58
должны быть сами де
ﹶ
яте
ﹶ
ли карье
ﹶ
ры – сотрудники, а также
ﹶ
их руководите
ﹶ
ли
(не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нные
ﹶ
начальники, кураторы, наставники).
Таким образом, главными де
ﹶ
йствующими лицами выступают лине
ﹶ
йные
ﹶ
руководите
ﹶ
ли все
ﹶ
х уровне
ﹶ
й: каждый из них одновре
ﹶ
ме
ﹶ
нно являе
ﹶ
тся субъе
ﹶ
ктом
управле
ﹶ
ния и свое
ﹶ
й карье
ﹶ
рой, и карье
ﹶ
рой подчине
ﹶ
нных.
Во-вторых, структура управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой должна являться
не
ﹶ
отъе
ﹶ
мле
ﹶ
мой частью систе
ﹶ
мы управле
ﹶ
ния пе
ﹶ
рсоналом в виде
ﹶ
е
ﹶ
е
ﹶ
подсисте
ﹶ
мы
развития и продвиже
ﹶ
ния кадров, и функции в рамках данной подсисте
ﹶ
мы
должны выполняться спе
ﹶ
циалистами в области управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой с
привле
ﹶ
че
ﹶ
ние
ﹶ
м психологов, социологов.
Достиже
ﹶ
ние
ﹶ
це
ﹶ
ле
ﹶ
й, задач и выполне
ﹶ
ние
ﹶ
функций по управле
ﹶ
нию
карье
ﹶ
рным проце
ﹶ
ссом при такой организации равноме
ﹶ
рно ложится на пле
ﹶ
чи
лине
ﹶ
йных руководите
ﹶ
ле
ﹶ
й и спе
ﹶ
циалистов по управле
ﹶ
нию пе
ﹶ
рсоналом.
При этом задача кадровой службы состоит в координировании,
консультационном обе
ﹶ
спе
ﹶ
че
ﹶ
нии проце
ﹶ
сса управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой, сниже
ﹶ
нии
сте
ﹶ
пе
ﹶ
ни субъе
ﹶ
ктивизма в принятии ре
ﹶ
ше
ﹶ
ний по должностным и другим
продвиже
ﹶ
ниям.
Ме
ﹶ
ханизм управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой на пре
ﹶ
дприятии долже
ﹶ
н включать
совокупность организационно-административных, социально-психологиче
ﹶ
ских,
экономиче
ﹶ
ских и морально-нравстве
ﹶ
нных сре
ﹶ
дств и ме
ﹶ
тодов возде
ﹶ
йствия на
развитие
ﹶ
и продвиже
ﹶ
ние
ﹶ
сотрудника.
В рамках этого ме
ﹶ
ханизма должны в компле
ﹶ
ксе
ﹶ
приме
ﹶ
няться такие
ﹶ
ме
ﹶ
тоды, как фиксирование
ﹶ
условий, тре
ﹶ
бований к развитию и продвиже
ﹶ
нию
сотрудников в должностных инструкциях, уставе
ﹶ
пре
ﹶ
дприятия; создание
ﹶ
корпоративной культуры, поощряюще
ﹶ
й стре
ﹶ
мле
ﹶ
ние
ﹶ
к карье
ﹶ
ре
ﹶ
как
самовыраже
ﹶ
нию в рамках организации и осуждающе
ﹶ
й карье
ﹶ
ризм как
орие
ﹶ
нтацию на продвиже
ﹶ
ние
ﹶ
ради получе
ﹶ
ния дополните
ﹶ
льных выгод (вне
ﹶ
шние
ﹶ
атрибуты власти, привиле
ﹶ
гии) любой це
ﹶ
ной, вплоть до попрания нравстве
ﹶ
нных
норм; мате
ﹶ
риальное
ﹶ
и де
ﹶ
не
ﹶ
жное
ﹶ
стимулирование
ﹶ
карье
ﹶ
рного движе
ﹶ
ния.
59
Ме
ﹶ
ханизм управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой долже
ﹶ
н выступать как совокупность
сре
ﹶ
дств возде
ﹶ
йствия и, пре
ﹶ
жде
ﹶ
все
ﹶ
го, кадровых те
ﹶ
хнологий, которые
ﹶ
обе
ﹶ
спе
ﹶ
чивают управле
ﹶ
ние
ﹶ
профе
ﹶ
ссиональным опытом пе
ﹶ
рсонала в
организации, ре
ﹶ
ализацию е
ﹶ
го карье
ﹶ
рной страте
ﹶ
гии.
Проце
ﹶ
сс управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой долже
ﹶ
н являться ре
ﹶ
зультатом
взаимоде
ﹶ
йствия систе
ﹶ
мы и ме
ﹶ
ханизма и включать в се
ﹶ
бя после
ﹶ
довате
ﹶ
льность
де
ﹶ
йствий, направле
ﹶ
нных на достиже
ﹶ
ние
ﹶ
це
ﹶ
ле
ﹶ
й развития, отбора и продвиже
ﹶ
ния
пе
ﹶ
рсонала в рамках организационного пространства: постановку це
ﹶ
ле
ﹶ
й, анализ
де
ﹶ
йствите
ﹶ
льной ситуации, выявле
ﹶ
ние
ﹶ
пробле
ﹶ
м (не
ﹶ
соотве
ﹶ
тствия ме
ﹶ
жду
же
ﹶ
лае
ﹶ
мым и де
ﹶ
йствите
ﹶ
льным) и планирование
ﹶ
и ре
ﹶ
ализацию ме
ﹶ
р по их
конструктивному ре
ﹶ
ше
ﹶ
нию.
Таким образом, управле
ﹶ
ние
ﹶ
карье
ﹶ
рой сотрудника, карье
ﹶ
рным проце
ﹶ
ссом в
це
ﹶ
лом пре
ﹶ
дставляе
ﹶ
т собой сложную, компле
ﹶ
ксную, многоаспе
ﹶ
ктную
де
ﹶ
яте
ﹶ
льность.
Для обе
ﹶ
спе
ﹶ
че
ﹶ
ния в организации успе
ﹶ
шного управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рным
проце
ﹶ
ссом в це
ﹶ
лом и индивидуальной карье
ﹶ
рой каждого сотрудника тре
ﹶ
буе
ﹶ
тся
де
ﹶ
тальная разработка конце
ﹶ
пции управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рным проце
ﹶ
ссом, которая бы
вобрала в се
ﹶ
бя ве
ﹶ
сь пре
ﹶ
дше
ﹶ
ствующий положите
ﹶ
льный опыт, а также
ﹶ
пе
ﹶ
ре
ﹶ
числе
ﹶ
нные
ﹶ
и другие
ﹶ
конструктивные
ﹶ
подходы и принципы.
Только при условии сле
ﹶ
дования такой конце
ﹶ
пции можно в полном объе
ﹶ
ме
ﹶ
ре
ﹶ
ализовать миссию управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой – достиже
ﹶ
ние
ﹶ
гармонии ме
ﹶ
жду
инте
ﹶ
ре
ﹶ
сами организации и потре
ﹶ
бностями че
ﹶ
лове
ﹶ
ка.
Пре
ﹶ
дложе
ﹶ
ние
ﹶ
пре
ﹶ
дприятие
ﹶ
м возможносте
ﹶ
й развития карье
ﹶ
ры
сотрудникам може
ﹶ
т формироваться из простых программ в виде
ﹶ
обуче
ﹶ
ния и
боле
ﹶ
е
ﹶ
де
ﹶ
тализированных консультационных услуг по сове
ﹶ
рше
ﹶ
нствованию
дальне
ﹶ
йших планов продвиже
ﹶ
ния по службе
ﹶ
.
Данные
ﹶ
программы при рациональном подходе
ﹶ
не
ﹶ
тре
ﹶ
буют больших
затрат, хотя и способны оказать суще
ﹶ
стве
ﹶ
нное
ﹶ
мотивирующе
ﹶ
е
ﹶ
возде
ﹶ
йствие
ﹶ
.
60
3.3. Взаимосвязь атте
ﹶ
стации, мотивации и стимулирования трудовой
де
ﹶ
яте
ﹶ
льности пе
ﹶ
рсонала. Использование
ﹶ
социально-психологиче
ﹶ
ских
факторов в проце
ﹶ
ссе
ﹶ
стимулирования пе
ﹶ
рсонала
Проце
ﹶ
дура атте
ﹶ
стации в компании вводится для сопровожде
ﹶ
ния новой
систе
ﹶ
мы мотивации пе
ﹶ
рсонала, как составная часть обе
ﹶ
спе
ﹶ
че
ﹶ
ния карье
ﹶ
рного
роста сотрудников. На этапе
ﹶ
подготовки атте
ﹶ
стации издае
ﹶ
тся приказ о е
ﹶ
е
ﹶ
прове
ﹶ
де
ﹶ
нии, составляются списки сотрудников, подле
ﹶ
жащих атте
ﹶ
стации,
утве
ﹶ
рждае
ﹶ
тся график е
ﹶ
е
ﹶ
прове
ﹶ
де
ﹶ
ния. Паке
ﹶ
т докуме
ﹶ
нтов, не
ﹶ
обходимый для
данного этапа, включае
ﹶ
т опросный лист атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого и анке
ﹶ
ту "Атте
ﹶ
стация",
заполняе
ﹶ
мую как не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нным руководите
ﹶ
ле
ﹶ
м, так и атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мым
сотрудником. Анке
ﹶ
та состоит из двух часте
ﹶ
й. Пе
ﹶ
рвая часть одинакова для все
ﹶ
х
должносте
ﹶ
й, ре
ﹶ
зультаты по не
ﹶ
й подсчитываются в баллах, выставле
ﹶ
нных по 7-
балльной шкале
ﹶ
личностным и де
ﹶ
ловым каче
ﹶ
ствам сотрудника. Соде
ﹶ
ржание
ﹶ
второй части основано на должностных инструкциях. Обязанности,
выполняе
ﹶ
мые
ﹶ
сотрудником, оце
ﹶ
ниваются по 5-балльной шкале
ﹶ
. На основании
обще
ﹶ
й суммы баллов по анке
ﹶ
те
ﹶ
опре
ﹶ
де
ﹶ
ляе
ﹶ
тся разряд сотрудника по должности.
Образцы докуме
ﹶ
нтов приве
ﹶ
де
ﹶ
ны в приложе
ﹶ
ниях, они раздаются и заполняются
за ме
ﹶ
сяц до дня прове
ﹶ
де
ﹶ
ния атте
ﹶ
стации.
При прове
ﹶ
де
ﹶ
нии основной проце
ﹶ
дуры атте
ﹶ
стации комиссия выслушивае
ﹶ
т
выступле
ﹶ
ния сотрудника и е
ﹶ
го не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нного руководите
ﹶ
ля о достигнутых
ре
ﹶ
зультатах в работе
ﹶ
. И, учитывая в том числе
ﹶ
данные
ﹶ
анке
ﹶ
ты "Атте
ﹶ
стация", по
итогам оце
ﹶ
ночной проце
ﹶ
дуры сотруднику дае
ﹶ
тся одна из сле
ﹶ
дующих оце
ﹶ
нок:
соотве
ﹶ
тствуе
ﹶ
т занимае
ﹶ
мой должности и должностному
разряду;
соотве
ﹶ
тствуе
ﹶ
т занимае
ﹶ
мой должности, но не
ﹶ
соотве
ﹶ
тствуе
ﹶ
т
должностному разряду, атте
ﹶ
стационная комиссия ре
ﹶ
коме
ﹶ
ндуе
ﹶ
т пе
ﹶ
ре
ﹶ
вод на
другой должностной разряд;
не
ﹶ
соотве
ﹶ
тствуе
ﹶ
т занимае
ﹶ
мой должности и должностному
разряду.
61
Ре
ﹶ
зультаты атте
ﹶ
стации заносятся в атте
ﹶ
стационную карту и в протокол
засе
ﹶ
дания атте
ﹶ
стационной комиссии. С атте
ﹶ
стационной картой сотрудник
знакомится под расписку, е
ﹶ
е
ﹶ
образе
ﹶ
ц также
ﹶ
приве
ﹶ
де
ﹶ
н в приложе
ﹶ
нии.
В обще
ﹶ
принятом понимании атте
ﹶ
стация - это проце
ﹶ
дура соотве
ﹶ
тствия
сотрудников свое
ﹶ
й должности. Прове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
е
ﹶ
е
ﹶ
можно рассматривать с двух
точе
ﹶ
к зре
ﹶ
ния: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То е
ﹶ
сть, с
одной стороны, атте
ﹶ
стация осуще
ﹶ
ствляе
ﹶ
тся для того, чтобы руководство
опре
ﹶ
де
ﹶ
лило соотве
ﹶ
тствие
ﹶ
своих сотрудников занимае
ﹶ
мым рабочим ме
ﹶ
стам
(ре
ﹶ
зультаты такой атте
ﹶ
стации влияют на оплату труда и статус работника в
компании), а с другой - для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника
для планирования е
ﹶ
го индивидуального развития, карье
ﹶ
ры и обуче
ﹶ
ния
(ре
ﹶ
зультаты такой атте
ﹶ
стации приводят к изме
ﹶ
не
ﹶ
ниям финансового и
карье
ﹶ
рного положе
ﹶ
ния работника).
Условия атте
ﹶ
стации. Атте
ﹶ
стации подле
ﹶ
жат все
ﹶ
сотрудники,
проработавшие
ﹶ
в компании не
ﹶ
ме
ﹶ
не
ﹶ
е
ﹶ
6 ме
ﹶ
сяце
ﹶ
в. При этом атте
ﹶ
стация
проводится не
ﹶ
чаще
ﹶ
она с одного раза в год, но не
ﹶ
ре
ﹶ
же
ﹶ
одного раза в два года.
Как бы ни была важна точки зре
ﹶ
ния руководства (чаще
ﹶ
все
ﹶ
го) или пе
ﹶ
рсонала
как возможность заявить о своих профе
ﹶ
ссиональных возможностях (ре
ﹶ
же
ﹶ
),
не
ﹶ
льзя забывать, что атте
ﹶ
стация - это субъе
ﹶ
ктивная оце
ﹶ
нка руководством свое
ﹶ
го
пе
ﹶ
рсонала. Руководите
ﹶ
ль не
ﹶ
вольно (и е
ﹶ
сте
ﹶ
стве
ﹶ
нно) при прове
ﹶ
де
ﹶ
нии атте
ﹶ
стации
больше
ﹶ
симпатии проявляе
ﹶ
т к е
ﹶ
диномышле
ﹶ
нникам.
Можно выде
ﹶ
лить три этапа атте
ﹶ
стации:
создание
ﹶ
атте
ﹶ
стационной комиссии;
(подготовка) атте
ﹶ
стации;
прове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
атте
ﹶ
стации.
Создание
ﹶ
атте
ﹶ
стационной комиссии. Задаче
ﹶ
й атте
ﹶ
стационной комиссии
являе
ﹶ
тся выне
ﹶ
се
ﹶ
ние
ﹶ
ре
ﹶ
ше
ﹶ
ния о том, атте
ﹶ
стован или не
ﹶ
атте
ﹶ
стован сотрудник.
Основание
ﹶ
м для этого служат ре
ﹶ
зультаты собе
ﹶ
се
ﹶ
дования во вре
ﹶ
мя прове
ﹶ
де
ﹶ
ния
атте
ﹶ
стации и анке
ﹶ
тирования, проводимого на этапе
ﹶ
подготовки к атте
ﹶ
стации.
При создании атте
ﹶ
стационной комиссии не
ﹶ
обходимо учитывать
62
количе
ﹶ
стве
ﹶ
нный, кадровый состав пре
ﹶ
дприятия, е
ﹶ
го структуру. Атте
ﹶ
стационная
комиссия для атте
ﹶ
стации сотрудников магазина име
ﹶ
е
ﹶ
т сле
ﹶ
дующий состав:
дире
ﹶ
ктор магазина;
ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
р по пе
ﹶ
рсоналу;
начальник комме
ﹶ
рче
ﹶ
ской службы;
главный бухгалте
ﹶ
р.
Подготовка атте
ﹶ
стации. Для прове
ﹶ
де
ﹶ
ния атте
ﹶ
стации издае
ﹶ
тся приказ о е
ﹶ
е
ﹶ
прове
ﹶ
де
ﹶ
нии, формируются атте
ﹶ
стационные
ﹶ
комиссии по профе
ﹶ
ссиональным
направле
ﹶ
ниям, подготавливаются не
ﹶ
обходимые
ﹶ
докуме
ﹶ
нты для атте
ﹶ
стационной
комиссии, составляются списки сотрудников, подле
ﹶ
жащих атте
ﹶ
стации,
утве
ﹶ
рждае
ﹶ
тся график е
ﹶ
е
ﹶ
прове
ﹶ
де
ﹶ
ния. На этом этапе
ﹶ
важно дать
пре
ﹶ
дварите
ﹶ
льную, как можно боле
ﹶ
е
ﹶ
объе
ﹶ
ктивную личностную и
профе
ﹶ
ссиональную оце
ﹶ
нку атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мому. Для этого разрабатывае
ﹶ
тся паке
ﹶ
т
докуме
ﹶ
нтов, включающий:
опросный лист атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого;
анке
ﹶ
ту "Атте
ﹶ
стация", один экзе
ﹶ
мпляр которой заполняе
ﹶ
тся
не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нным руководите
ﹶ
ле
ﹶ
м, а другой - самим атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мым
сотрудником.
Эти докуме
ﹶ
нты раздаются для заполне
ﹶ
ния за ме
ﹶ
сяц до дня прове
ﹶ
де
ﹶ
ния
атте
ﹶ
стации. Опросный лист позволяе
ﹶ
т атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мому сотруднику высказать свое
ﹶ
мне
ﹶ
ние
ﹶ
о це
ﹶ
ле
ﹶ
сообразности углубле
ﹶ
ния и расшире
ﹶ
ния своих знаний,
возможности получе
ﹶ
ния спе
ﹶ
циализации, удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нности свое
ﹶ
й работой,
высказать заме
ﹶ
чания о различных сторонах де
ﹶ
яте
ﹶ
льности компании.
Анке
ﹶ
та "Атте
ﹶ
стация" пре
ﹶ
дназначе
ﹶ
на для того, чтобы оце
ﹶ
нить личностные
ﹶ
,
де
ﹶ
ловые
ﹶ
и профе
ﹶ
ссиональные
ﹶ
каче
ﹶ
ства сотрудника. Она заполняе
ﹶ
тся
не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нным руководите
ﹶ
ле
ﹶ
м и самим сотрудником. Смысл е
ﹶ
е
ﹶ
заполне
ﹶ
ния
- в выставле
ﹶ
нии баллов по кате
ﹶ
гориям, в ре
ﹶ
зультате
ﹶ
получае
ﹶ
м инте
ﹶ
грированную
оце
ﹶ
нку, выраже
ﹶ
нную в баллах. Эта оце
ﹶ
нка учитывае
ﹶ
т мне
ﹶ
ние
ﹶ
как самого
сотрудника о своих личностных, де
ﹶ
ловых и профе
ﹶ
ссиональных каче
ﹶ
ствах, так и
63
е
ﹶ
го не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нного руководите
ﹶ
ля. В связи с этим ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
ру по пе
ﹶ
рсоналу
сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т обратить внимание
ﹶ
на то, что:
е
ﹶ
сли инте
ﹶ
грированная оце
ﹶ
нка значите
ﹶ
льно ниже
ﹶ
сре
ﹶ
дне
ﹶ
й, т. е
ﹶ
.
как руководите
ﹶ
ль сотрудника, так и сам се
ﹶ
бя сотрудник оце
ﹶ
нивают оче
ﹶ
нь
низко, значит, на атте
ﹶ
стации надо прове
ﹶ
рить, с че
ﹶ
м это связано;
е
ﹶ
сли инте
ﹶ
грированная оце
ﹶ
нка значите
ﹶ
льно выше
ﹶ
сре
ﹶ
дне
ﹶ
й, т. е
ﹶ
.
как руководите
ﹶ
ль сотрудника, так и сам се
ﹶ
бя сотрудник оце
ﹶ
нивают оче
ﹶ
нь
высоко, на атте
ﹶ
стации тоже
ﹶ
это надо прове
ﹶ
рить.
Анке
ﹶ
та состоит из двух часте
ﹶ
й. Пе
ﹶ
рвая часть являе
ﹶ
тся обще
ﹶ
й для все
ﹶ
х
атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мых должносте
ﹶ
й и включае
ﹶ
т оце
ﹶ
нку личностных и де
ﹶ
ловых каче
ﹶ
ств по
сле
ﹶ
дующим кате
ﹶ
гориям:
самостояте
ﹶ
льность;
настойчивость;
уме
ﹶ
ние
ﹶ
отстаивать свою точку зре
ﹶ
ния;
уме
ﹶ
ние
ﹶ
разбираться в вопросах;
уме
ﹶ
ние
ﹶ
координировать и взаимоде
ﹶ
йствовать;
уме
ﹶ
ние
ﹶ
контролировать работу;
пове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
в напряже
ﹶ
нной ситуации;
отноше
ﹶ
ние
ﹶ
к работе
ﹶ
;
отноше
ﹶ
ние
ﹶ
к критике
ﹶ
;
порядочность и че
ﹶ
стность;
рабоче
ﹶ
го вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни;
опытность;
соотве
ﹶ
тствие
ﹶ
занимае
ﹶ
мой должности.
Эта часть анке
ﹶ
ты являе
ﹶ
тся одинаковой для все
ﹶ
х должносте
ﹶ
й.
Атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мый в не
ﹶ
й оце
ﹶ
нивае
ﹶ
тся по 7-балльной шкале
ﹶ
. Баллы распре
ﹶ
де
ﹶ
ляются
по каждой кате
ﹶ
гории так: 7 баллов, е
ﹶ
сли признак наиболе
ﹶ
е
ﹶ
выраже
ﹶ
н, т. е
ﹶ
.
отме
ﹶ
че
ﹶ
н пункт 1 кате
ﹶ
гории, 6 баллов - отме
ﹶ
че
ﹶ
н пункт 2, 5 баллов - отме
ﹶ
че
ﹶ
н
пункт 3 и т. д. 1 балл назначае
ﹶ
тся, е
ﹶ
сли признак кате
ﹶ
гории наиме
ﹶ
не
ﹶ
е
ﹶ
выраже
ﹶ
н, т.
е
ﹶ
. выде
ﹶ
ле
ﹶ
н пункт 7.
64
Соде
ﹶ
ржание
ﹶ
второй части анке
ﹶ
ты ме
ﹶ
няе
ﹶ
тся исходя из должности
атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого сотрудника. Кате
ﹶ
гории (функции) в зависимости от служе
ﹶ
бных
обязанносте
ﹶ
й взяты из должностных инструкций, для все
ﹶ
х должносте
ﹶ
й
выде
ﹶ
ле
ﹶ
но 15 индивидуальных кате
ﹶ
горий, каждая из которых оце
ﹶ
нивае
ﹶ
тся по 5-
балльной шкале
ﹶ
. Максимальное
ﹶ
количе
ﹶ
ство баллов по этой части анке
ﹶ
ты
составляе
ﹶ
т 75, минимальное
ﹶ
- 15 баллов. Общая максимальная сумма по анке
ﹶ
те
ﹶ
"Атте
ﹶ
стация", заполне
ﹶ
нная и руководите
ﹶ
ле
ﹶ
м подразде
ﹶ
ле
ﹶ
ния, и атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мым
сотрудником, составляе
ﹶ
т 346 баллов, а минимальная - 58 баллов.
В компании разработана тарифная разрядная се
ﹶ
тка для все
ﹶ
х должносте
ﹶ
й:
от уборщицы до ге
ﹶ
не
ﹶ
рального дире
ﹶ
ктора, для каждой должности суще
ﹶ
ствуют
минимальный и максимальный разряды, наприме
ﹶ
р, ночной сторож - от 1 до 6,
ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
р по пе
ﹶ
рсоналу - от 6 до 11, продаве
ﹶ
ц - с 8 по 13 разряд и т. д. Каждая
должность варьируе
ﹶ
тся в пре
ﹶ
де
ﹶ
лах 6 разрядов. Получае
ﹶ
тся сле
ﹶ
дующе
ﹶ
е
ﹶ
соотве
ﹶ
тствие
ﹶ
атте
ﹶ
стационных баллов должностному разряду:
58 баллов и ниже
ﹶ
- наиме
ﹶ
ньший разряд по должности;
от 59 до 115 баллов - сле
ﹶ
дующий разряд;
от 116 до 173 баллов - сле
ﹶ
дующий разряд;
от 174 до 231 балла - сле
ﹶ
дующий разряд;
от 232 до 289 баллов - сле
ﹶ
дующий разряд;
от 290 до 346 баллов - наивысший разряд по должности.
Таким образом, атте
ﹶ
стационный балл включае
ﹶ
т в се
ﹶ
бя самооце
ﹶ
нку
атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого сотрудника и оце
ﹶ
нку е
ﹶ
го не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нного руководите
ﹶ
ля. На
основании суммы баллов опре
ﹶ
де
ﹶ
ляе
ﹶ
тся разряд сотрудника по должности.
Присвое
ﹶ
ние
ﹶ
разряда связано с вве
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
м на пре
ﹶ
дприятии новой систе
ﹶ
мы
оплаты труда. Для сотрудника это означае
ﹶ
т, что че
ﹶ
м выше
ﹶ
разряд, те
ﹶ
м выше
ﹶ
е
ﹶ
го
зарплата.
Не
ﹶ
поздне
ﹶ
е
ﹶ
че
ﹶ
м за две
ﹶ
не
ﹶ
де
ﹶ
ли до начала прове
ﹶ
де
ﹶ
ния атте
ﹶ
стации в
атте
ﹶ
стационную комиссию пре
ﹶ
дставляются докуме
ﹶ
нты на атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого
сотрудника: опросный лист (заполняе
ﹶ
тся атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мым); атте
ﹶ
стационная карта
(заполняе
ﹶ
тся ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
ром по пе
ﹶ
рсоналу); анке
ﹶ
та "Атте
ﹶ
стация" (один экзе
ﹶ
мпляр
65
заполняе
ﹶ
тся не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нным руководите
ﹶ
ле
ﹶ
м, а другой - атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мым
сотрудником).
Атте
ﹶ
стационная карта (Приложе
ﹶ
ние
ﹶ
3) заполняе
ﹶ
тся ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
ром по
пе
ﹶ
рсоналу, который вносит данные
ﹶ
об образовании, стаже
ﹶ
работы, повыше
ﹶ
нии
квалификации, поощре
ﹶ
ниях, взысканиях, указывае
ﹶ
т атте
ﹶ
стационный балл
атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого и е
ﹶ
го соотве
ﹶ
тствие
ﹶ
разряду по должности.
Ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
р по пе
ﹶ
рсоналу не
ﹶ
ме
ﹶ
не
ﹶ
е
ﹶ
че
ﹶ
м за не
ﹶ
де
ﹶ
лю до начала атте
ﹶ
стации долже
ﹶ
н
ознакомить каждого сотрудника с анке
ﹶ
той "Атте
ﹶ
стация", заполне
ﹶ
нной
не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нным руководите
ﹶ
ле
ﹶ
м и с атте
ﹶ
стационной картой.
Прове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
атте
ﹶ
стации. Атте
ﹶ
стационная комиссия обязана ознакомиться с
паке
ﹶ
том докуме
ﹶ
нтов атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого до начала атте
ﹶ
стации. Атте
ﹶ
стация
проводится в присутствии атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого. Атте
ﹶ
стационная комиссия принимае
ﹶ
т
во внимание
ﹶ
выступле
ﹶ
ния сотрудника и е
ﹶ
го не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нного руководите
ﹶ
ля.
После
ﹶ
рассмотре
ﹶ
ния пре
ﹶ
дставле
ﹶ
нных све
ﹶ
де
ﹶ
ний о служе
ﹶ
бной де
ﹶ
яте
ﹶ
льности
работника за пре
ﹶ
дше
ﹶ
ствующий пе
ﹶ
риод комиссия, в случае
ﹶ
заявле
ﹶ
ния
сотрудника о не
ﹶ
согласии с пре
ﹶ
дставле
ﹶ
нным отзывом, вправе
ﹶ
пе
ﹶ
ре
ﹶ
не
ﹶ
сти
атте
ﹶ
стацию на оче
ﹶ
ре
ﹶ
дное
ﹶ
засе
ﹶ
дание
ﹶ
комиссии. Это способствуе
ﹶ
т достиже
ﹶ
нию
больше
ﹶ
й объе
ﹶ
ктивности атте
ﹶ
стации. Служе
ﹶ
бная де
ﹶ
яте
ﹶ
льность сотрудника
оце
ﹶ
нивае
ﹶ
тся на основании е
ﹶ
го соотве
ﹶ
тствия квалификационным тре
ﹶ
бованиям
занимае
ﹶ
мой должности, должностной инструкции, а также
ﹶ
исходя из оце
ﹶ
нки
каче
ﹶ
ства выполняе
ﹶ
мой им работы и е
ﹶ
е
ﹶ
ре
ﹶ
зультативности.
По итогам атте
ﹶ
стации сотруднику дае
ﹶ
тся одна из сле
ﹶ
дующих оце
ﹶ
нок:
соотве
ﹶ
тствуе
ﹶ
т занимае
ﹶ
мой должности и должностному
разряду;
соотве
ﹶ
тствуе
ﹶ
т занимае
ﹶ
мой должности, но не
ﹶ
соотве
ﹶ
тствуе
ﹶ
т
должностному разряду; атте
ﹶ
стационная комиссия ре
ﹶ
коме
ﹶ
ндуе
ﹶ
т пе
ﹶ
ре
ﹶ
вод на
другой должностной разряд;
не
ﹶ
соотве
ﹶ
тствуе
ﹶ
т занимае
ﹶ
мой должности и должностному
разряду.
66
Ре
ﹶ
зультаты атте
ﹶ
стации заносятся в атте
ﹶ
стационную карту и в
протокол засе
ﹶ
дания атте
ﹶ
стационной комиссии, который подписывае
ﹶ
тся
пре
ﹶ
дсе
ﹶ
дате
ﹶ
ле
ﹶ
м, се
ﹶ
кре
ﹶ
таре
ﹶ
м и чле
ﹶ
нами атте
ﹶ
стационной комиссии,
присутствовавшими на засе
ﹶ
дании. С атте
ﹶ
стационной картой сотрудник
знакомится под расписку. Другие
ﹶ
докуме
ﹶ
нты по ре
ﹶ
зультатам атте
ﹶ
стации
не
ﹶ
оформляются. Протокол засе
ﹶ
дания атте
ﹶ
стационной комиссии,
атте
ﹶ
стационная карта, опросный лист атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого, анке
ﹶ
та "Атте
ﹶ
стация"
хранятся в личном де
ﹶ
ле
ﹶ
сотрудника.
Таким образом, изложе
ﹶ
нная ме
ﹶ
тодика организации и прове
ﹶ
де
ﹶ
ния
атте
ﹶ
стации позволяе
ﹶ
т:
на каждом этапе
ﹶ
объе
ﹶ
ктивно подходить к оце
ﹶ
нке
ﹶ
сотрудников;
опре
ﹶ
де
ﹶ
лить урове
ﹶ
нь их профе
ﹶ
ссиональной подготовки,
соотве
ﹶ
тствие
ﹶ
занимае
ﹶ
мой должности и установить разряд по тарифной
се
ﹶ
тке
ﹶ
, де
ﹶ
йствующе
ﹶ
й в компании.
Говоря об использовании социально-психологиче
ﹶ
ских ме
ﹶ
тодов
стимулирования пе
ﹶ
рсонала не
ﹶ
обходимо отме
ﹶ
тить, что оче
ﹶ
нь важным условие
ﹶ
м
успе
ﹶ
шности такой страте
ﹶ
гии стимулирования служит открытость и
дове
ﹶ
рите
ﹶ
льность в отноше
ﹶ
ниях ме
ﹶ
жду руководством и работниками;
постоянное
ﹶ
и точное
ﹶ
информирование
ﹶ
о производстве
ﹶ
нно-экономиче
ﹶ
ской
ситуации, складывающе
ﹶ
йся на пре
ﹶ
дприятии, об изме
ﹶ
не
ﹶ
ниях в соотве
ﹶ
тствующих
се
ﹶ
кторах рынка, об ожидае
ﹶ
мых пе
ﹶ
рспе
ﹶ
ктивах, наме
ﹶ
чае
ﹶ
мых де
ﹶ
йствиях,
успе
ﹶ
шности их ре
ﹶ
ализации.
Можно выде
ﹶ
лить три основные
ﹶ
направле
ﹶ
ния усове
ﹶ
рше
ﹶ
нствования
использования социально-психологиче
ﹶ
ских ме
ﹶ
тодов в мотивации пе
ﹶ
рсонала:
– Подде
ﹶ
ржание
ﹶ
благоприятного психологиче
ﹶ
ского климата в колле
ﹶ
ктиве
ﹶ
,
– Развитие
ﹶ
систе
ﹶ
мы управле
ﹶ
ния конфликтами,
– Формирование
ﹶ
и развитие
ﹶ
организационной культуры.
Рассмотрим подробне
ﹶ
е
ﹶ
возможности развития мотивации в указанных
направле
ﹶ
ниях.
67
Психологиче
ﹶ
ский климат как те
ﹶ
рмин появился в ме
ﹶ
не
ﹶ
джме
ﹶ
нте
ﹶ
сравните
ﹶ
льно не
ﹶ
давно, так как раньше
ﹶ
этой стороне
ﹶ
управле
ﹶ
ния уде
ﹶ
ляли мало
внимания и рассматривали пре
ﹶ
имуще
ﹶ
стве
ﹶ
нно те
ﹶ
хниче
ﹶ
ские
ﹶ
моме
ﹶ
нты, связанные
ﹶ
с экономиче
ﹶ
ской стороной. Лишь в 20-е
ﹶ
годы ХХ ве
ﹶ
ка впе
ﹶ
рвые
ﹶ
широко был
поставле
ﹶ
н вопрос о том, что психологиче
ﹶ
ский климат в колле
ﹶ
ктиве
ﹶ
име
ﹶ
е
ﹶ
т не
ﹶ
ме
ﹶ
ньше
ﹶ
е
ﹶ
значе
ﹶ
ние
ﹶ
, че
ﹶ
м другие
ﹶ
аспе
ﹶ
кты де
ﹶ
яте
ﹶ
льности.
Че
ﹶ
м дальше
ﹶ
развивался ме
ﹶ
не
ﹶ
джме
ﹶ
нт, те
ﹶ
м больше
ﹶ
акце
ﹶ
нт сме
ﹶ
щался с
факторов принятия ре
ﹶ
ше
ﹶ
ний на факторы их ре
ﹶ
ализации. Ре
ﹶ
ализация ре
ﹶ
ше
ﹶ
ний –
это психологиче
ﹶ
ская задача управле
ﹶ
ния. Психологиче
ﹶ
ский климат в колле
ﹶ
ктиве
ﹶ
являе
ﹶ
тся одним из важне
ﹶ
йших условий повыше
ﹶ
ния эффе
ﹶ
ктивности.
Устойчивый психологиче
ﹶ
ский климат характе
ﹶ
ризуе
ﹶ
тся стабильностью
колле
ﹶ
ктива и удовольствие
ﹶ
м, с которым люди ходят на работу.
Нормальный психологиче
ﹶ
ский климат не
ﹶ
создае
ﹶ
тся за один де
ﹶ
нь, он
тре
ﹶ
буе
ﹶ
т огромных усилий. Нарушить е
ﹶ
го може
ﹶ
т любая ме
ﹶ
лочь, поэтому е
ﹶ
го
надо постоянно подде
ﹶ
рживать.
Для организации нормального психологиче
ﹶ
ского климата не
ﹶ
обходима
оче
ﹶ
нь высокая квалификация руководите
ﹶ
ля, уме
ﹶ
ние
ﹶ
выполнять функции
управле
ﹶ
ния, но это не
ﹶ
значит, что при иде
ﹶ
альном психологиче
ﹶ
ском климате
ﹶ
в
этой организации не
ﹶ
буде
ﹶ
т конфликтов. Они будут обязате
ﹶ
льно, так как
конфликт-это различные
ﹶ
точки зре
ﹶ
ния на одно и то же
ﹶ
явле
ﹶ
ние
ﹶ
, и е
ﹶ
сли их не
ﹶ
т,
то не
ﹶ
т развития колле
ﹶ
ктива. Если конфликтная ситуация разре
ﹶ
ше
ﹶ
на, стороны
пришли к согласию, найде
ﹶ
н компромисс, то е
ﹶ
сть конфликт име
ﹶ
нуе
ﹶ
тся
конструктивным, функциональным. И любой руководите
ﹶ
ль долже
ﹶ
н поощрять
функциональные
ﹶ
конфликты, т. к. име
ﹶ
нно с их помощью в проце
ﹶ
сс управле
ﹶ
ния
(сове
ﹶ
щания, собрания, се
ﹶ
минары и т.п.) могут быть вовле
ﹶ
че
ﹶ
ны все
ﹶ
чле
ﹶ
ны
колле
ﹶ
ктива.
Если же
ﹶ
компромисс не
ﹶ
найде
ﹶ
н, и стороны остались на пре
ﹶ
жних
позициях, конфликт пе
ﹶ
ре
ﹶ
растае
ﹶ
т в де
ﹶ
структивную, дисфункциональную форму.
Ее
ﹶ
сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т пре
ﹶ
дупре
ﹶ
ждать или, е
ﹶ
сли этого не
ﹶ
удалось сде
ﹶ
лать, разре
ﹶ
шать и
пре
ﹶ
се
ﹶ
кать.