64
По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не
выполняет своей мотивирующие функции. Работники ПАО «Сбербанк
России» не замечают влияния качества своего труда на размер получаемой
оплаты труда и считают, что она выплачивается несправедливо.
Персонал ПАО «Сбербанк России» не хочет нести ответственность за
принятие решений и их исполнение.
Большая часть сотрудников не отождествляют себя с фирмой в целом,
не понимают на сколько полезно совпадение личных интересов с интересами
предприятия.
Работники не проявляют интерес к работе, дальнейшему обучению.
В ПАО «Сбербанк России» периодически происходит возникновение
межличностных конфликтов, появляются неформальные группы.
Так же в ПАО «Сбербанк России» слабо развито моральное
стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы
мотивации работников современной организации.
Результаты проведенного анализа позволяют сделать выводы, что у
работников ПАО «Сбербанк России» нет достаточной мотивации для
эффективной работы в данной организации.
65
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию технологий
мотивации персонала ПАО «Сбербанк России»
3.1 Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию
технологий мотивации персонала ПАО «Сбербанк России»
Для ПАО «Сбербанк России» очень важно чтобы её работники в полном
объеме выполняли свои должностные обязанности, чтобы было совпадение
корпоративных и личных целей. Поэтому все больше актуализируется вопрос
о совершенствовании мотивационной системы исследуемого предприятия.
Наиболее эффективно работают кадры, обладающие высокой
квалификацией в своем деле. Поэтому, в конечном итоге цель менеджера по
персоналу – это создать систему мотивации персонала ПАО «Сбербанк
России», направленную на решение 2-х важнейших задач в области
управления персоналом:
- удержать квалифицированные кадры, имеющиеся на предприятии;
-привлечь новые квалифицированные кадры на предприятие.
Эффективная система мотивации персонала ПАО «Сбербанк России»
должна включать комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не
только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой
старательности и активному желанию работать именно на этом предприятии,
к получению высоких результатов в процессе выполнения своих
обязанностей, к повышению лояльности по отношению к руководству.
Общая схема предлагаемых мероприятий по совершенствованию
технологий мотивации персонала ПАО «Сбербанк России» представлена на
рисунке 16.
66
Рисунок 16. Комплекс мероприятий по совершенствованию
системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России»
Разработанные мероприятия по совершенствованию системы мотивации
и стимулирования персонала ПАО «Сбербанк России» необходимо ввести в
целях повышения производительности труда, порождения коллективной и
личной заинтересованность, получения дополнительного резерва для
повышения заработной платы, повышения уровня корпоративной культуры,
привлечения молодых квалифицированных специалистов и для других целей
являющихся приоритетными, способствующие улучшению кадрового и
финансово-экономического состояния исследуемого предприятия.
Рассмотрим предложенные мероприятия по совершенствованию
системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России» подробнее.
1. Совершенствование системы оплаты труда.
В качестве ключевого мотива (по результатам проведенного опроса)
сотрудники ПАО «Сбербанк России» выделяют оплату труда. При этом
заработная плата связывается с уровнем трудового вклада на данном
предприятии, поэтому разрабатывая систему мотивации необходимо делать
акцент на увязке системы оплаты труда и профессиональных и личностных
качеств работников.
С целью совершенствования системы оплаты труда необходимо:
A. Повысить постоянную часть заработной платы, что будет
Мероприятия по
совершенствованию
технологий мотивации
персонала ПАО
«Сбербанк России»
Совершенствование
системы оплаты труда
Разработка и внедрение в
анализируемой компании
набора мотивационных
инструментов
67
способствовать повышению уверенности в завтрашнем дне, стабильности
работы.
B. Повысить дополнительные премиальные выплаты:
ввести месячные или ежеквартальные премии;
установить премии при перевыполнении плана;
выплачивать бонусы – годовые вознаграждения по результатам
работы всего отдела.
Чтобы усилить мотивацию работников ПАО «Сбербанк России» к труду
нужно выполнить следующий ряд условий:
руководству компании создать условия, при которых предполагаемое
вознаграждение будет соответствовать потребностям сотрудников;
должно быть соответствие между вознаграждением и достигнутыми
результатами; вознаграждение необходимо давать только за эффективную
работу;
требуемая результативность должна быть высокая, но достижимая,
руководство должно донести до подчиненных, что они способны достичь
требуемого уровня результативности, если будут приложены необходимые
силы;
Руководству исследуемого предприятия предлагается следующее:
разработать константную часть оплаты труда (постоянную часть
денежного вознаграждения) исходя из внутрифирменных ценностей
должностей и рабочих мест;
разработать переменную часть денежного вознаграждения, чтобы
усилить стимулирующее влияния заработной платы на уровень
производительности труда.
Оплата труда работника ПАО «Сбербанк России» в этой системе будет
разбита на две ключевые составляющие – константную и переменную.
Константная часть представляет собой постоянная часть оплаты труда,
гарантированную компенсацию работнику за его трудовую деятельность в
организации.
68
Годовая константная часть оплаты труда — дополнительное
вознаграждение работнику, которое возрастает с увеличением стажа работы
в организации (регулировать данный вид нужно ежегодно).
Константно-переменная часть оплаты труда — это дополнительное
вознаграждение работника, которое выплачивается в том случае, если
выполняются плановые показатели и отсутствуют дисциплинарные
взыскания, нарекания со стороны руководства, причинение ущерба
материальным ценностям организации.
К статически-переменной части оплаты труда относят ежемесячную,
ежеквартальную и годовую премии.
Переменная часть денежного вознаграждения (бонусы или
побудительные выплаты) обычно связана с вознаграждением за
результативность труда работника.
К преимуществам предлагаемой системы можно отнести:
1) высокий уровень гибкости – быстрая реакция на изменение
эффективности работы сотрудника.
2) наличие мощного мотивационного потенциала: подбор критериев
оценки строго соответствует целям компании, что позволяет поощрять
«правильное» поведение сотрудников и при этом полностью удовлетворять
их интересы.
3) сочетание методов поощрения и наказания. Поощрение
максимально возрастает при получении высоких показателей, а наказание
носит не классический характер штрафов, демотивирующее влияние которых
доказано, а проявляется в виде понижающего коэффициента, если не
достигнуты нужные компании показатели.
Исходя из этого, ПАО «Сбербанк России» предлагается следующая
схема начисления заработной платы по категориям сотрудников:
Фиксированный оклад + значительная премиальная часть, которая
непосредственно зависит от самого сотрудника
69
Рассчитаем заработную плату по основным категориям сотрудников в
ПАО «Сбербанк России»:
1. Операционный директор - предприятию уместно предложить
фиксированный оклад в размере 40 000 + премию в размере 0,2% от прибыли
+ 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).
2. Специалист кадрового отдела - фиксированный оклад в размере 25
000 + премию в размере 0,2% от прибыли + 0,2 % к окладу за выслугу лет
(каждый год).
3. Экономист - фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в
размере 0,2 % от прибыли + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).
4. Персональный менеджер по обслуживанию - фиксированный оклад в
размере 18 000 + премию в размере 0,05 % от прибыли за период времени,
который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).
5. Кредитный специалист - фиксированный оклад в размере 16 000 +
премию в размере 0,02 % от прибыли за период времени, который равен
одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).
6. Кассир-операционист - фиксированный оклад в размере 13 000 +
премию в размере 0,02 % от прибыли за период времени, который равен
одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).
Для того чтобы работники ПАО «Сбербанк России» восприняли новую
систему оплаты и поощрений как справедливую, можно предприняты
следующий ряд мер:
открыто информировать работников о том, каким образом
производится расчёт размера поощрений, кому и за что они даются;
осуществлять систематический мониторинг ситуации на рынке труда,
в частности отслеживать уровень оплаты тех профессиональных групп, с
которыми могут сравнить себя работники, и вносить своевременные
изменения в систему оплаты их труда.
После апробации предлагаемой системы (ориентировочно квартал),
проведя все необходимые наблюдения, обследования, беседы с работниками,
70
социологические и экспертные опросы целесообразно предварительно
оценить нововведения в системе организации системы мотивации и, исходя
из выявленных недоработок в организации модели, внести необходимые
корректировки.
2. Разработка и внедрение в анализируемой компании набора
мотивационных инструментов.
Для осуществления данного мероприятия в ПАО «Сбербанк России»
необходимо составить перечень инструментов мотивации персонала,
которые может позволить себе анализируемое предприятие и которые
актуальны с точки зрения менеджера по персоналу. Это достигается
посредством обзора специальной литературы, оценкой экспертов и т.п.
Для совершенствования системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк
России» предлагается использовать следующий набор мотивационных
инструментов (таблица 19).
Таблица 19
Набор мотивационных инструменты для совершенствования
системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России»
Категория персонала
Льгота, предоставляемая предприятием
ПАО «Сбербанк России» работнику
Руководители
1. Медицинское обслуживание.
2. Страхование личного автомобиля.
3. Дополнительный отпуск, предоставление
права на укороченный рабочий день, неделю,
а также право на скользящий, гибкий график.
71
Продолжение таблицы 19
4. Полная оплата путевки 1 раз в год (в
установленных пределах).
5. Оплата обучения.
Специалисты
1. Оплата питания (бесплатные обеды).
2. Предоставление автомобиля компании.
3. Медицинское обслуживание.
4. Частичная оплата путевки 1 раз в год (в
установленных пределах).
5. Оплата детских садов.
6. Льготные условия на услуги предприятия.
Основной и
вспомогательный
персонал
1. Оплата питания (бесплатные обеды).
2. Оплата проезда до работы (проездной на
общественный транспорт).
3. Страхование жизни и здоровья на
сумму_____.
4. Оплата обучения для повышения
квалификации (курсы, семинары).
5. Частичная (___%) оплата путевки 1 раз в
год.
6. Банкеты с приглашением всех сотрудников
в праздничные дни (день рождения фирмы,
Новый год и др.).
7. Оплата детских садов.
8. Скидки при покупке собственного
банковского продукта.
Следует отметить, что для того чтобы система мотивации в организации
была эффективной нужно, чтобы набор льгот предоставляемых конкретному
сотруднику ПАО «Сбербанк России» был ему по-настоящему нужен и
интересен. Для того чтобы этого добиться, рекомендуется выделить
«обязательные» и «добровольные» инструменты мотивации и дать
возможность выбирать сотрудникам ПАО «Сбербанк России»
72
«добровольные» льготы самостоятельно, на сумму в зависимости от заслуг
(таблица 20).
Таблица 20
Предлагаемая система мотивации персонала ПАО «Сбербанк
России»
№
Льгота, предоставляемая предприятием
работнику
Стоимость
льготы, балл
1
Оплата питания (бесплатные обеды)
300
2
Медицинское обслуживание
600
3
Предоставление автомобиля компании / Оплата
проезда до работы (проездной на общественный
транспорт)
200
5
Оплата мобильной связи
Обязательно
6
Оплата обучения для повышения квалификации.
200
7
Оплата путевки (полностью, частично)
3000
8
Оплата детских садов
700
9
Предоставление дополнительного оплачиваемого
отпуска
300
10
Банкеты с приглашением всех сотрудников в
праздничные дни (день рождения фирмы, Новый
год, День нового сотрудника)
Обязательно
11
Скидки при покупке собственного банковского
продукта
Обязательно
В заключение необходимо подчеркнуть, что о существующих в ПАО
«Сбербанк России» технологиях мотивации нужно постоянно напоминать
работникам, иначе о них забудут, или будут воспринимать их как само собой
разумеющееся, и следовательно эффект от такой системы мотивации
73
пропадет.
Кроме того, время от времени систему мотивации персонала ПАО
«Сбербанк России» нужно пересматривать, так как меняется отношение
сотрудников к этой системе, в силу возраста, изменения структуры
сотрудников и т.п.
План мероприятий по совершенствованию системы мотивации
персонала ПАО «Сбербанк России» представлен в Приложении 2.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных
мероприятий
Совершенствование методов экономического стимулирования
персонала ПАО «Сбербанк России» должно основываться на установлении
зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же
эффективностью труда самого работника.
Увеличение прибыли после реализации предложенных мероприятий
происходит в результате: повышения мотивации сотрудников и как
следствие повышение производительности труда.
Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были
заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное
отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники
станут более активными.
Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и
направлены на увеличение выручки и прибыли.
Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить
среднегодовую выручку на – 10 %.
Исходя из отчета о прибыли и убытках исследуемого отделения ПАО
«Сбербанк России» за 2017 год выручка до проведения проектных
мероприятий составляла 34 605 000 рублей.
Рассчитаем затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию
технологий мотивации персонала ПАО «Сбербанк России»