74
1. Повышение уровня постоянной части заработной платы:
Операционного директора: увеличилась на 5 тыс. руб. (от 35 до 40).
Специалиста кадрового отдела (2 человека): увеличилась на 5 тыс. руб.
(от 20 до 25).
Экономиста: увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30).
Менеджеры по обслуживанию (6 человек): увеличилась на 3 тыс. руб.
(от 15 до 18).
Кредитный специалист (6 человек): увеличилась на 2 тыс. руб. (от 14 до
16).
Кассир-операционист (10 человек): увеличилась на 1 тыс. руб. (от 12 до
13).
Расчет фонда оплаты труда работников ПАО «Сбербанк России» с
учетом повышения оклада представлен в таблице 21.
Таблица 21
Расчет фонда оплаты труда персонала ПАО «Сбербанк
России» с учетом повышения оклада
Должность
Базовый
оклад, руб.
Количество
работников
Фонд
оплаты
труда, руб.
Директор
40 000
1
40000
Юрисконсульт
24 000
1
24000
Операционный директор
40 000
1
40000
Главный бухгалтер
24 000
1
24000
Бухгалтерия
20 000
3
60000
Специалист кадрового отдела
25 000
2
50000
Экономист
30 000
1
30000
Специалист контактного
центра
13 000
4
52000
Вспомогательный персонал
10 000
5
50000
75
Продолжение таблицы 21
Персональный менеджер по
обслуживанию
18 000
6
108000
Кредитный специалист
16 000
6
96000
Кассир-операционист
13 000
10
130000
ИТОГО
42
704000
2. Заработная плата с учетом премии:
Операционного директора: фиксированный оклад + 0,2 % от прибыли за
период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет
(каждый год).
Итого в год: 40 000 *12 + 0,2% *35 430 000 = 480 000 + 70 860 = 550 860
руб.
480 000*0,2% = 960 руб.
Специалист кадрового отдела (2 человека): фиксированный оклад +
0,2% от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к
окладу за выслугу лет (каждый год).
Итого: (25 000 *12 +0,2% *35 430 000)*2 = (300 000 + 70 860)*2 = 741
720 руб.
(300 000*0,2)*2 = 1200 руб.
Экономиста: фиксированный оклад + 0,2% от прибыли за период
времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет
(каждый год).
Итого: 30 000*12 +0,5 % *35 430 000 = 360 000 + 70 860= 430 860 руб.
360 000*0,2 = 720 руб.
Персонального менеджера по обслуживанию (6 человека):
фиксированный оклад + 0,05% от прибыли за период времени, который равен
одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).
Ежемесячная прибыль ПАО «Сбербанк России» составляет 2 952 500
76
рублей.
2 952 500 * 0,05% = 1476,25 рублей - премия в месяц.
Итого: (18 000*12 + 1476,25 *12)*6 = (216 000 + 17 715)*6 = 1 402 290
руб.
216 000 * 0,2% * 6 = 480 * 6 = 2592 руб.
Кредитный специалист (6 человек): фиксированный оклад + 0,02% от
прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2% к окладу
за выслугу лет (каждый год).
2 952 500 * 0,02% = 590,5 рублей - премия в месяц.
(16 000*12 + 590,5 *12)*6 = (192 000 + 7 086)*6 = 1 194 516 руб.
192 000 * 0,2%*6 = 2304 рублей.
Кассир-операционист (10 человек): фиксированный оклад в размере 13
000 + премию в размере 0,01 % от прибыли за период времени, который
равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).
2 952 500 * 0,01% = 295,25 рублей - премия в месяц.
(13 000*12 + 295,5 *12)*10 = (156 000 + 3 546)*10= 1 595 460 руб.
156 000 * 0,2%*10 = 3120 рублей.
Расчет затрат на реализацию предложенных мероприятий приведен в
таблице 22.
Таблица 22
Затраты на внедрение предложенных ПАО «Сбербанк России»
мероприятий
Наименование статей
затрат
Формула
Расчет
1.Доплата работнику,
разрабатывающему
систему
мотивационных
инструментов
О*n
мес
*N
чел
6000*1*1=3000
2. Затраты службы
персонала
Канцелярские расходы
5000
77
Продолжение таблицы 22
Итого капитальных затрат
11 000
Совершенствование системы мотивации труда
персонала, в частности.
Увеличение фонда заработной платы с учетом
повышение уровня ее постоянной части и
премий
1 198 602
ИТОГО
1 209 602
Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница между
планируемым приростом выручки, вызванным предлагаемыми
мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.
Э = (Пв – Зр) – Врп (3)
где Э – экономический эффект от внедрения новой системы оплаты
труда, руб.;
Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации
мероприятий и только под их влиянием, руб.;
Зр – затраты на реализацию мероприятий, руб.;
Врп – выручка от реализации за последний период, руб.
Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (4)
где Пв – планируемый показатель выручки от реализации после
реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;
Врп – выручка от реализации за последний период, руб.;
Прв – планируемый прирост выручки от реализации вследствие
реализации предложенной программы, %.
Рассчитаем планируемый прирост выручки от реализации предприятия
после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле
(формула 4):
Пв = (34 605 000 + (34 605 000 *(10/100))) = 38 065 500 руб.
Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий по
системе оплаты труда по формуле (формула 3):
78
Э = (38 065 500 – 1 209 602) – 34 605 000 = 2 250 898 руб.
Экономический эффект мероприятий может быть:
- положительным – затраты на мероприятия меньше дополнительной
прибыли;
- отрицательным – затраты на мероприятия выше дополнительной
прибыли;
- нейтральными – затраты на мероприятия равны дополнительной
прибыли.
Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от
предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия
по совершенствованию системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк
России» в размере 1 209 602 руб. увеличили выручку исследуемой
организации на 2 250 898 руб.
Эффективность затрат может быть определена с помощью показателя
рентабельности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы
мотивации труда персонала ПАО «Сбербанк России»:
Р = (Э / З
р
)*100% (5)
где Э – экономический эффект от внедрения мероприятий по
совершенствованию технологий мотивации персонала, руб.;
Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации
мероприятий по совершенствованию технологий мотивации персонала и
только под их влиянием, руб.;
Зр – затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию
технологий мотивации персонала, руб.
Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий по
совершенствованию системы мотивации персонала по формуле (формула 5):
Р = (2 250 898 / 1 209 602) = 1,86 руб.
Подсчитаем, за сколько окупятся предложенные мероприятия, за счет
вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).
Т
ок
= З
р
/Э (6)
79
где Т
ок
– срок окупаемости затрат на совершенствование технологий
мотивации персонала за счет вызванного ими прироста выручки, годы;
Т
ок
= 1 209 602/2 250 898 = 0,53
Следовательно осуществляемые затраты окупятся менее чем за год и на
один вложенный рубль в проведение намеченных мероприятий по
совершенствованию системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России»
получит 1,86 рубля выручки.
Выводы по главе 3
Для ПАО «Сбербанк России» очень важно чтобы её работники в полном
объеме выполняли свои должностные обязанности, чтобы было совпадение
корпоративных и личных целей. Поэтому все больше актуализируется вопрос
о совершенствовании мотивационной системы исследуемого предприятия.
В целях совершенствования технологий мотивации персонала ПАО
«Сбербанк России» предлагается провести два мероприятия, которые могут
быть применены в анализируемом отделении Банка, а именно:
совершенствование системы оплаты труда и разработка и внедрение набора
мотивационных инструментов.
Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
показал, что предложения целесообразны и эффективны. Осуществляемые
затраты окупятся менее чем за год и на один вложенный рубль в проведение
намеченных мероприятий по совершенствованию системы мотивации
персонала ПАО «Сбербанк России» получит 1,86 рубля выручки.
80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация труда персонала – это часть процесса управления, с
помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное
поведение; ожидаемым результатом последнего являются эффективные
совместные действия, реализующие планы организации.
Современная теория и практика рассматривает систему мотивации как
неотъемлемую составляющую системы управления персоналом,
отражающую отдельные стороны работы с персоналом и предназначенную
для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.
Основу концепции мотивации персонала организации в настоящее время
составляют возрастающая роль личности работника, знание его
мотивационных установок, умение их формировать и направлять в
соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Мотивация существенно повышает производительность труда, что
влечёт увеличение прибыли предприятия.
В ходе написания данной работы были:
- раскрыты понятие и сущность системы мотивации персонала
предприятия,
- рассмотрены основные теории мотивации и современные методы
стимулирования персонала организации.
На основе этого проведен анализ системы мотивации и стимулирования
работников ПАО «Сбербанк России», который показал, что система
мотивации труда в данной организации требует совершенствования.
Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации
труда работников ПАО «Сбербанк России» являются следующие аспекты:
1. Заработная плата не превышает объемы денежных средств,
которые необходимы для удовлетворения совокупности индивидуальных
потребностей.
2. Не учитывается в полной мере личный вклад работника.
81
3. Работники сходятся во мнении о несправедливости
выплачиваемого вознаграждения.
4. При определении размера оклада и премиальных, не учитывается
дополнительно отработанное время, что влияет на снижение
заинтересованности и производительности.
5. Персонал ПАО «Сбербанк России» не уверен, что имеет чувство
принадлежности к исследуемому предприятию.
6. Увеличилось количество невыходов на работу в связи с болезнью, что
может быть следствием ухудшения условий труда.
7. Большая часть работников готова покинуть компанию в ближайшее
время, если будет предложена перспективная работа в другом месте.
Исходя из этого, в рамках данной работы был разработан проект
мероприятий по совершенствованию технологий мотивации персонала ПАО
«Сбербанк России» по следующим направлениям:
совершенствование системы оплаты труда;
разработка и внедрение в анализируемой компании набора
мотивационных инструментов.
Оценка экономической эффективности осуществления предложенных
мероприятий, показала, что основные затраты на проектируемую систему
будут заключаться в отчислении процента от суммы прибыли организации на
формирование премии сотрудникам ПАО «Сбербанк России»
Осуществляемые затраты на совершенствование системы мотивации
персонала ПАО «Сбербанк России» окупятся менее чем за 1 год и на один
вложенный рубль в проведение намеченных мероприятий ПАО «Сбербанк
России» получит 1,86 рубля выручки.
В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных
мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в
результатах своего труда и, соответственно, результативность и
эффективность всей системы управления организацией.
82
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по
кадровой работе/В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2015. – 256 с.
2. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и
практика: учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2014. – 336 с.
3. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики.
Практика/Е. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 277 с.
4. Гасанов Р. 67 секретов разработки мотивационной системы/Р.
Гасанов. – М.: Феникс, 2013. – 355 с.
5. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник – самый
эффективный ресурс компании: учеб. пособие/В.И. Герчиков – М.: ИНФРА-
М, 2015. – 317 с.
6. Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова,
пер. с англ. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. – 429 с.
7. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное
пособие/А.П. Егоршин – Н. Новгород: НИМБ, 2014. – 249 с.
8. Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации/С. Иванова. –
М.: Альпина Паблишер, 2017. – 110 с.
9. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов/Е.П.
Ильин.- СПб.: Питер, 2013. – 248 с.
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом/А.Я. Кибанов.- М.:
ИНФРА-М, 2014. – 198 с
11. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебное
пособие/Т.А. Комисарова. – М.: Дело, 2013. – 373 с.
12. Литвинюк А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности.
Теория и практика. Учебник/А. Лтвинюк. – М.: Юрайт, 2014. – 315 с.
13. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие.
– 2-е изд., перераб. и доп./В.В. Лукашевич. – М.: КНОРУС, 2014. – 329 с.
14. Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие/Л.И.