56
Сначала подробнее рассмотрим направление совершенствования
денежного вознаграждения, а именно разработку системы поквартального и
полугодового премирования, совершенствование системы годовых премий.
На данный момент годовое премирование осуществляется в качестве
тринадцатой заработной платы, не имеет регламента получения. Выдача
тринадцатой заработной платы остается на усмотрение руководителя и не
зависит напрямую от объективных показателей труда. В связи с этим годовая
премия воспринимается работниками скорее как праздничный подарок от
компании, а не в качестве мотива работы. Это повышает лояльность компании,
однако не влияет на производительность и качественные характеристики
труда сотрудников дополнительного офиса №9038/01469 ПАО «Сбербанк».
Необходимо четко разделить регулярные премии для персонала,
определить по каким именно критериям выдаются ежемесячные, квартальные,
полугодовые и годовые премии.
Следует разделять следующие виды по целям премирования.
- комиссионные с продаж (выплачивается процент от продаж при
достижении указанного их уровня). Данные выплаты ограничены и
производятся ежемесячно, являются переменной частью заработной платы, не
относятся к системе премирования в ПАО «Сбербанк».
- премии по результатам индивидуальной деятельности (превышение
норм труда);
- премии по результатам групповой деятельности (для подразделений);
- премии по достижении установленных целей;
- программы признания заслуг (подарки, награды, поездки, призы,
вручаемые за производительность, особый вклад, долгую работу на
должности).
Ежемесячное премирование оптимально связывать с результатами
индивидуальной деятельности, а именно превышения норм труда. Поток
клиентов распределяется по сотрудникам дополнительного офиса
57
№9038/01469 ПАО «Сбербанк» в течение месяца неравномерно. Часто
складывается ситуация, при которой некоторые сотрудники отработали
наиболее трудные смены с наибольшим количеством клиентов и проведенных
операций. Это следует учитывать в системе ежемесячного премирования.
Что касается поквартальных премий, то рекомендуется использовать
положительный опыт некоторых региональных банков ПАО «Сбербанк»,
полученный в 2013-2014 годах.
В соответствии с данной системой, на первом этапе вычислялся
индивидуальный коэффициент премирования с учетом отработанного
времени в отчетном периоде.
Кпрем = К * Котр * КЭ,
где Кпрем — размер индивидуального коэффициента премирования
работника;
К — коэффициент премирования работника;
Котр — коэффициент отработанного времени (отношение фактического
отработанного времени к плановому рабочему времени);
КЭ — коэффициент зависимости от выполнения плана.
41
Коэффициент премирования (К) устанавливается для должности, а не
для работника и должен зависеть от того, насколько переменчива нагрузка на
данной должности и от нагрузки в пиковые смены. Коэффициент
отработанного времени определяется как доля фактически отработанного
времени от нормы, а КЭ (коэффициент эффективности) должен показывать
долю превышения нормы плана продаж/работ.
Благодаря этому ежеквартальное премирование позволит осуществлять
вознаграждение, основываясь не только на показателях продаж, но и на
количестве трудных (пиковых смен), на основе превышения плана. Кроме
41
Артамонов Александр Сергеевич Совершенствование системы оплаты труда
линейных работников розничного банка // Управленческие науки. 2017. №3. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-sistemy-oplaty-truda-lineynyh-rabotnikov-
roznichnogo-banka (дата обращения: 03.01.2020).
58
того, так как в коэффициенте отработанного времени учитываются только
фактически отработанные смены, полное вознаграждение сотрудникам,
вышедшим на больничный, выплачивать нет необходимости.
В соответствии с существующей системой, на втором этапе вычислялась
окончательная сумма премии за отчетный период:
Пинд = Кпрем. раб * О,
где Пинд — индивидуальный размер премии работника за отчетный
период;
К б — размер индивидуального коэффициента премирования работника
за отчетный период;
О - должностной оклад работника.
В основу расчета был положен коэффициент премирования работника,
который, в свою очередь, рассчитывался как доля от должностного оклада,
которую работник получал при 100%-ной (целевой) производительности.
Привязка к величине нормативной премии осуществлялась через два
множителя: коэффициент премирования и коэффициент отработанного
времени.
42
Предлагается внедрить данную систему для персонала дополнительного
офиса №9038/01469 ПАО «Сбербанк».
Полугодовое премирование следует привязать к стабильности
показателей работы, ежемесячному выполнению плана рабочих часов,
минимизации отказов от выходов на работу, а также к дополнительным
выходам на работу вне плана.
Годовое премирование следует привязать ко времени работы в компании
и соблюдению дисциплины. Рекомендуется осуществлять годовое
42
Артамонов Александр Сергеевич Совершенствование системы оплаты труда
линейных работников розничного банка // Управленческие науки. 2017. №3. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-sistemy-oplaty-truda-lineynyh-rabotnikov-
roznichnogo-banka (дата обращения: 03.01.2020).
59
премирование, начиная с третьего года работы в компании, что позволит
снизить текучесть кадров.
Предлагается депремирование при следующих нарушениях:
— нарушение технологий или низкое качество выполнения работ;
— нарушение пропускного режима или правил внутреннего трудового
распорядка (опоздание, курение в неположенном месте и т.д.);
— низкая исполнительская дисциплина или наличие дисциплинарных
взысканий;
— низкая культура производства;
— нарушение правил техники безопасности и пожарной безопасности;
— поведение, снижающие имидж предприятия;
— несоблюдение корпоративных стандартов поведения и пр.
43
Что касается направления изменения системы ДМС и КПП,
необязательное вознаграждение, то необходимо перевести эти страховые
программы на добровольную основу. Пенсионная программа предлагается на
выгодных условиях, ПАО «Сбербанк» осуществляет по ней дополнительные
накопления. Тем не менее, стоит учитывать, что лояльность к организации не
формируется при поступлении на работу, и сотрудники имеют право
продолжать держать пенсионные накопления в других банках, не связывая
свои личные накопления с местом работы.
В связи с этим, рекомендуется сделать участие в данной программе
необязательной.
Добровольное медицинское страхование также представляет ценность
не для всех сотрудников организации, несмотря на оптимальные условия
предоставления. Также рекомендуется не делать ее обязательной. Около 60%
сотрудников пользуются данной программой и оценивают ее
43
Некрасова Ольга Владимировна Построение эффективной системы мотивации
работников службы управления персоналом на промышленном предприятии // ОНВ. 2013.
№4 (121). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/postroenie-effektivnoy-sistemy-motivatsii-
rabotnikov-sluzhby-upravleniya-personalom-na-promyshlennom-predpriyatii (дата обращения:
03.01.2020).
60
потребительскую ценность выше корпоративных затрат, а значит оставят ее в
качестве вознаграждения. Оставшиеся 40% сотрудников предпочтут
денежную компенсацию.
В аспекте дополнительных услуг, включенных в неденежную
мотивацию, было предложено использовать систему «кафетерий».
Основная программа «кафетерий» предлагает работникам организации
некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг плюс
возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в
рамках установленного лимита. Главное достоинство такой программы
видится в поддержании баланса между предоставлением работнику свободы
выбора, с одной стороны, и - с другой стороны - возможности для
работодателя защитить работника от «плохого» выбора.
44
Данная программа позволит повысить привлекательность пакета
вознаграждения дополнительного офиса №9038/01469 ПАО «Сбербанк».
Таким образом, рассмотрены и представлены основные направления
совершенствования материальной мотивации персонала дополнительного
офиса №9038/01469 ПАО «Сбербанк».
3.2. Основные направления совершенствования нематериальной
мотивации на примере дополнительного офиса №9038/01469 ПАО
«Сбербанк»
Необходимо также рассмотреть направления совершенствования
нематериальной мотивации персонала дополнительного офиса №9038/01469
ПАО «Сбербанк». Проблемами нематериальной мотивации является
44
Киракосян Н. Л. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом // Большая
Евразия: Развитие, безопасность, сотрудничество. 2018. №1-2. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/gibkie-sistemy-voznagrazhdeniya-personala-za-rubezhom (дата
обращения: 03.01.2020).
61
принудительное участие в корпоративных мероприятиях и ограниченный
карьерный рост в рамках дополнительного офиса.
В связи с этим рекомендуется, во-первых, осуществлять стратегическое
управление деловой карьерой.
Стратегическое управление деловой карьерой - это подход к принятию
решений относительно самоактуализации (профессиональной и личностной)
работников, позволяющее достичь им устойчивой конкурентоспособности в
долгосрочной перспективе с учетом происходящих и предстоящих изменений
во внешней и внутренней среде экономического субъекта.
.
45
Приведем пример карьерограммы для сотрудника дополнительного
офиса.
Построим карьерограмму на примере сотрудника Дополнительного
офиса (рисунок 15).
На рисунке зеленым обозначены позиции с высокой реализацией
индивидуальных и социальных факторов горизонтальной карьеры
(персональные условия труда, такие как гибкий график, возможность
совмещения работы, и социальные: престижность должности, чувство
значимости работы). Красными рамками обозначены должностные положения
с организационным фактором мотивации (повышение оплаты труда) и
вертикальные карьерные связи.
45
Сотникова Светлана Ивановна, Сотников Никита Захарович Стратегическое
управление карьерой как инструмент достижения конкурентоспособности персонала //
Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2014. №1 С.60-65.
62
Рисунок 15 - Карьерограмма сотрудника №9038/01469 ПАО
«Сбербанк»
Существует некоторая разница в оплате всех должностей, однако в
некоторых случаях она составляет 5% и менее, что не играет роли как
основной мотив при построении карьеры.
На рисунке обозначена корпоративная карьера для сотрудников,
имеющих банковское и финансовое образование или находящихся в процессе
его получения. Дальнейшее развитие возможно в основном отделении на
должности руководителей и в Московском региональном банке Сбербанка в
целом, но первые этапы карьеры, мотивирующие сотрудника, обозначены на
рисунке.
Сотрудник, соответственно, может отдавать предпочтение личным и
социальным факторам, учитывая специфичные бонусы и льготы на новой
Консультант
Специалист по
обслуживанию частных лиц
Менеджер по
продажам
Ведущий специалист по
обслуживанию частных лиц
Заместитель руководителя
дополнительного офиса
Должности
вспомогательного
персонала в
отделении 9038
Основные
специалисты в
отделении 9038
(исполнители)
Специалисты по работе с юридическими
лицами в отделении 9038
Заместители начальников отделов в
отделении 9038
Руководитель
дополнительного офиса
любого отделения
Начальники
вспомогательных
отделов в
отделении 9038
Начальники
основных отделов
в отделении 9038
63
должности, либо ориентироваться на оплату труда и позицию в карьерной
лестнице (грейд) должности.
Рекомендуется для основного персонала центрального отделения, а
также для ведущих должностей дополнительных офисов использовать
технику кадрового резерва. Аналогично следует поступать со всеми
должностями более высоких уровней.
Так как была выявлена проблема построения карьеры для молодых
сотрудников, то можно представить первые карьерные шаги для сотрудника в
первый год работы на должности в виде более простой схемы (рисунок 16).
Рисунок 16 – Карьера начинающего сотрудника в
дополнительном офисе №9038/01469 ПАО «Сбербанк»
Таким образом, начинающему сотруднику, закончившему ВУЗ или еще
продолжающему обучение по специальности, будет предложена карьерная
лестница минимум на ближайшие 4-5 лет. Дополнительные возможности
развития можно рассматривать позже, после адаптации специалиста в
компании.
Принудительное участие в корпоративных мероприятиях рекомендуется
заменить добровольным участием в мероприятиях, удовлетворяющих
социальные потребности, потребности в уважении и самореализации.
Заместитель руководителя дополнительного офиса
Ведущий специалист по обслуживанию частных лиц
Специалист по обслуживанию частных лиц
Менеджер по продажам
Консультант
64
Так, например, редкие корпоративные мероприятия развлекательного
характера с возможностью пригласить членов семьи могут быть оценены
значительно выше, чем обязательные корпоративные мероприятия,
проходящие в личное время сотрудников. Подобная организация мероприятий
связывается с наказанием для многих сотрудников предприятия, что
существенно снижает конкурентоспособность пакета вознаграждений.
Исходя из разработанных предложений: следует сделать добровольным
участие в корпоративных мероприятиях (с дополнительной мотивацией для
учебных мероприятий), а также изменить систему управления карьерой в
организации и расширить ее до уровня отделений и региональных банков.
3.3. Разработка мероприятий по внедрению рекомендаций в
дополнительном офисе №9038/01469 ПАО «Сбербанк»
Для внедрения указанных направлений совершенствования мотивации
персонала и применения новых технологий мотивации, необходимо провести
ряд мероприятий.
Так как перечень должностей и их оценка в компании уже существуют
и обоснованы многолетним опытом, то начать необходимо сразу с разработки
новой системы мотивации без предварительной оценки должностей.
На первом этапе разрабатывается модель будущей системы мотивации,
отражающая особенности и основные принципы мотивации персонала.
Данный этап включает в себя следующие шаги:
1. Проектирование тарифной сетки и размера вознаграждения:
1.1 Разработка методики оценки должностей.
1.2 Проведение экспертной оценки ценности рабочих мест.
1.3 Обработка и согласование результатов оценки. Рекомендуется
согласовать результаты оценки с руководством отделения 9038 Московского
регионального банка.
65
1.4 Разработка математической модели расчета окладов/тарифных
ставок.
В данном случае предлагается использовать уже имеющуюся методику
оценки должностей в дополнительном офисе №9038/01469 ПАО «Сбербанк».
Кроме того, существующая система позволит не изменять уровень оплаты
труда по отделению.
Предлагается следующее деление премии и оклада для банковского
работника (приложение 2).
За счет подобного разделения будут достигнуты следующие значения
совокупного вознаграждения для специалиста по работе с частными
клиентами. При расходе на выплаты 60 тыс. руб. на сотрудника:
- оклад – 25,5 тыс. руб.;
- надбавка за kpi – 14,7 тыс. руб.;
- ежемесячная премия – 5,4 тыс. руб.;
- ежеквартальная премия – 10,8 тыс. руб. (за три месяца);
- полугодовая премия – 21,6 тыс. руб. (за полгода);
- ежегодная премия – 43,2 тыс. руб. (за год).
Разовые выплаты не рассчитываются за период времени.
2. Проектирование системы премиального вознаграждения
сотрудников:
2.1 Разработка возможных ключевых показателей эффективности
деятельности для структурных подразделений (KPI);
2.2 Разработка системы премиального вознаграждения;
2.3 Разработка плана мероприятий по внедрению системы;
2.4 Разработка Положения по оплате труда.
3. Проектирование системы косвенного материального и
нематериального стимулирования:
3.1 Разработка предварительных предложений;
3.2 Согласование предварительных предложений с руководством
компании;