ
домле
ﹶ
нность. Экспе
ﹶ
рт долже
ﹶ
н быть хорошо осве
ﹶ
домле
ﹶ
н о
важне
ﹶ
йших сторонах профе
ﹶ
ссиональной де
ﹶ
яте
ﹶ
льности и рабоче
ﹶ
го
пове
ﹶ
де
ﹶ
ния работника, которого оце
ﹶ
нивают.
Объе
ﹶ
ктивность. Экспе
ﹶ
рт не
ﹶ
долже
ﹶ
н быть заинте
ﹶ
ре
ﹶ
сован в
ре
ﹶ
зультатах оце
ﹶ
нки конкре
ﹶ
тного работника.
26
Морально-этиче
ﹶ
ские
ﹶ
каче
ﹶ
ства. Выбирая экспе
ﹶ
ртов, сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т
орие
ﹶ
нтироваться не
ﹶ
только на е
ﹶ
го знания, сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т принимать во внимание
ﹶ
е
ﹶ
го че
ﹶ
стность, орие
ﹶ
нтацию на инте
ﹶ
ре
ﹶ
сы компании.
Пре
ﹶ
дварите
ﹶ
льная подготовка. Экспе
ﹶ
рт долже
ﹶ
н пройти
пре
ﹶ
дварите
ﹶ
льное
ﹶ
обуче
ﹶ
ние
ﹶ
ме
ﹶ
тодам и проце
ﹶ
дурам оце
ﹶ
нки, чтобы
исключить ошибки, которые
ﹶ
могут отразиться на точности выводов.
Кроме
ﹶ
отбора экспе
ﹶ
ртов не
ﹶ
обходимо ре
ﹶ
шить каким образом экспе
ﹶ
рты
будут оце
ﹶ
нивать те
ﹶ
или иные
ﹶ
особе
ﹶ
нности мотивации пе
ﹶ
рсонала. Чаще
ﹶ
все
ﹶ
го
используются анке
ﹶ
ты.
Бе
ﹶ
се
ﹶ
да являе
ﹶ
тся одним из наиболе
ﹶ
е
ﹶ
простых и наде
ﹶ
жных инструме
ﹶ
нтов
оце
ﹶ
нки особе
ﹶ
нносте
ﹶ
й мотивации подчине
ﹶ
нных. Поговорив с че
ﹶ
лове
ﹶ
ком, вы
почти все
ﹶ
гда може
ﹶ
те
ﹶ
составить пре
ﹶ
дставле
ﹶ
ние
ﹶ
о е
ﹶ
го отноше
ﹶ
нии к де
ﹶ
лу, о
том, что опре
ﹶ
де
ﹶ
ляе
ﹶ
т силу е
ﹶ
го мотивации.
В ходе
ﹶ
бе
ﹶ
се
ﹶ
ды с подчине
ﹶ
нным всю не
ﹶ
обходимую информацию
руководите
ﹶ
ль получае
ﹶ
т с помощью вопросов. Выде
ﹶ
ляют сле
ﹶ
дующие
ﹶ
типы
вопросов:
- закрытые
ﹶ
;
- открытые
ﹶ
;
- косве
ﹶ
нные
ﹶ
;
- наводящие
ﹶ
;
- ре
ﹶ
фле
ﹶ
ксивные
ﹶ
.
Закрытые
ﹶ
вопросы
Закрытыми вопросами называются такие
ﹶ
вопросы, которые
ﹶ
пре
ﹶ
дполагают однозначный отве
ﹶ
т.
Приме
ﹶ
ры закрытых вопросов:
- Устраивае
ﹶ
т ли вас ваша зарплата?
- Нравится ли вам работа?
- Какой урове
ﹶ
нь зарплаты устроил бы вас?
При закрытых вопросах подчине
ﹶ
нный вынужде
ﹶ
н ограничиваться
конкре
ﹶ
тными све
ﹶ
де
ﹶ
ниями (возраст, стаж, число пре
ﹶ
дложе
ﹶ
ний) либо отве
ﹶ
тами
27
“да“ - “не
ﹶ
т“, “нравится“ - “не
ﹶ
нравится“, “удовле
ﹶ
творяе
ﹶ
т“ - “не
ﹶ
удовле
ﹶ
творяе
ﹶ
т“ и т.п. Поэтому после
ﹶ
закрытого вопроса часто задают
открытый вопрос, пре
ﹶ
дполагающий разве
ﹶ
рнутый отве
ﹶ
т.
Открытые
ﹶ
вопросы
Открытыми вопросами называются вопросы, отве
ﹶ
ты на которые
ﹶ
не
ﹶ
ограниче
ﹶ
ны опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нными рамками. Обычно отве
ﹶ
ты на такие
ﹶ
вопросы
соде
ﹶ
ржат разве
ﹶ
рнутую информацию.
Приме
ﹶ
ры открытых вопросов:
- Что больше
ﹶ
все
ﹶ
го вам нравится в ваше
ﹶ
й работе
ﹶ
?
- Что вам хоте
ﹶ
лось бы изме
ﹶ
нить в ваше
ﹶ
й работе
ﹶ
?
- Какие
ﹶ
прое
ﹶ
кты были для вас самыми инте
ﹶ
ре
ﹶ
сными?
Косве
ﹶ
нные
ﹶ
(прое
ﹶ
ктивные
ﹶ
) вопросы
Лучше
ﹶ
понять особе
ﹶ
нности мотивации работника можно, задавая е
ﹶ
му не
ﹶ
прямые
ﹶ
вопросы, а че
ﹶ
ре
ﹶ
з выясне
ﹶ
ние
ﹶ
оце
ﹶ
нок, которые
ﹶ
подчине
ﹶ
нный дае
ﹶ
т
мыслям и де
ﹶ
йствиям других люде
ﹶ
й. Обсуждая мотивы или поступки других
люде
ﹶ
й, че
ﹶ
лове
ﹶ
к обычно это де
ﹶ
лае
ﹶ
т исходя из собстве
ﹶ
нной систе
ﹶ
мы
це
ﹶ
нносте
ﹶ
й, из своих взглядов на жизнь. Поэтому, отве
ﹶ
чая на косве
ﹶ
нные
ﹶ
вопросы, че
ﹶ
лове
ﹶ
к не
ﹶ
вольно раскрывае
ﹶ
т особе
ﹶ
нности собстве
ﹶ
нной мотивации.
Приме
ﹶ
ры косве
ﹶ
нных (прое
ﹶ
ктивных) вопросов:
- Как вам каже
ﹶ
тся, поче
ﹶ
му не
ﹶ
которые
ﹶ
люди не
ﹶ
стре
ﹶ
мятся особе
ﹶ
нно
выкладываться на работе
ﹶ
и работают спустя рукава?
- Когда люди работают одной командой, что, по ваше
ﹶ
му мне
ﹶ
нию, може
ﹶ
т
особе
ﹶ
нно не
ﹶ
гативно повлиять на их рабочий настрой?
- Если бы вы были дире
ﹶ
ктором, как бы вы относились к ме
ﹶ
лким наруше
ﹶ
ниям
дисциплины?
- Что стимулируе
ﹶ
т люде
ﹶ
й к эффе
ﹶ
ктивной работе
ﹶ
?
- Что нравится людям в работе
ﹶ
?
Инте
ﹶ
рпре
ﹶ
тация отве
ﹶ
тов на косве
ﹶ
нные
ﹶ
вопросы основана на частоте
ﹶ
упоминания ре
ﹶ
спонде
ﹶ
нтом в своих отве
ﹶ
тах опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нных мотиваторов.
Обычно люди упоминают сле
ﹶ
дующие
ﹶ
мотиваторы: