64
В приказе, который издается каждый месяц, обязательно должны
присутствовать такие пункты, как:
- Сумма фонда оплаты труда;
- Коэффициент изменения заработной платы.
Данная система оплаты труда призвана для того, чтобы стимулировать
трудовую деятельность работников предприятия, улучшать её качество, если
же этого не происходит и производительность снижается, то соответственно
уменьшается и заработная плата.
Таким образом, при данной системе оплаты труда, в каждом
последующем квартале образуется новый оклад работника повышенный или
пониженный, исходя из результатов прошлого месяца. В зависимости от
изменения величины определенного показателя (рост прибыли,
рентабельность, уменьшение уровня расходов).
При системе оплаты труда, основанной на «скользящих» показателях,
нижней границей заработной платы является оклад, прописанный в штатном
расписании, верхняя же граница не предусмотрена.
Так нижняя граница оклада, которую целесообразно предложить
ввести в АО «Тинькофф банк»представлена в таблица 5.
Таблица 5
Нижняя граница оклада
Показатель
Кредитный
эксперт
Старший
кредитный
эксперт
Ведущий
кредитный
эксперт
Оклад
15000
17000
19000
Данная системы нацелены на то, что каждый работник стремится
работать как можно более эффективно, так как от этого зависит его
заработок. Представленная система являются наименее использующейся
современными предприятиями, но это не значит, что она наименее
эффективна. Система «плавающих» окладов направлена на достижение
максимального результата деятельности. Её высокая результативность
65
возможна благодаря тому, что наниматель воздействует на интерес
сотрудника к работе посредством его же оклада. В этом случае сотрудник
постарается проложить максимальные усилия и сделать все от него
зависящее, чтобы повлиять на собственный заработок. Рекомендованная
система в определённой мере дает работнику право самому решать сколько
он хочет получить денежных средств за свой трудовой вклад. И здесь уже он
сам решает работать ли ему с высокой производительностью или не
прикладывать никаких усилий. Есть лишь одна проблема, которая должна
решаться на предприятии индивидуально, она связана с тем, что не всегда
работник виноват в низком результате деятельности предприятия, это
касается каких-либо простоев (к примеру, задержали поставку материалов).
Для решения проблемы неэффективного использования оплаты труда в
АО «Тинькофф банк»необходимо внедрить определенные новшества.
В таблице 6 предложены проценты увеличения/сокращения оклада
работников исходя из различных критериев.
Таблица 6
Примерные критерии оценки труда, с целью установления
«плавающих» окладов
Критерий оценки эффективности
Процент
увеличения
(сокращения)
плана
Процент
увеличения
(сокращения)
Оклада
Перевыполнение / недовыполнение плана
продаж
10% / -10%
10% / -10%
Наличие/отсутствие дисциплинарного
взыскания
-
5%
Увеличение/сокращение доходности ( IRR)
10%/ -10%
10% / -10%
Для изменения системы оплаты труда предприятия на систему
«плавающих» окладов необходимо в первую очередь ввести критерии
оценки, влияющие на изменение заработной платы.
Произведём расчет возможных коэффициентов увеличения окладов
работников при внедрении новой системы оплаты труда. Образующим
66
показателем на данном предприятии является производительность труда,
которая применяется к фонду заработной оплаты в соотношении 1:1, то есть
на каждый 1% прироста производительности труда, заработная плата
увеличивается на 1% при условии выполнения плана. Так если работники
предприятия за текущий месяц повышают свою производительность на 7 %,
то из этого следует что прирост оклада прошлого месяца составит 7%.
Таблица 7
Расчет окладов для сотрудников «АО но Тинькофф банка» по
системе «плавающих» окладов
Увеличен
ие/сниже
ние
производ
ительност
и, %
Кредитный
эксперт
Старший
кредитный
эксперт
Ведущий кредитный
эксперт
перевы
полнен
ие по
Объему
перев
ыполн
ение
по
доходн
ости и
объему
перевы
полнен
ие по
Объему
перевы
полнен
ие по
доходн
ости и
объему
перевыпол
нение по
Объему
перевыполн
ение по
доходности
и объему
1
15150
15300
17170
17340
19190
19380
2
15300
15600
17340
17680
19380
19760
3
15450
15900
17510
18020
19570
20140
4
15600
16200
17680
18360
19760
20520
5
15750
16500
17850
18700
19950
20900
6
15900
16800
18020
19040
20140
21280
7
16050
17100
18190
19380
20330
21660
8
16200
17400
18360
19720
20520
22040
9
16350
17700
18530
20060
20710
22420
10
16500
18000
18700
20400
20900
22800
11
16650
18300
18870
20740
21090
23180
12
16800
18600
19040
21080
21280
23560
13
16950
18900
19210
21420
21470
23940
67
Данная системы оплаты труда имеют стимулирующий характер,
влияют на желание сотрудника работать более производительно. Эта система
организации оплаты труда являются наиболее перспективными основаны на
разделении фонда заработной платы в зависимости от вложенного труда, а
также производительности работников. Такая система являются более
предпочтительна для «АО но Тинькофф банка», потому что оплата труда
производится после того, когда уже известны конкретные результаты. Более
того заработок работника напрямую от нее зависит, а значит степень
реализации его квалификационных качеств будет максимально. Используя
эту систему «АО но Тинькофф банка»получает не только конкурентоспособные
оклады на рынке труда, но и дополнительные рычаги воздействия на
трудовой процесс и производительность труда каждого кредитного эксперта.
Данная система не только определяют ритмичность работы организации и
стабильное повышение результатов её деятельности, но и дают возможность
работникам самостоятельно влиять на величину своего заработка
доступными ему средствами: применением новых методов работы,
улучшением собственной эффективности. Это и является лучшим стимулом
хорошей работы, так как сотрудник осознаёт, что его заработная плата
зависит только от него самого.
3.2. Разработкарекомендаций по развитию технологий стимулирования
персонала Банка
Рекомендациями АО «но Тинькофф банк»по совершенствованию
морального и социального стимулирования персонала (а именно кредитных
экспертов ) являются:
1) Оплата медицинских услуг. Сюда может входить оплата договоров
по оказанию медицинских услуг сотрудников «АО но Тинькофф банка», оплата
медицинских услуг, оказываемых сторонними лечебными учреждениями и
оплата дорогостоящего лечения. Наличие такого фонда обеспечивает
68
гарантии продолжительной занятости специалистов, снижает расходы на
оплату листков нетрудоспособности, так как позволяет провести
профилактику заболевания.
2) Оплата культурно-оздоровительных мероприятий. Мероприятия,
приуроченные к государственным праздникам, праздникам Банка,
спортивным мероприятиями.
Такие мероприятия также могут проводиться в домах отдыха. От
четырех раз в год сотрудников «АО но Тинькофф банка»предоставляются
путевки (выходного дня, праздничные) для выборочного поощрения своих
служащих. При спортивных мероприятиях отделы соревнуются между собой
в различных видах спорта, что подкрепляет дружескую атмосферу внутри
отдела, формирует единый боевой дух, является возможностью снять стресс.
Сотрудники могут брать с собой членов семей, путевки предлагаются по
льготной цене.
3) Материальная помощь работникам «АО но Тинькофф банка»для
компенсации затрат на улучшение жилищных условий. Такая помощь может
обеспечиваться для семей с жилищной площадью менее 15 кв. на человека,
при условии работы одного из члена семьи не менее 5 лет на службе в «АО
но Тинькофф банка».
Также сотрудникам могут выдаваться кредиты под небольшой
процент с удобными условиями выплаты. Подобного рода помощь
предполагает привлечение специалистов на длительное время. Работодатель
получает гарантии длительной занятости работника, а у работника
поддерживается чувство уверенности в будущем.
4) Страхование жизни и здоровья служащих «АО но Тинькофф банка»от
несчастных случаев в связи с исполнением трудовых обязанностей (при
установлении инвалидности: I группы - 25 должностных окладов, II группы -
15 должностных окладов, III группы - 7,5 должностного оклада, при
причинении тяжкого вреда здоровью - 3 должностных оклада, при
причинении средней тяжести вреда здоровью - 1,5 должностного оклада). По
69
субъективному мнению, такого рода гарантии являются первоочередными
при оценке значимости социального пакета для работника.
5) Компенсация расходов, связанных с переездом работника и членов
его семьи в другую местность при переводе работника на работу в другое
структурное подразделение Банка России, возмещение расходов, связанных
со служебными командировками. Такая мера позволит спокойно реагировать
сотрудникам на ротацию с территориальным изменением места.
6) Оформление дополнительного пенсионного обеспечения.
Дополнительное пенсионное обеспечение – залог уверенности в будущем для
работников.
7) Стимулирующие выплаты. Ежемесячная премия, премия за
истечение года, поощрительные выплаты, выплаты к отпуску,
единовременная выплата при выходе на пенсию по старости; материальная
помощь при чрезвычайных обстоятельствах и в иных случаях, премия при
награждении ведомственной наградой «АО но Тинькофф банка»; премия к
юбилейной дате.
Такая помощь относится, все же, к методам монетарного
стимулирования. Опираясь на зарубежный опыт и опыт крупных компаний
России, можно отметить целесообразность распространения «праздничных»
выплат. Это поддерживает хороший социально-психологический климат,
чувство значимости у сотрудника.
8) Издание корпоративной газеты на уровне Макрорегиона или
Регионального представительства АО «но Тинькофф банка». Мотивация
персонал будет осуществляться с помощью реализации следующих функций
СМИ:
А). Вдохновение успехом, нематериальная мотивация – поощрение за
заслуги, проповедование компанией общих высоких ценностей, на которых
строится корпоративная культура. Именно корпоративные ценности
наполняют работу смыслом и являются связующим элементом внутренних
коммуникаций. Поощряемые качества личности и проповедуемые ценности в
70
публикациях: ответственность, эффективность работы, постоянное развитие,
введение инноваций, семейные ценности, активная жизненная позиция,
профессионализм, мастерство, инициативность, отзывчивость,
доброжелательность, требовательность к себе и подчиненным,
компетентность в рабочих вопросах, творческий подход к разным ситуациям,
целеустремленность и др.
Б). Эффект обратной связи – осуществление двусторонней
коммуникации. Он предполагает непосредственное участие читателя в
формировании материала для печати: отклики, комментарии, рекомендации,
вопросы, заметки и репортажи, написанные не сотрудниками пресс-центра, а
рядовыми работниками. Эта рубрика позволяет каждой личности
почувствовать причастность к крупной компании, частью которой она
является.
В). Забота о персонале – опека, выработка у сотрудника ощущения
причастности к коллективу. Осуществление заботы о персонале на
предприятии (согласно публикуемым материалам) является не менее важным
атрибутом корпоративной политики.
Г). Консолидация коллектива – создание единства внутри компании.
Эта функция в той или иной мере выполняется при описании любого
корпоративного мероприятия, но в чистом виде ее можно увидеть в
поздравлении сотрудниц компании с Международным женским днем.
Д). Возможность для сотрудников реализовать свои идеи рождает
чувство причастности к общему делу. Сотрудники, имея возможность
предлагать и реализовывать свои идеи, вносят вклад в развитие предприятия.
В то же время, зная об их собственной внедренной в производство идее, они
выражают большую лояльность ко всей организационной структуре,
ощущают себя ее частью.
Е). Формирование положительного имиджа компании в глазах
сотрудников, клиентов, акционеров вызывает чувство гордости за свою
компанию, свой коллектив. Чем больше гордости за свою компанию
71
испытывает сотрудник, тем благосклоннее он относится к некоторой
идентификации с ней, соответственно, тем более развито его корпоративное
мышление.
Ж). Публичный диалог между руководством, подчиненными, внешним
окружением компании – единство группы, возможность вести переговоры,
спрашивать совета, давать рекомендации на страницах издания.
Выводы по главе 3
Рекомендациями для АО «но Тинькофф банк»по совершенствованию
морального и социального стимулирования персонала (а именно кредитных
экспертов ) являются:
1) Оплата медицинских услуг. Сюда может входить оплата договоров
по оказанию медицинских услуг сотрудников «АО но Тинькофф банка», оплата
медицинских услуг, оказываемых сторонними лечебными учреждениями и
оплата дорогостоящего лечения. Наличие такого фонда обеспечивает
гарантии продолжительной занятости специалистов, снижает расходы на
оплату листков нетрудоспособности, так как позволяет провести
профилактику заболевания.
2) Оплата культурно-оздоровительных мероприятий. Мероприятия,
приуроченные к государственным праздникам, праздникам Банка,
спортивным мероприятиями.
3) Материальная помощь работникам «АО но Тинькофф банка»для
компенсации затрат на улучшение жилищных условий. Такая помощь может
обеспечиваться для семей с жилищной площадью менее 15 кв. на человека,
при условии работы одного из члена семьи не менее 5 лет на службе в «АО
но Тинькофф банка».
4) Страхование жизни и здоровья служащих «АО но Тинькофф банка»от
несчастных случаев в связи с исполнением трудовых обязанностей (при
72
установлении инвалидности: I группы - 25 должностных окладов, II группы -
15 должностных окладов, III группы - 7,5 должностного оклада, при
причинении тяжкого вреда здоровью - 3 должностных оклада, при
причинении средней тяжести вреда здоровью - 1,5 должностного оклада). По
субъективному мнению, такого рода гарантии являются первоочередными
при оценке значимости социального пакета для работника.
5) Компенсация расходов, связанных с переездом работника и членов
его семьи в другую местность при переводе работника на работу в другое
структурное подразделение Банка России, возмещение расходов, связанных
со служебными командировками. Такая мера позволит спокойно реагировать
сотрудникам на ротацию с территориальным изменением места.
6) Оформление дополнительного пенсионного обеспечения.
Дополнительное пенсионное обеспечение – залог уверенности в будущем для
работников.
7) Стимулирующие выплаты. Ежемесячная премия, премия за
истечение года, поощрительные выплаты, выплаты к отпуску,
единовременная выплата при выходе на пенсию по старости; материальная
помощь при чрезвычайных обстоятельствах и в иных случаях, премия при
награждении ведомственной наградой «АО но Тинькофф банка»; премия к
юбилейной дате.
8) Издание корпоративной газеты на уровне Макрорегиона или
Регионального представительства «АО но Тинькофф банка».
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Функционирование но производства всегда но связано с но людьми, которые
но работают на но предприятии. Правильные но принципы организации но производства
играют, но конечно же, но важную роль, но но производственный но успех зависит но от
конкретных но людей, их но знаний, компетентности, но квалификации, дисциплины,
но мотивации. Организация но труда на но предприятии призвана но создавать
нормальные но для человека но условия труда, но заинтересованность работника но в
результатах но труда и но в результатах но работы предприятия. но Кроме того,
но организация труда но призвана создавать но на предприятии но системы труда,
но повышающие доход но предприятия. Мотивация но является одним но из основных
но факторов, определяющих но эффективность трудовой но деятельности.
Руководителю, но важно понимать, но какой именно но мотив, какая
но потребность имеет но значение для но его персонала, но что наиболее но актуально в
но текущий момент. но Так для но одного сотрудника но важно финансовое
но вознаграждение, а но для другого но более важно но такой фактор, но как условия но труда,
признание. но Для того но чтобы осознать, но каким образом но замотивировать каждого
но конкретного сотрудника, но нужно понимать но не только но его актуальные
но потребности, знать, но какие способы но мотивации будут но эффективнее и но станут
лично но значимыми для но каждого сотрудника, но но и но учитывать его но природный
потенциал, но на который но можно и но нужно опираться. но Для этого но необходимо
уметь но правильным образом но оценивать свой но персонал.
Чтобы но работать эффективно, но сотруднику необходимо но любить свою
но работу, а но для этого но компании нужно но любить сотрудника. но
Механизм но мотивации в но системе управления но персоналом на
но предприятии недостаточно но хорошо развит. но Анализ уровня но мотивации
управленческого но состава и но простых работников но показал, что но рядовые
сотрудники но замотивированы намного но хуже, чем но управленческий персонал. но
Эффективность но мотивационной системы но в практической но деятельности
во но многом зависит но от органов но управления, работников но аппарата управления,