54
При оценке мотивационной системы персонала не достаточно
перечислить систему и методы стимулирования, необходимо знать, как они
работают. В этом может помочь персонал предприятия.
Для оценки эффепктивности примменяемых методов мотивации
персонала АО «Тинбкофф Банк» проведем опрос сотрудников банка.
Разработанная небольшая анкета представлена в Приложении.
Анкета является самостоятельной и очень распространенной формой
опроса. Преимуществом данного метода является то, что в результате
обработки ответов может быть получена количественная, статистическая
характеристика изучаемого явления, выявлены и смоделированы причинно-
следственные связи. Данный метод, так как он достаточно прост при
проведении и не требует специальных навыков от интервьюера в отличие от
остальных методов. Главной трудностью при проведении анкетирования
является правильное составление вопросов, а также выбор репрезентативной
выборки.
Проведенное анкетирование позволяет осуществить индивидуально-
личностный подход к решению задач.
Всего процедуру анкетирования прошли 62 респондента - кредитных
специалистов потребительского кредитования АО «но Тинькофф банк».
Все рисунки (графики, гистограммы, таблицы) выполнены на основе
обработанных анкетных данных, используемых в исследовании.
На рисунках 4 и 5 отражен контингент работников, их возраст (рис.4),
уровень образования (рис. 5).
55
Рисунок 4- Возрастной состав опрошенных
Рисунок 5- Уровень образования опрошенных
Следует также отметить, что 94 % сотрудников — женщины, что
обусловлено спецификой деятельности (рис.6).
Рисунок 6- Половая принадлежность опрошенных
56
В таблице 3 представлено движение персонала (кредитных экспертов
банка «АО но Тинькофф банк». за 2015-2017 гг.)
Количество уволенных сотрудников по собственному желанию в
течение последних трех лет остается на примерно одинаковом уровне. (2017
год - 18 человека, 2016 год – 14 человека, 2015 год – 17 человек).
Среднесписочное количество персонала оставалось в среднем на
уровне 63-75 человек.
Особенно критичным является коэффициент текучести кадров (в 2015 –
26%, в 2016 - 21%, в 2017 году – 30%).
Таблица 3
Показатели движения персонала «АО но Тинькофф банк» за 2015-
2017 гг.
Показатель
2015
2016
2017
Численность промышленно-производственного
персонала на начало года
81
75
65
Приняты на работу
35
86
59
Выбыли
41
96
62
В том числе:
по собственному желанию
17
14
18
уволены за нарушение трудовой дисциплины
3
1
1
Численность персонала на конец года
75
65
62
Среднесписочная численность персонала
78
70
63,5
Коэффициент оборота по приему работников
(Количество принятого персонала на
работу/Среднесписочная численность
персонала)
45%
123%
93%
Коэффициент оборота по выбытию работников
(Количество уволившихся
работников/Среднесписочная численность
персонала)
53%
137%
98%
57
Коэффициент текучести кадров (Количество
уволившихся работников по собственному
желанию и за нарушение трудовой
дисциплины/Среднесписочная численность
персонала)
26%
21%
30%
Коэффициент постоянства кадров (Количество
работников, проработавших весь
год/Среднесписочная численность персонала
предприятия)
104%
107%
102%
Прежде всего, следует рассмотреть результаты оценки сотрудниками
существующей системы стимулирования, в которую входят материальное
вознаграждение, социальный пакет и моральное стимулирование (рис.7).
Рисунок 7- Существующая система стимулирования (по
пятибалльной шкале в %)
В анкете респондентам было предложено оценить по пятибалльной
шкале существующую систему стимулирования. Рассматривая результаты,
отраженные на рисунке 8, можно увидеть, что материальным
вознаграждением удовлетворены в полной мере (поставили 5 баллов) 3 %
респондентов, 9 % оценили его на «4», и 39% анкетируемых выразили
58
полную неудовлетворенность существующим материальным
вознаграждением.
Удовлетворенность сотрудников социальным пакетом также оказалась
неудовлетворительной — 44 % респондентов оценили содержание
социального пакета на 1 балл и на 2, по 22 % соответственно. Лишь 13 %
выразили полную удовлетворенность социальным пакетом.
В отношении морального стимулирования картина несколько иная, она
во многом определяется взаимоотношениями сотрудников на местах, т.к.
единой концепции в области морального стимулирования Банк на
сегодняшний день не имеет. Итак, 31 % и 28 % респондентов оценили
моральное стимулирование в 4 и 5 баллов соответственно. не удовлетворены
моральным стимулированием 29% ( 13% поставили по 1 баллу, 16% по 2
балла).
На рисунке 8 изображены в % ответы респондентов, связанные
непосредственно с материальным стимулированием. Опрашиваемым были
предложены варианты возможных изменений в системе материального
стимулирования.
Рисунок 8- Возможные варианты изменения премирования
59
Наиболее значимое для сотрудников сегодня — изменение
существующих окладов – 37,1%, за увеличение оклада и премирования
выступают 48,4% опрошенных, и только 14,5 выступают за изменение
премирования. Также следует отметить, что 52% опрошенных просят ввести
ДМС как материальное стимулирование.
На рисунке 9 представлены ответы на вопрос о связи фактических
результатов работы и размером оплаты труда.
Рисунок 9- Связи между размером оплаты труда и фактическими
результатами работы
Так, большинство 52% респондентов отметили что считают главной
причиной неполной реализации своих способностей отсутствие устойчивой
связи между размером оплаты труда и фактическими результатами работы .
Итак, что определить насколько материальная мотивация
соответствует рыночной, проведем сравнение мотивации кредитных
экспертов «АО но Тинькофф банк» с мотивацией кредитных экспертов банков-
конкурентов. Для чего составим таблицу 4
Таблица 4
Сравнение материального стимулирования кредитных экспертов
банков, в руб.
Показатель
«АО
но Тинькофф
банк»
Лето
банк
Хоум
кредит
банк
Альфа
банк
Банк
Русский
Стандарт
Ренессанс
банк
Оклад
60
1) на испытательном
сроке
13000
16500
15000
12700
18000
18000
2) после испытательного
срока
13000
18000
17000
15000
20000
18000
3) оклад старших
кредитных экспертов
15000
0
0
0
22000
23000
4) оклад ведущих
кредитных экспертов
17000
0
0
0
Средняя премия
7000
9000
11000
10000
12000
11000
Средняя заработная
плата на начальном
этапе
20000
25500
26000
22700
30000
29000
Средняя заработная
плата через год работы
20000
27000
28000
25000
32000
29000
Итак, анализ показывает, что средний оклад кредитных экспертов
банков конкурентов составляет 16 040 руб. на испытательном сроке, и 17 600
после испытательного срока. Таким образом, анализ показал, что в среднем
на начальном среднерыночный оклад на 19% выше, чем в «АО но Тинькофф
банк», и на 26% выше после полугода работы.
Таким образом, можно сделать вывод, что основными проблемами в
мотивации «АО но Тинькофф банк» является:
1) неконкурентная материальная мотивация, выражающаяся в
низкой окладной части и низкой возможности заработать себе премию;
2) отсутствие ДМС, как дополнительного стимулирования;
3) как следствие, высокая текучесть кадров.
Все указанные недостатки свидетельствуют о необходимости
разработки путей совершенствования мотивации персонала «АО но Тинькофф
банк».
61
Выводы по главе 2
Существующая в настоящее время система стимулирования персонала
«АО но Тинькофф банка», реализуется и в большинстве отечественных банков,
и включает следующием подсистемы:
- подсистема материального стимулирования, представленная в
первую очередь должностным окладом, надбавками и премиями, позволя-
ющих влиять на совокупный доход сотрудника, обеспечивая вознагражде-
ние, в соответствии с его вкладом в достижение целей банка, а также при-
влекать и удерживать лучших высококвалифицированных специалистов и
руководителей.;
- подсистема аттестации – позволяющая с определенной периодично-
стью проводить оценку деятельности персонала банка;
- подсистема обучения и повышения квалификации сотрудников бан-
ка, способствующая формированию устойчивой мотивации специалистов
банка к непрерывному обучению и обусловленная в основном требования-
ми и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким
уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях;
-подсистема нематериального стимулирования, к которой относятся
организационные и морально-психологические меры, например присужде-
ние баллов за определенный выполненный объем работы, грамоты, почет-
ные знаки, представление к наградам, доска почета и пр.
62
Глава 3. Предложения по совершенствованию технологий
мотивации персоналаАО «Тинькофф банк»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию технологий
материальной мотивации персоналаАО «Тинькофф но банк»
Процесс совершенствования организации оплаты труда должно решать
следующие задачи:
- Повышение заинтересованности каждого работника в выявлении
и максимальном использовании резервов эффективности своей трудовой
деятельности;
- Достижение зависимости суммы заработной платы от
эффективности вклада сотрудников в трудовой процесс, как одного, так и
всего коллектива;
- Оптимизация фонда оплаты труда в соответствии с результатами
деятельности предприятия.
В последнее время все чаще во многих компаниях используется
система «плавающих» окладов. И мы предлагаем ввести данную систему для
«АО но Тинькофф банка».
Данная система оплаты труда периодической корректировке ставки
окладов раз в три месяца. Преимуществами этой системы является то, что на
изменение заработной платы влияют несколько факторов:
- Результаты деятельности работника;
- Прибыль, полученная предприятием;
- Сумма денежных средств, которые могут быть направлены на
оплату труда
.
.
При начислении заработной платы по системе «плавающих» окладов,
важное значение имеет прибыль организации за данный период, трудовой
вклад сотрудников, а также фонд денежных средств, предназначенный для
оплаты труда.
63
Критерии, в соответствии с которыми изменяются оклады, необходимо
прописать в определенных нормативно-правовых актах. К ним можно
отнести перевыполнение(недовыполнение) плана, рост(уменьшение)
дебиторской задолженности, несоблюдение дисциплины, невыполнение
особо важного поручения руководства и т.д. Данные критерии определяют
значимость работника в процессе трудовой деятельности, а также
определяют его зависимость от результатов работы, полученной прибыли и
суммы денежных средств, которая может быть потрачена на оплату труда
работников в определенном месяце.
Система «скользящих окладов» предусматривает, что каждый раз в
конце квартала по результатам труда за расчетный месяц для каждого
работника с учетом установленных критериев формируется новый
должностной оклад на следующий месяц.
На основании результатов оценки критериев деятельности работников
руководитель организации по итогам работы за квартал издает приказ о
размере заработной платы, с которым должны быть ознакомлены и согласны
сотрудники, с учетом установленных критериев.
При данной системе оплаты труда, сумма заработной платы работника
рассчитывается следующим образом:
Оклад работника* коэффициент повышения (понижения) = сумма
заработной платы (1)
Коэффициент повышения(понижения) заработной платы определяется
руководителем самостоятельно, и утверждается приказом. Данный
коэффициент можно определить по следующей формуле:
Коэффициент повышения(понижения) заработной платы =
Сумма средств, направленных на оплату труда/ ФОТ установленный в
штатном расписании (2)