66
3.3 Разработка процедуры применения методов косвенного
материального и нематериального стимулирования;
3.4 Согласование разработанных процедур с руководством компании;
3.5 Разработка Положения о компенсациях и льготах.
Основной целью этапа внедрения является внедрение системы
мотивации, основанной на стратегии развития организации с учетом
индивидуальных и общих результатов работы подразделений и предприятия в
целом.
Для этого необходимо выполнить следующие шаги:
1. Определить план перехода на новую систему мотивации персонала.
При внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется
быстрый переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников
подразделения на новую систему мотивации. Однако даже в рамках одного
подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне
нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным
является постепенный переход.
2. Закрепить новые механизмы мотивации во внутрифирменном
нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового
законодательства.
3. Реализовать план перехода на новую систему мотивации персонала.
На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов
мотивации и их оперативная корректировка. Грамотное информирование
сотрудников о ходе внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление
изменениям при широкомасштабном внедрении.
На последнем этапе необходимо провести контроль и оценку системы
мотивации, а именно оценить эффективность функционирования системы
мотивации персонала. Эффективность созданной системы мотивации должна
оцениваться по четырем параметрам:
лояльность персонала;
продуктивность его деятельности;
67
качество труда;
привлекательность компании на рынке труда.
46
Таким образом, рекомендуется для внедрения предложений заново
рассчитать тарифную сетку и сетку премий. Пример расчета произведен для
специалиста по работе с частными клиентами при общем денежном
вознаграждении 60 тыс. руб. на сотрудника.
46
Терёхин С. Е., Яськин А. Н. Процесс разработки и внедрения системы мотивации
персонала к качеству // http://sisupr.mrsu.ru/2008-2/pdf/96-Terehin.pdf
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Поставленные в ходе работы задачи реализованы следующим образом.
Изучены теоретические основы мотивации персонала в современных
компаниях.
Потребность человека – ощущение недостатка в чем-либо или
стремление к чему-либо. Цель человека – объект, состояние или положение в
обществе, на достижение которых направлены действия человека. Мотивация
– это родовое понятие для обозначения всей совокупности психологических
образований и процессов, побуждающих и направляющих поведение на
жизненно важные условия и предметы, и определяющих пристрастность,
избирательность и конечную целенаправленность психического отражения и
регулируемой им активности. В данной работе рассматривается мотивация
персонала как процесс формирования установки на продуктивный труд у
сотрудников организации.
Мотивация персонала согласует интересы работников и интересы
предприятия, приводя к максимальному соответствию параметров
фактической и желательной деятельности сотрудников. То есть, мотивация
определяет производственное поведение сотрудников компании.
Под средствами мотивации традиционно понимаются материальные и
нематериальные (денежные и неденежные) стимулы, которые обеспечивают
подчинение объекта мотивации ее субъекту, т.е. блага (собственно стимулы),
а также угроза их лишения и наказание — антистимулы.
На сегодняшний день финансовый сектор экономики весьма развит.
Работа персонала в банках и ее эффективность представляют собой
существенный фактор конкурентоспособности банков и стабильности
банковской системы страны. В связи с этим существенный интерес для нас
представляет исследование структуры кадров банковской сферы, а также
применяемые в банках и иных финансовых организациях методы мотивации
69
персонала, как наиболее эффективные, так и инновационные, еще не
доказавшие свою оптимальность.
Исследован дополнительный офис №9038/01469 ПАО «Сбербанк» и
персонал организации.
Сбербанк — крупнейший банк в России, Центральной и Восточной
Европе, один из ведущих международных финансовых институтов. В
обслуживании Сбербанка России находятся физические и юридические лица:
крупные корпорации, малые и среднего предприятия, государственные
предприятия, субъекты РФ.
Отмечен постоянный активный рост основных средств ПАО
«Сбербанк», а также снижение стоимости нематериальных активов компании.
Что касается активности финансовых вложений, то она стабильна в
рассматриваемом периоде. В целом банк придерживается линейно-
функциональной управленческой структуры, однако существуют и штабные
подразделения.
Базой исследования является дополнительный офис №9038/01469 ПАО
«Сбербанк», относящийся к Московскому региональному банку . В данном
отделении обслуживаются только физические лица, этот дополнительный
офис не является одним из крупных отделений ПАО «Сбербанк» в Москве.
Отмечено, что среднесписочная численность персонала выросла за счет
сокращения количества отделений Сбербанка в Москве. Сокращение
количества отделений привело к необходимости увеличить мощность
оставшихся отделений.
Исходя из данных качественного состава кадров дополнительного офиса
№9038/01469 ПАО «Сбербанк» можно сказать, что персонал организации
подготовлен и имеет высокую квалификацию. Это соответствует ценностям
банка и глобальной политике в сфере работы с персоналом. ПАО «Сбербанк»
обращает внимание на сотрудников, как на одну из групп стейкхолдеров.
Выявлены недостатки мотивации персонала в дополнительном офисе
№9038/01469 ПАО «Сбербанк»: недостаточная проработка системы премий
70
на уровне дополнительного офиса, принудительное участие в социальных
программах (добровольное медицинское страхование и пенсионная
программа), принудительное участие в корпоративных мероприятиях,
ограниченный карьерный рост в рамках дополнительного офиса.
Разработаны направления совершенствования мотивации в
дополнительном офисе №9038/01469 ПАО «Сбербанк» и мероприятия по их
внедрению.
Предлагается:
1. Разработка системы поквартального и полугодового
премирования, совершенствование системы годовых премий.
2. Изменение системы ДМС и КПП, необязательное вознаграждение.
3. Внедрение системы «кафетерия».
4. Перевод корпоративных мероприятий на добровольное участие.
5. Изменить систему управления карьерой в организации и
расширить ее до уровня отделений и региональных банков.
71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Адельсеитова Э.Б. Формирование мотивационной политики
персонала предприятий сферы туризма: теоретический аспект // Ученые
записки Крымского федерального университета имени В. И. Вернадского.
Экономика и управление. 2018. №1. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-motivatsionnoy-politiki-personala-
predpriyatiy-sfery-turizma-teoreticheskiy-aspekt (дата обращения: 28.12.2019).
2. Азимов Т.А., Безнощук Л.Ю. Партисипативное управление как
эффективный метод мотивации // Экономика и бизнес: теория и практика.
2018. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/partisipativnoe-upravlenie-kak-
effektivnyy-metod-motivatsii (дата обращения: 31.12.2019).
3. Алимова Л. Ш. Подходы к анализу человеческого потенциала в
постиндустриальной экономике / Л. Ш. Алимова // Вестник СГСЭУ. — 2009.
— №5(29). — С. 9-12.
4. Артамонов А.С. Совершенствование системы оплаты труда
линейных работников розничного банка // Управленческие науки. 2017. №3.
URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-sistemy-oplaty-truda-
lineynyh-rabotnikov-roznichnogo-banka (дата обращения: 03.01.2020).
5. Банных М.В., Тукова Е.А. Методы мотивации и стимулирования
труда в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №1 (53).
URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda-
v-organizatsii (дата обращения: 31.12.2019).
6. Бухгалтерская отчетность ПАО «Сбербанк» // https://www.audit-
it.ru/buh_otchet/7736581290_ooo-sberbank-kapital (дата обращения:
31.12.2019).
7. Галимова Г.А., Нигаматзянова Л.С. Принципы управления
персоналом в банке // Инновационная наука. 2016. №9 (21). URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-upravleniya-personalom-v-banke (дата
обращения: 31.12.2019).
